［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.034

［摘 要］全面預(yù)算管理是指集團(tuán)公司結(jié)合整體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)單位具體價值預(yù)算分析，充分利用內(nèi)部資源與外部資源，提升財(cái)務(wù)管理有效性。本文以M集團(tuán)為例，對戰(zhàn)略導(dǎo)向下的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理提出可行對策。

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略導(dǎo)向；集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理

［中圖分類號］F81文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

全面預(yù)算管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂全面預(yù)算管理計(jì)劃，實(shí)行預(yù)算管理模式，提出科學(xué)預(yù)算策略，有效運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)和財(cái)務(wù)一體化軟件配置各個資源要素，以量化的模式對集團(tuán)未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃安排，并在預(yù)算執(zhí)行全過程中保持技術(shù)控制和分析，定期組織專業(yè)人員評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不斷優(yōu)化集團(tuán)經(jīng)營活動。因此，集團(tuán)公司應(yīng)在運(yùn)營中把握好戰(zhàn)略導(dǎo)向和預(yù)算管理之間的關(guān)系，高度重視全面預(yù)算管理工作，不斷優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營管理模式，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

1 戰(zhàn)略與全面預(yù)算之間的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略制定著眼于整體和全局，通過目標(biāo)導(dǎo)向協(xié)調(diào)經(jīng)營活動，具有一定的綜合性和系統(tǒng)性，利用長期發(fā)展規(guī)劃確定未來發(fā)展方向、目標(biāo)和路徑，不斷整合事業(yè)部門和職能部門功能，以此應(yīng)對內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。全面預(yù)算管理緊隨戰(zhàn)略導(dǎo)向的步伐，追隨戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的有效手段，能更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理利用數(shù)字將戰(zhàn)略導(dǎo)向量化和細(xì)化，分解為可操作可考核評價的預(yù)算管理模塊，在經(jīng)營過程中制定財(cái)務(wù)作業(yè)指標(biāo)，動態(tài)調(diào)整收入、成本、利潤和投資預(yù)算模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略導(dǎo)向［1］。

2 案例介紹

2.1 企業(yè)概況

M集團(tuán)公司作為一家省級建筑施工企業(yè)，注冊資本超50億元，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)有建筑施工（含基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運(yùn)營）、房地產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、國際工程與服務(wù)貿(mào)易、建筑工業(yè)及物流、金融、勘察設(shè)計(jì)咨詢、建筑勞務(wù)、新能源等。M集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的核心部門是財(cái)務(wù)部門，與融資管委會、黨委會和董事會相聯(lián)系，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際賬務(wù)數(shù)據(jù)核定年度預(yù)算管理報表，并根據(jù)經(jīng)營情況動態(tài)分析預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況，形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，向董事會匯報。同時，為所屬子單位下發(fā)預(yù)算管理指標(biāo)，合理分配管理責(zé)任，科學(xué)制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等方案。

2.1.1 預(yù)算編制

M集團(tuán)公司采用分級編制、逐級匯總的程序編制年度預(yù)算管理計(jì)劃，收集并匯總下屬子公司及總公司的盈虧數(shù)額，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門核對數(shù)據(jù)指標(biāo)，聽取集團(tuán)董事會對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營環(huán)境的初步預(yù)測，編制預(yù)算方案，提出財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。最終形成企業(yè)年度預(yù)算管理計(jì)劃草案，上報至融資管委會、黨委會、董事會，經(jīng)審議批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行［2］。

2.1.2 預(yù)算執(zhí)行

M集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行往往伴隨著預(yù)算監(jiān)督管理，預(yù)算執(zhí)行主要由各子公司落實(shí)，預(yù)算監(jiān)督管理由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，以多種監(jiān)管方式掌握資金動向。各子公司上報月度或季度預(yù)算指標(biāo)完成情況，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門匯總分析，制定改進(jìn)措施。

2.1.3 預(yù)算考核

M集團(tuán)公司主要實(shí)行年終預(yù)算考核，對預(yù)算管理體系和預(yù)算執(zhí)行體系進(jìn)行考核，形成有效的激勵和約束機(jī)制。為預(yù)算考核指標(biāo)劃分權(quán)重，突出預(yù)算重點(diǎn)。依照集團(tuán)所屬各單位報送的預(yù)算執(zhí)行報告，根據(jù)預(yù)算考核原則，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，最后由集團(tuán)管理層針對不足提出改進(jìn)意見。

2.2 全面預(yù)算管理問題

在M集團(tuán)董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，公司財(cái)務(wù)部門不斷優(yōu)化工作機(jī)制，雖已形成了一套比較完整的預(yù)算管理體系，但在實(shí)際經(jīng)營活動中，預(yù)算管理仍存在一些漏洞和問題。

2.2.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算指標(biāo)未能充分融合

M集團(tuán)公司自成立以來不斷完善財(cái)務(wù)管理體系，在結(jié)合全面戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向的基礎(chǔ)上建立了預(yù)算管理體系，盡管企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對于一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)和促進(jìn)作用，但是在預(yù)算管理體系中，預(yù)算指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，輕視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)及其給戰(zhàn)略發(fā)展帶來的影響，使得整個預(yù)算管理體系缺少戰(zhàn)略性，阻礙了公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 全面預(yù)算編制不夠科學(xué)

M集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理中過于依賴歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，偏離集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通常采用傳統(tǒng)增量預(yù)算編制手段，同時在預(yù)算編制內(nèi)容上局限在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)上，缺乏對驅(qū)動企業(yè)價值增值的行業(yè)環(huán)境等非財(cái)務(wù)因素的考慮。預(yù)算體系子項(xiàng)目涵蓋的預(yù)算項(xiàng)目不夠精細(xì)，預(yù)算管理考核體系無法關(guān)聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，存在預(yù)算編制工作不合理問題，仍延續(xù)傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和評估方法，在一定程度上降低了預(yù)算評估結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

2.2.3 全面預(yù)算管理體系不完善

M集團(tuán)公司存在全面預(yù)算管理體系不完善的問題，主要由于財(cái)務(wù)部門缺乏專門的預(yù)算管理人員，職能人員缺少專業(yè)技能培訓(xùn)，同時公司人員流動速度快，財(cái)務(wù)人員對集團(tuán)經(jīng)營情況無法建立深度的了解，難以為預(yù)算編制工作提供全面支持。另外，預(yù)算管理方案編制流程銜接無法得到業(yè)務(wù)等部門的支持，影響了預(yù)算管理的效果。

2.2.4 預(yù)算信息反饋滯后

在M集團(tuán)公司建立全面預(yù)算管理體系后，財(cái)務(wù)部門管理層面存在預(yù)算信息反饋滯后的問題，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)繁雜、經(jīng)營范圍較大，部分業(yè)務(wù)信息層層傳遞耗時較久，不具備時效性和可參考性，極大影響了管理層做出財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

3.1 構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)未來的發(fā)展制定合理的目標(biāo)，并且預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定能夠?yàn)槠髽I(yè)制訂年度發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)有條不紊地開展。在制定目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)從整體的角度來規(guī)劃，對企業(yè)整體擁有的資源進(jìn)行整合，將所有的資源力量集中且盡可能地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中應(yīng)該分析影響企業(yè)未來發(fā)展和未來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素，進(jìn)一步找出企業(yè)在發(fā)展過程中的不足和優(yōu)勢，進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并關(guān)注企業(yè)的優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益的提升。對于M集團(tuán)來說，集團(tuán)主要關(guān)注的是盈利目標(biāo)，盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅是企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求，還是符合國家政策發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理在M集團(tuán)的經(jīng)營過程中雖然取得了一定的成果，但仍存在部分阻礙企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)一步發(fā)展的問題，如預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，相關(guān)工作人員對預(yù)算的重視程度不夠，企業(yè)的預(yù)算體系不夠完善等。這就導(dǎo)致企業(yè)最終的預(yù)算目標(biāo)存在偏差，可能給企業(yè)造成成本升高和預(yù)期營收較低的情況。針對這樣的問題，應(yīng)該從管理層進(jìn)行自上而下的改革，各個部門都應(yīng)該積極地參與到改革中來，讓企業(yè)集團(tuán)在不同的市場發(fā)展形勢下滿足企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)［3］。

3.2 有效開展承接戰(zhàn)略的預(yù)算編制

全面預(yù)算管理應(yīng)注重對戰(zhàn)略的承接和落地，從而保障集團(tuán)公司“戰(zhàn)略+預(yù)算”管控體系的整體性和一貫性。

3.2.1 科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，預(yù)算編制作為促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性不言而喻。首先，企業(yè)要進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定。對于企業(yè)來說這一過程需要嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有明確性、可衡量性、可達(dá)成性、相關(guān)性和時效性。其次，要充分考慮外部環(huán)境的變化，如市場趨勢、政策調(diào)整等因素，使預(yù)算目標(biāo)具有一定的彈性，以應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。最后，企業(yè)在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的過程中，應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)算績效評價體系。通過對各責(zé)任中心和相關(guān)部門的績效進(jìn)行評估，形成有效的激勵和約束機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.2 確定預(yù)算編制要點(diǎn)

首先，明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。預(yù)算編制應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，對各個部門需要完成的目標(biāo)進(jìn)行具體化，進(jìn)而通過預(yù)算的編制與執(zhí)行推動戰(zhàn)略實(shí)施。在明確預(yù)算編制的要點(diǎn)時，需要具備前瞻性，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行具體安排，合理預(yù)測未來的業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)情況。同時，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化市場分析與預(yù)測，在編制預(yù)算時充分了解市場動態(tài)和市場的變化方向。進(jìn)一步掌握市場需求，使企業(yè)對自身的競爭情況有更加深入的了解和認(rèn)識，確保預(yù)算合理。通過分析市場，企業(yè)能夠促進(jìn)自身更加貼近消費(fèi)者的需求。

其次，優(yōu)化資源配置。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制的過程也是自身資源優(yōu)化配置的過程。企業(yè)需要根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)來不斷調(diào)整其對資源的分配，關(guān)鍵就在于集中資源，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重點(diǎn)領(lǐng)域得到足夠的支持，提高資源的利用效率，同時加強(qiáng)對企業(yè)資源使用的監(jiān)督和監(jiān)管，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。在整個預(yù)算編制的過程中，各個階段的調(diào)整也十分重要，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化過程控制與整體調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，建立有效的監(jiān)控機(jī)制，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估。對于出現(xiàn)的偏差要及時調(diào)整，探索改革實(shí)現(xiàn)路徑，確保預(yù)算的執(zhí)行不偏離最終目標(biāo)。企業(yè)的管理者應(yīng)該重視預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋，不斷優(yōu)化預(yù)算管理體系，從整體上促進(jìn)預(yù)算編制的有效實(shí)現(xiàn)。

第三，預(yù)算編制應(yīng)該注重整個預(yù)算計(jì)劃的靈活性。由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境處于不斷的變化之中，如果不關(guān)注市場的變化就會導(dǎo)致企業(yè)計(jì)劃不符合市場要求。因此，在編制預(yù)算時要保持一定的靈活性。在保證總體預(yù)算穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，對部分預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行適時調(diào)整，以應(yīng)對市場變化。這種靈活性可以促進(jìn)企業(yè)的應(yīng)變能力的提升，增強(qiáng)預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義。

最后，員工的參與對于企業(yè)的預(yù)算編制十分重要，企業(yè)應(yīng)提高員工參與度，對于企業(yè)來說員工是其發(fā)展的寶貴資源，員工自身的工作積極性和創(chuàng)造力是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。由此可見，在預(yù)算編制過程中應(yīng)鼓勵員工積極參與，合理采納員工的意見和建議，使預(yù)算更加貼近實(shí)際業(yè)務(wù)需求。通過實(shí)際參與企業(yè)的預(yù)算編制，員工能夠提高自身對企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而提高預(yù)算執(zhí)行的自覺性和有效性。

科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，確定預(yù)算編制要點(diǎn)能夠幫助企業(yè)有效地開展基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算編制。企業(yè)在實(shí)際的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中需要考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)整

3.3.1 確保預(yù)算執(zhí)行剛性

在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中要保持堅(jiān)決的態(tài)度，沒有預(yù)算就不能支出，沒有做過預(yù)算計(jì)劃的項(xiàng)目也不進(jìn)行投資。對于M集團(tuán)來說，不斷加大執(zhí)行力度能夠更好地保證企業(yè)的預(yù)算管理合規(guī)，并能夠在一定程度上保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情況下，預(yù)算管理的要求傳達(dá)至各個部門之后，各個部門就應(yīng)該根據(jù)自身的工作效率情況對公司的預(yù)算做出響應(yīng)。

3.3.2 建立預(yù)算分析制度

首先，關(guān)注企業(yè)的實(shí)際情況。從實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行相關(guān)預(yù)算分析制度的制定，同時明確分析周期、分析內(nèi)容和分析方法，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時反饋企業(yè)內(nèi)部存在的問題和偏差，進(jìn)一步調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。其次，要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的監(jiān)控機(jī)制對預(yù)算執(zhí)行實(shí)施監(jiān)管，監(jiān)管內(nèi)容主要是對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時跟蹤和監(jiān)控。通過及時獲取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，進(jìn)而及時采取措施調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。第三，關(guān)注預(yù)算調(diào)整機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。在市場環(huán)境、經(jīng)營模式發(fā)生變化時，企業(yè)應(yīng)該及時對預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和改變，以保證最終的預(yù)算符合市場環(huán)境變化趨勢。最后，提高預(yù)算分析質(zhì)量。提高預(yù)算分析質(zhì)量能夠進(jìn)一步確保分析的準(zhǔn)確性，也就能夠使企業(yè)用更少的預(yù)算完成最終的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3.4 完善全面預(yù)算管理考核制度

預(yù)算管理的績效考核制度對于企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施效果有極大的影響，不僅能夠在一定程度上督促各個部門完成實(shí)際工作，還能夠使企業(yè)具體量化各個部門的工作完成情況。M集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算考核的過程中應(yīng)該將預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最終的預(yù)算管理考核和業(yè)績考核的統(tǒng)一［4］。

3.5 建設(shè)全面預(yù)算管理信息化體系

M集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化，需要建立完善的信息化基礎(chǔ)設(shè)施，運(yùn)用基礎(chǔ)設(shè)施來保證各個部門在溝通時更加高效，進(jìn)一步為企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理提供完備的數(shù)據(jù)信息。同時，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況和行業(yè)特點(diǎn)選擇預(yù)算管理軟件，通過相關(guān)軟件進(jìn)行企業(yè)的實(shí)際預(yù)算編制、分析和調(diào)整，進(jìn)而提升工作效率。另外，為了更好地普及信息化體系，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用和操作能力，使他們能夠利用信息化工具開展預(yù)算管理工作。企業(yè)還應(yīng)建立完善的預(yù)算信息化管理制度，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限。

4 結(jié)語

預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展過程中的重要組成部分，企業(yè)應(yīng)該重視預(yù)算管理對于集團(tuán)的經(jīng)營管理的重要性。良好的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營、建立科學(xué)的預(yù)算管理體系，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種工具，在實(shí)施過程中需要關(guān)注內(nèi)部體系的建設(shè)、外部市場的變化等內(nèi)容。通過建立完善的管理制度和有效的激勵機(jī)制，推進(jìn)預(yù)算管理信息化，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，以促進(jìn)自身競爭力的提升。

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［4］蔡琳. 企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核優(yōu)化策略探析［J］. 投資與創(chuàng)業(yè)，2023，34（24）：94-96.

［作者簡介］嚴(yán)寶平，男，陜西渭南人，西安高新控股有限公司，會計(jì)師，碩士，研究方向：管理會計(jì)。