黃琳

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.002

［摘 要］在我國經(jīng)濟體系中，國有企業(yè)一直發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，其財務(wù)管理水平直接關(guān)系著國有資產(chǎn)的保值增值和國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。然而，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入和市場競爭的加劇，國有企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)當今復雜多變的市場環(huán)境，國有企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)型升級財務(wù)管理體系，以提高財務(wù)運作效率、增強風險抵御能力、優(yōu)化決策效果。在此背景下，本文圍繞業(yè)財融合，強調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的緊密聯(lián)系與互動關(guān)系，并探討業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)的管理新模式；重點分析國有企業(yè)當前在業(yè)財融合下存在的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級障礙，并提出升級策略，以期為國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級提供重要的理論指導和實踐參考。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財融合；國有企業(yè)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

長期以來，很多國有企業(yè)的財務(wù)管理局限于傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)報告，缺乏與業(yè)務(wù)深度融合的戰(zhàn)略視角和數(shù)據(jù)支持。面對全球市場的激烈競爭和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的深刻變革，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)新的經(jīng)濟發(fā)展要求，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合已然成為推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵所在。如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合并將財務(wù)管理納入戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)運營的全過程，是當前國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要課題。通過將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營相互貫通，國有企業(yè)能夠更好地掌握市場信息，優(yōu)化資源配置，提高決策效率，從而增強競爭力和創(chuàng)新能力。同時，融合后的財務(wù)數(shù)據(jù)也為企業(yè)提供了更全面、準確的信息支持，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題、預測風險，并迅速采取應(yīng)對措施，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

1 業(yè)財融合概述

1.1 業(yè)財融合的概念及特點

業(yè)財融合是綜合化的管理過程，旨在實現(xiàn)業(yè)財雙方的數(shù)據(jù)共享、流程統(tǒng)一、管理協(xié)調(diào)，進而最大化企業(yè)價值。其不是單方面的意向，而是要求兩個部門積極主動地進行溝通交流，相互幫助和促進，實現(xiàn)高效配合。通過將業(yè)務(wù)和財務(wù)部門緊密融合，基于統(tǒng)一的價值目標進行戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和監(jiān)督、決策和評價，使得業(yè)務(wù)部門能夠從財務(wù)數(shù)據(jù)中深入理解業(yè)務(wù)情況，財務(wù)部門能夠從業(yè)務(wù)角度分析經(jīng)濟情況，為決策者提供有價值的信息支持，進而促進企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和價值創(chuàng)造。

業(yè)財融合是一種協(xié)同性強、過程性長、全局性寬、開放性廣的管理模式。協(xié)同性強指業(yè)財融合要求業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間在工作流程和信息共享方面實現(xiàn)深度融合。雙方通過管理協(xié)調(diào)，實現(xiàn)目標一致、信息統(tǒng)一，達成工作協(xié)調(diào)。過程性長指業(yè)財融合是一項長期、持續(xù)推進的管理過程。其面臨理念、技術(shù)、流程等多層面的阻礙，國有企業(yè)需要穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)推進。全局性寬指推進業(yè)財融合時應(yīng)擴大管理范疇。除涉及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財務(wù)工作外，還應(yīng)完善制度設(shè)計、流程梳理、實際操作及信息化建設(shè)等多個方面的工作。開放性廣指業(yè)財融合要打破財務(wù)與業(yè)務(wù)的管理界限束縛，突破企業(yè)固有的運營管理模式，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化靈活選擇適合的管理模型與工具，體現(xiàn)管理的開放性和融合性［1］。

1.2 國有企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

對于國有企業(yè)而言，業(yè)財融合不僅是提高經(jīng)濟效益和競爭力的必要手段，也是推進企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境和實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

首先，市場經(jīng)營環(huán)境日新月異，國有企業(yè)面臨著更多的經(jīng)營壓力。業(yè)財融合可以使企業(yè)管理更細化，將日常業(yè)務(wù)管理與價值管理相結(jié)合，從而更好地適應(yīng)市場的變化，有針對性地制訂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃。其次，在競爭激烈的市場環(huán)境下，控制成本、提高效率成為企業(yè)管理的重要目標。業(yè)財融合可以明確成本費用，并加強成本費用管理，從而使企業(yè)提高管理效率、降低成本、提高經(jīng)濟效益。第三，業(yè)財融合有助于推動企業(yè)全口徑業(yè)務(wù)功能的建設(shè)轉(zhuǎn)型升級。通過深度融合、優(yōu)化管理體系實現(xiàn)精細化管理，解決業(yè)務(wù)管理過程存在的功能不完善、管理不到位等問題。最后，企業(yè)在業(yè)務(wù)與財務(wù)上達到深度融合，實現(xiàn)信息共享與協(xié)同，有助于企業(yè)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高運營效率和企業(yè)管理水平，規(guī)避傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在職能和功能方面的局限，助力國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

2 業(yè)財融合下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的障礙

2.1 業(yè)財系統(tǒng)對接不協(xié)調(diào)

業(yè)財融合需要企業(yè)在業(yè)務(wù)與財務(wù)上深度融合，實現(xiàn)信息共享與協(xié)同。然而當前國有企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)難以完全對接，給國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級帶來了阻礙。一方面，業(yè)務(wù)處理涉及多個系統(tǒng)，系統(tǒng)間協(xié)同度低，財務(wù)人員在調(diào)取數(shù)據(jù)時，需要反復切換多個系統(tǒng)，影響工作效率。且分散的數(shù)據(jù)存儲使得財務(wù)數(shù)據(jù)整合和分析變得困難，影響企業(yè)對數(shù)據(jù)的全面把握和準確分析。另一方面，財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在標準化差異，導致信息資源利用難度較大。財務(wù)人員難以直接利用業(yè)務(wù)資料，需要進行煩瑣的整理和轉(zhuǎn)化，將原始數(shù)據(jù)加工處理成財務(wù)報告，導致決策執(zhí)行不夠高效。

2.2 業(yè)財組織架構(gòu)不完善

為實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合與協(xié)作，企業(yè)需要從職能和管理機制等多個方面建立完善的組織架構(gòu)，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級提供組織保障。但目前，部分國有企業(yè)并未針對業(yè)財融合實施組織架構(gòu)優(yōu)化，導致業(yè)財組織架構(gòu)不完善。在職能層面，部分國有企業(yè)將財務(wù)職能重心落在戰(zhàn)略財務(wù)、核算財務(wù)上，忽視了業(yè)務(wù)財務(wù)的建設(shè)。近年來，很多財務(wù)人員在完成財務(wù)記賬、報表結(jié)算、納稅申報等會計工作的同時，能夠有意識地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策，但仍然缺乏對業(yè)務(wù)的深入理解，難以從業(yè)務(wù)角度分析企業(yè)需求，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。在管理機制層面，當前的業(yè)財組織架構(gòu)部門間缺乏有效的橫向連接。部門管理按照不同的管理職能劃分，涇渭分明、互不干涉。在這種情況下，業(yè)財各部門難以實現(xiàn)高效溝通與協(xié)作。

2.3 業(yè)財關(guān)注目標不一致

國有企業(yè)業(yè)財融合實施過程中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的關(guān)注目標存在較大的差異。業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)績增長和指標完成率，以結(jié)果為導向，著眼于業(yè)務(wù)發(fā)展和市場份額的增加。而財務(wù)部門則更加關(guān)注企業(yè)的成本、投入和收益，以財務(wù)數(shù)據(jù)為導向，著眼于資金的使用和財務(wù)穩(wěn)健性。這種關(guān)注目標的差異性，加劇了業(yè)財融合的難度，易引發(fā)業(yè)財部門之間的管理沖突。一是績效評估沖突。由于關(guān)注目標不同，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門對績效的評估標準有著不同的理解和側(cè)重。這會導致績效評估結(jié)果不一致，進而影響績效評估的激勵效果。二是決策不協(xié)調(diào)。在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃時，由于關(guān)注目標不同，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門可能會對同一事項持有不同的意見，導致決策不協(xié)調(diào)，影響企業(yè)整體決策效率。三是報表和數(shù)據(jù)差異。關(guān)注目標不同使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門對數(shù)據(jù)的要求和使用方式不同，會導致數(shù)據(jù)報表的格式和內(nèi)容存在差異，造成信息共享和交流的困難。

2.4 業(yè)財流程控制不到位

國有企業(yè)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)流程的把控，集中于事后核算控制，缺乏對業(yè)務(wù)流程的事前審批、事中控制和事后反饋及分析。缺乏事前及事中的控制，導致財務(wù)人員無法主動參與業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點的管控，在業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)風險漏洞時無法第一時間發(fā)現(xiàn)并及時采取控制措施。如欠缺費用監(jiān)控，導致費用超標；欠缺資金監(jiān)控，導致資金支出異常等。缺乏事后反饋和分析會導致業(yè)財雙方無法針對業(yè)務(wù)流程中的實際問題總結(jié)經(jīng)驗、持續(xù)優(yōu)化，也無法為管理層提供可靠的業(yè)財信息和促進業(yè)財融合的決策支持。

3 業(yè)財融合下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級策略

3.1 基于業(yè)財一體化優(yōu)化設(shè)計信息系統(tǒng)

國有企業(yè)應(yīng)考慮自身業(yè)務(wù)規(guī)模、系統(tǒng)復雜性以及管理層級和管理范圍，建立符合自身需求的業(yè)財一體化信息系統(tǒng)。

首先，基于目標業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)財系統(tǒng)間的標準差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，建立數(shù)據(jù)接口。建立數(shù)據(jù)字典和數(shù)據(jù)映射表，明確數(shù)據(jù)字段的含義和對應(yīng)關(guān)系，明確各系統(tǒng)使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互通和共享。同時，設(shè)計系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)連接接口，使不同系統(tǒng)間能夠?qū)崟r交換數(shù)據(jù)。財務(wù)人員可通過財務(wù)系統(tǒng)直接獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)處理的時間和工作量。

其次，利用數(shù)據(jù)庫和云計算技術(shù)強化數(shù)據(jù)集成，降低數(shù)據(jù)處理難度。將分散存儲在不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行集成，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，使財務(wù)人員可以從數(shù)據(jù)庫中獲取所有需要的數(shù)據(jù)，減少整理和轉(zhuǎn)化的時間，提高數(shù)據(jù)整合和分析的效率。同時，利用云計算技術(shù)快速分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，實現(xiàn)跨地域和跨部門的數(shù)據(jù)共享，為決策提供更精準的支持［2］。

最后，基于國有企業(yè)自身業(yè)務(wù)的實際需要，建立移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。為業(yè)財雙方建立線上移動處理平臺。為財務(wù)人員提供移動審批和申請功能，使其可以隨時隨地處理業(yè)務(wù)事務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，提高工作效率；為業(yè)務(wù)人員提供數(shù)據(jù)查詢、報銷申請等功能，使其可以通過移動端查看數(shù)據(jù)和報告，提交報銷申請，借此促進業(yè)務(wù)和財務(wù)的密切合作。

3.2 建立稽核審計機制，實現(xiàn)跨部門管理

為實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合與協(xié)作，國有企業(yè)需要建立稽核審計機制來實現(xiàn)跨部門管理，確保業(yè)財融合的順利推進。

首先，建立跨部門稽核審計團隊。第一，組建由財務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)人員組成的跨部門稽核審計團隊。在審計過程中涵蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個方面的內(nèi)容，確保審計的全面性和準確性。第二，制訂年度稽核審計計劃。明確各部門業(yè)務(wù)流程的審計重點和難點問題，確保審計工作具有針對性。第三，強化審計過程中的業(yè)務(wù)參與。在稽核審計過程中，引入業(yè)務(wù)人員參與，讓業(yè)務(wù)人員了解審計的目的和要求，并提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息和解釋，以便審計人員更好地了解業(yè)務(wù)運作和需求。第四，編制稽核審計報告，強化審計結(jié)果落實。審計團隊將審計結(jié)果和建議向高層管理層匯報，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)決策的融合。審計后，團隊要繼續(xù)督促整改意見的落實，確保審計問題得到及時解決和改進，以提高業(yè)務(wù)和財務(wù)的整體水平。

其次，國有企業(yè)還要針對性地解決業(yè)財組織架構(gòu)不完善的問題，進一步為跨部門管理提供保障。第一，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。將財務(wù)部門的重心從戰(zhàn)略財務(wù)和核算財務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財務(wù)，讓財務(wù)人員不僅能運用財務(wù)專業(yè)知識進行財務(wù)分析，還要深入企業(yè)管理，從業(yè)務(wù)角度提升財務(wù)分析的全面性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第二，建立由不同部門人員組成的跨職能項目組。借助項目組建立部門間的橫向連接，消除溝通障礙，促進組織內(nèi)部的橫向溝通。第三，國有企業(yè)應(yīng)鼓勵員工提出管理經(jīng)營方面的改進意見，并將這些意見納入項目組的討論，以不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，推進業(yè)財融合的發(fā)展。

3.3 統(tǒng)一業(yè)財目標，完成總目標層層分解

國有企業(yè)在實現(xiàn)業(yè)財融合的過程中，需要統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標，以保障全企業(yè)的整體運作和發(fā)展。

第一，企業(yè)管理層應(yīng)制定整體的目標，包括業(yè)務(wù)增長目標和財務(wù)穩(wěn)健性目標。這些目標應(yīng)該是具體、可衡量和可達成的，以確保所有部門在同一個大方向下努力。第二，在制定業(yè)務(wù)部門目標時，必須考慮財務(wù)目標，確保業(yè)務(wù)增長的同時能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)穩(wěn)健性。例如，業(yè)務(wù)部門的銷售增長目標應(yīng)該與財務(wù)部門的盈利目標相匹配。第三，明確關(guān)鍵績效指標，并將其貫穿所有部門的目標設(shè)定。關(guān)鍵績效指標應(yīng)涵蓋銷售增長率、成本控制、現(xiàn)金流等。第四，完成指標分解。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門將關(guān)鍵績效指標有效分解，把總目標層層分解轉(zhuǎn)化為各個部門的不同小目標，再由部門負責人分解到個人。例如，降低成本目標，將其分解為控制采購成本、合理領(lǐng)用材料、優(yōu)化項目管理等小目標，分別由采購部門、倉儲部門、項目部門負責。第五，建立相應(yīng)的獎懲機制，激勵和約束部門的績效表現(xiàn)，確保所有部門基于統(tǒng)一業(yè)財目標共同努力。第六，國有企業(yè)還應(yīng)定期針對業(yè)財目標完成情況進行評估和調(diào)整。評估目標的完成情況，實施調(diào)整和優(yōu)化。

3.4 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型

首先，針對缺乏事前及事中控制的問題，國有企業(yè)應(yīng)強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制和指引。第一，制訂全面的財務(wù)轉(zhuǎn)型計劃。明確業(yè)務(wù)目標和財務(wù)戰(zhàn)略，制訂全面的財務(wù)轉(zhuǎn)型計劃，確定業(yè)務(wù)推進過程中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)以及需要進行再造的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)運營，并落實相應(yīng)的資源和投入。第二，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。對于業(yè)務(wù)流程存在缺陷或者未能滿足財務(wù)與業(yè)務(wù)融合需求的部分，進行重新設(shè)計。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行識別與分析，找出缺陷和不符合業(yè)財融合需求的部分；通過流程圖等工具繪制業(yè)務(wù)流程，明確各個環(huán)節(jié)和其所涉及的部門；與財務(wù)部門溝通，了解其在業(yè)務(wù)流程中參與控制的需求和要求；根據(jù)財務(wù)控制需求，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使財務(wù)部門能夠在這些環(huán)節(jié)參與控制；確定財務(wù)部門在每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職責和權(quán)限，以及需要與業(yè)務(wù)部門合作的具體事項。例如，采購流程的重新設(shè)計，關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括采購申請、供應(yīng)商評估、合同談判和簽訂、采購執(zhí)行、驗收入庫及付款。財務(wù)部門需要參與以上環(huán)節(jié)，完成審核和批準采購預算、評估供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定性、建立資金預付的審核機制、參與入庫品成本核算、對付款條件進行審查和審核等工作，確保采購行為符合財務(wù)政策和預算要求，規(guī)避采購過程中的財務(wù)風險［3］。

其次，針對缺乏事后反饋和分析的問題，國有企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)流程完成后，及時進行事后反饋和分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)控制。第一，國有企業(yè)要建立業(yè)財事后反饋機制，明確反饋的內(nèi)容，并確定反饋工作的責任部門和責任人。第二，國有企業(yè)要持續(xù)比較實際與預期之間的差異，總結(jié)管理經(jīng)驗。將實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預期目標進行對比，分析差異和原因。明確業(yè)務(wù)流程和財務(wù)控制執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和不足。根據(jù)對比分析結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗教訓，找出成功因素或失敗原因，并基于總結(jié)的經(jīng)驗教訓制訂優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)控制的方案。

4 結(jié)語

隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和企業(yè)競爭的日益激烈，國有企業(yè)的財務(wù)管理必須適應(yīng)新的發(fā)展要求，實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)管理向業(yè)務(wù)導向、數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型升級。業(yè)財融合為財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級提供了新的機遇和挑戰(zhàn)，只有充分認識到業(yè)財融合的重要性，并采取積極有效的措施，國有企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。

參考文獻

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