摘要：在數(shù)字中國和數(shù)字經(jīng)濟的雙重背景下，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，督促國有企業(yè)加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系，有力支撐建設(shè)世界一流企業(yè)。當(dāng)前，各企業(yè)財務(wù)均在探索如何有效開展財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，從各大企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑來看，價值引領(lǐng)型財務(wù)管理體系已成為企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。如何穩(wěn)步有序開展財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展成為各企業(yè)研究的重要課題。本文以國內(nèi)一線城市A國控資本投資有限公司財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐為例，聚焦價值創(chuàng)造，探析財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的整體框架、轉(zhuǎn)型路徑與關(guān)鍵舉措。

關(guān)鍵詞：數(shù)智化；價值引領(lǐng)；業(yè)財數(shù)據(jù)；規(guī)則應(yīng)用

DOI：10.12433/zgkjtz.20241818

在數(shù)字化經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，財務(wù)組織如何進行數(shù)智化轉(zhuǎn)型，并促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展成為企業(yè)研究的重要課題。財政部、國資委陸續(xù)出臺《會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》等指導(dǎo)文件，對企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提出會計數(shù)字化、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的要求。隨著企業(yè)核心財務(wù)管理體系的建成，財務(wù)組織的定位已由結(jié)果反饋轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值引領(lǐng)。同時，財務(wù)管理體系在價值引領(lǐng)轉(zhuǎn)型中，面臨著業(yè)務(wù)快速變化及數(shù)字化浪潮的挑戰(zhàn)，伴隨著人工智能、區(qū)塊鏈、ChatGPT等新興技術(shù)的迅速發(fā)展與逐步推廣，財務(wù)基礎(chǔ)職能將被代替，驅(qū)動財務(wù)整體能力向數(shù)字化能力與財務(wù)專精能力并重發(fā)展。因此，無論是監(jiān)管機構(gòu)政策導(dǎo)向，還是技術(shù)條件日益成熟，建設(shè)以價值引領(lǐng)為核心的財務(wù)數(shù)智化體系，已成為各企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇。

一、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

2022年3月，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，文件著重強調(diào)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，建設(shè)智能化、系統(tǒng)化、深入的、前瞻性數(shù)字財務(wù)系統(tǒng)，要求財務(wù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)生、采集、分類、整合、分析、應(yīng)用等全生命周期管理，充分激活數(shù)據(jù)價值，提升數(shù)據(jù)質(zhì)效。2023年1月，國資委提出 “一增一穩(wěn)四提升” 的總目標(biāo)，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了信息技術(shù)和算法模型支撐。但是部分國有企業(yè)因為自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)收付款、資產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)都存在著業(yè)財融合難度大、業(yè)財流程銜接不暢、信息系統(tǒng)集成度低、一體化管控力度弱等問題，如國有資本投資類企業(yè)，股權(quán)運作、基金投資、培育孵化、價值管理、有序進退等不同業(yè)務(wù)流程都有著各自的標(biāo)準(zhǔn)，無法實現(xiàn)與財務(wù)流程的高效協(xié)同。具體國有資本投資企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)有以下三點：一是財務(wù)戰(zhàn)略定位不合理，無法支撐財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。主要是因為財務(wù)工作重心偏向財務(wù)反應(yīng)、監(jiān)督，并沒有延伸至業(yè)務(wù)前端。雖然設(shè)置了與管理會計關(guān)聯(lián)的崗位，但是多數(shù)財務(wù)人員日常工作都停留在煩瑣復(fù)雜的數(shù)據(jù)匯總、核算業(yè)務(wù)中，并沒有從更高角度、層次分析解讀數(shù)據(jù)信息。二是各下屬單位、各部門間核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，如費用報銷時，缺乏統(tǒng)一的報銷單據(jù)填寫規(guī)則，各部門提交的單據(jù)編制原則差異大，需要財務(wù)人員再次進行信息轉(zhuǎn)換才能進一步開展匯總、審核等工作。三是現(xiàn)有財務(wù)信息化系統(tǒng)功能局限，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)板塊所有系統(tǒng)對接，也無法實現(xiàn)跨部門數(shù)據(jù)信息傳輸、共享，數(shù)據(jù)潛在價值挖掘有限。此外，還有其他人員綜合技能不足、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、業(yè)財融合難度大等缺陷。

二、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型整體框架

財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的整體框架為“核心塑造財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型內(nèi)核，配套構(gòu)筑財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型支撐”。以價值引領(lǐng)為核心，以數(shù)智化為變革手段，重塑以 “專家財務(wù)—共享財務(wù)—業(yè)務(wù)財務(wù)” 三分財務(wù)為核心架構(gòu)的財務(wù)職能體系，明確各財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型方向，進而配套建設(shè)業(yè)財一體化平臺、業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系、數(shù)智化財務(wù)復(fù)合團隊三大財務(wù)轉(zhuǎn)型核心要素，有效支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（一）財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型內(nèi)核：重塑財務(wù)職能體系，明確財務(wù)職能轉(zhuǎn)型方向

隨著財務(wù)共享建設(shè)與財務(wù)專業(yè)化分工，多數(shù)企業(yè)已建成三分財務(wù)的財務(wù)職能體系。但如何以數(shù)智化為變革手段，建成以價值引領(lǐng)為核心的財務(wù)職能體系是各企業(yè)需要攻克的課題?！皟r值引領(lǐng)型” 財務(wù)管理體系需各財務(wù)職能形成合力，協(xié)同支撐業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。在建設(shè) “價值引領(lǐng)型” 財務(wù)管理體系的過程中，各財務(wù)職能定位不同，所以發(fā)揮著不同的核心作用。專家財務(wù)作為財務(wù)體系專家，指引財務(wù)管理體系的發(fā)展方向，在專精財務(wù)管控的同時，應(yīng)立足于企業(yè)整體價值鏈視角開展戰(zhàn)略決策分析，輸出決策洞察建議，支撐管理層戰(zhàn)略決策。業(yè)務(wù)財務(wù)作為最貼近業(yè)務(wù)的財務(wù)伙伴，擔(dān)當(dāng)著業(yè)務(wù)賦能者的角色，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，參與業(yè)務(wù)開展過程，同時以業(yè)務(wù)決策場景為導(dǎo)向，向業(yè)務(wù)輸出有效的業(yè)務(wù)決策建議，支撐業(yè)務(wù)部門進行精準(zhǔn)的決策。共享財務(wù)作為財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型驅(qū)動，不再局限于提供傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)，在應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)提升交易處理自動化水平的同時將持續(xù)進行業(yè)務(wù)范圍拓展，進而驅(qū)動專家財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)進行價值轉(zhuǎn)型。在三分財務(wù)新的職能定位下，將聚焦于數(shù)智化體系建設(shè)與創(chuàng)新管理手段應(yīng)用，充分提升財務(wù)團隊的數(shù)智化能力與專精能力，從而建成 “價值引領(lǐng)型” 財務(wù)管理體系。

（二）財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型支撐：配套轉(zhuǎn)型核心要素，支撐財務(wù)職能高效轉(zhuǎn)型

重塑財務(wù)職能體系需要配套建設(shè)轉(zhuǎn)型的核心要素，才能有效支撐財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。以此為導(dǎo)向配套建設(shè)業(yè)財一體化平臺、業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系、數(shù)智化財務(wù)復(fù)合團隊成為企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵事項。業(yè)財一體化平臺為未來財務(wù)組織實現(xiàn)協(xié)同管理的操作平臺，為實現(xiàn)財務(wù)的高效協(xié)同與敏捷管理，業(yè)財一體化平臺以靈活化為核心，集成前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端財務(wù)專業(yè)應(yīng)用，同時拓展應(yīng)用各類數(shù)字化技術(shù)，支撐財務(wù)數(shù)智化協(xié)同管理與職能拓展；業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系支撐財務(wù)組織構(gòu)建涵蓋業(yè)務(wù)管控規(guī)則、風(fēng)險防控規(guī)則等在內(nèi)的規(guī)則中心，實現(xiàn)高效的交易處理與風(fēng)險管控，為開展有效經(jīng)營分析，輸出支撐業(yè)務(wù)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。數(shù)智化財務(wù)復(fù)合團隊為財務(wù)轉(zhuǎn)型的根本保障，財務(wù)轉(zhuǎn)型需要兼具數(shù)字化與創(chuàng)新力的財務(wù)團隊作為支撐，財務(wù)團隊需具備規(guī)則與模型的數(shù)字化能力，與專精的財務(wù)專業(yè)能力持續(xù)驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型。

三、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑探析

財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型將遵循 “交易處理—業(yè)務(wù)管控—風(fēng)險防控—經(jīng)營分析” 的轉(zhuǎn)型路徑，階段一以財務(wù)共享數(shù)智化轉(zhuǎn)型與價值拓展為核心，階段二以財務(wù)專業(yè)職能業(yè)務(wù)管控數(shù)智化為核心，階段三以全面風(fēng)險防控數(shù)智化轉(zhuǎn)型為核心，階段四以經(jīng)營分析與決策支持轉(zhuǎn)型為核心。四階段涉及的職能體系建設(shè)不必遵循嚴(yán)格的先后順序，但整體建設(shè)路徑呈現(xiàn)先后順序，需穩(wěn)步有序?qū)崿F(xiàn)財務(wù)體系整體的價值轉(zhuǎn)型。

（一）階段一：財務(wù)共享以數(shù)智驅(qū)動與價值拓展為核心，驅(qū)動財務(wù)整體轉(zhuǎn)型

企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型多數(shù)始于財務(wù)共享中心建設(shè)，財務(wù)共享中心成立之初均聚焦于交易處理，但隨著財務(wù)轉(zhuǎn)型與數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用加速，財務(wù)共享中心不再局限于傳統(tǒng)交易處理，而更多承擔(dān)著財務(wù)整體轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動。財務(wù)共享中心逐漸從財務(wù)核算后臺轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動中臺，核心體現(xiàn)為數(shù)智轉(zhuǎn)型與價值拓展，持續(xù)驅(qū)動財務(wù)整體轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享中心將作為財務(wù)整體數(shù)智化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)跑者，隨著共享業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量提升與數(shù)據(jù)獲取范圍拓展，共享業(yè)務(wù)處理與審核規(guī)則構(gòu)建范圍得到拓展，共享中心將構(gòu)建規(guī)則中心支撐交易處理與審核自動化，為會計數(shù)字化與智能化水平提升創(chuàng)造有利條件。財務(wù)共享中心傳統(tǒng)的交易處理未來將聚焦于數(shù)字化規(guī)則管理，共享財務(wù)的工作模式將由人工審核為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則管理為主，因此，共享核算人員規(guī)模將大幅度下降，釋放的人員將聚焦于價值拓展，財務(wù)共享中心將持續(xù)進行業(yè)務(wù)服務(wù)范圍拓展，為專家財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)提供更多的業(yè)務(wù)管控與數(shù)據(jù)處理等拓展服務(wù)，驅(qū)動專家財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)拓展深化業(yè)務(wù)管控、風(fēng)險防控、決策支持等高價值工作，進而促進財務(wù)整體轉(zhuǎn)型。共享財務(wù)借助積累的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，對其他財務(wù)組織進行經(jīng)驗輸出，同時成熟應(yīng)用的數(shù)字化技術(shù)可供其他財務(wù)組織復(fù)用，進而驅(qū)動財務(wù)整體進行高效數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

（二）階段二：財務(wù)組織以業(yè)務(wù)管控為核心，夯實財務(wù)轉(zhuǎn)型中堅力量

在財務(wù)共享中心數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，資金、稅務(wù)等財務(wù)專業(yè)職能將以價值引領(lǐng)為核心，陸續(xù)進行數(shù)智化轉(zhuǎn)型，財務(wù)專業(yè)職能數(shù)智化轉(zhuǎn)型的路徑不盡相同，但在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的同時，均需聚焦財務(wù)專精能力深化，持續(xù)創(chuàng)新管理，引領(lǐng)財務(wù)整體發(fā)展。資金管理未來將由資金運營管理為核心轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑谫Y源統(tǒng)籌為核心，隨著前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與資金數(shù)據(jù)貫通，資金運營側(cè)涉及的管控規(guī)則與模型建設(shè)范圍逐步拓展，資金運營側(cè)管理的自動化水平將持續(xù)提升，為資金管理人員的能力價值聚焦創(chuàng)造條件。企業(yè)將以多元化金融資源統(tǒng)籌為核心，借助金融市場發(fā)展，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，開展多樣的投融資業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的金融價值，并助推業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。稅務(wù)管理未來將由稅務(wù)管控為主轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)稅務(wù)籌劃為主，稅金計算與申報等基礎(chǔ)稅務(wù)管理職能將逐漸被規(guī)則應(yīng)用與自動化技術(shù)所代替。而且稅務(wù)管理未來將在政策研究與稅收籌劃方面提升專精能力，進行精準(zhǔn)的稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)整體稅負，從稅務(wù)管理層面為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

（三）階段三：財務(wù)組織以數(shù)智風(fēng)控為核心，全面防控財務(wù)風(fēng)險

伴隨著交易側(cè)與管控側(cè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型，財務(wù)組織也將同步開展風(fēng)險防控數(shù)智化轉(zhuǎn)型，并持續(xù)提升財務(wù)風(fēng)險的數(shù)智化防控能力，財務(wù)風(fēng)險防控將由以經(jīng)驗為主的被動防控轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為主的主動防控。未來的數(shù)智風(fēng)險防控將以量化管理為核心，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險動態(tài)預(yù)警與監(jiān)控。針對交易側(cè)與管控側(cè)的風(fēng)險場景，清晰定義風(fēng)險點、風(fēng)險描述、風(fēng)險等級，借助系統(tǒng)制定有效的控制措施，同時挖掘財務(wù)風(fēng)險的數(shù)據(jù)特征，支撐構(gòu)建風(fēng)險量化指標(biāo)與風(fēng)險管控規(guī)則。初期結(jié)合風(fēng)控模塊建設(shè)，聯(lián)動業(yè)務(wù)實際發(fā)生過程與量化風(fēng)險管控工具，將風(fēng)險防控前置，與業(yè)務(wù)發(fā)生過程中做好動態(tài)預(yù)警、監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險，對風(fēng)險進行及時處理。遠期基于財務(wù)風(fēng)險事件積累，識別風(fēng)險事件共性特征，搭建數(shù)智風(fēng)控模型，推動風(fēng)險防控規(guī)則自主優(yōu)化，全面支撐財務(wù)風(fēng)險防控數(shù)智提升。

（四）階段四：財務(wù)組織以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，深化決策支持能力

在財務(wù)交易側(cè)、管控側(cè)與風(fēng)險防控實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，財務(wù)組織將聚焦于經(jīng)營分析與決策支持，輸出業(yè)務(wù)決策洞察，從財務(wù)視角深入融合業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。構(gòu)建以業(yè)務(wù)決策場景為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)洞察輸出為核心的經(jīng)營分析體系是未來財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。經(jīng)營分析與決策支持的轉(zhuǎn)型也將遵循兩階段，初期聚焦于構(gòu)建反映業(yè)務(wù)邏輯、核心為經(jīng)營結(jié)果反饋的經(jīng)營分析體系，搭建經(jīng)營分析主題、場景與指標(biāo)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可視化與原因鉆取、挖掘；遠期構(gòu)建以業(yè)務(wù)決策模型為核心的決策支持體系，區(qū)分服務(wù)對象輸出不同層次的業(yè)務(wù)決策洞察；立足于價值鏈整體視角，針對企業(yè)戰(zhàn)略決策場景構(gòu)建決策支持模型，輔助企業(yè)管理層決策，引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展；立足于價值鏈核心活動視角，構(gòu)建以業(yè)務(wù)決策場景為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)決策支持模型，支撐業(yè)務(wù)部門決策。

四、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型保障措施

財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是基于技術(shù)升級的前提下，企業(yè)通過應(yīng)用先進設(shè)備以及技術(shù)系統(tǒng)，為財務(wù)提供智能化轉(zhuǎn)型的條件，提升財務(wù)資本的有效運用，用機器代替人工。結(jié)合財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的框架與路徑，本文提出以下財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型保障建議：

（一）財務(wù)職能體系建設(shè)

在明確財務(wù)轉(zhuǎn)型方向的基礎(chǔ)上，各財務(wù)將首要聚焦于搭建財務(wù)管理體系，針對金融資源管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險管控、經(jīng)營分析等財務(wù)職能，以管理流程與管理工具搭建為核心，一方面，搭建投融資、稅務(wù)籌劃等協(xié)同管理流程，支撐業(yè)務(wù)閉環(huán)管控；另一方面，搭建投融資方案、稅務(wù)籌劃方案、風(fēng)險防控指標(biāo)與管控規(guī)則、經(jīng)營分析指標(biāo)與分析模型等管理工具，作為未來管理體系數(shù)智化的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)團隊復(fù)合能力培養(yǎng)

未來財務(wù)團隊將聚焦于數(shù)字化能力與專精能力，數(shù)字化能力核心為管理并應(yīng)用規(guī)則、模型等數(shù)字化工具的能力；專精能力為稅務(wù)籌劃、金融資源統(tǒng)籌、決策支持測算等強依賴于專家經(jīng)驗的能力。因此，財務(wù)組織需制定有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容與計劃，必要時引入外腦對財務(wù)團隊進行培訓(xùn)，同時結(jié)合內(nèi)部發(fā)展路徑管理機制，從實踐角度提升財務(wù)團隊綜合能力，以支撐財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

（三）業(yè)財一體化平臺建設(shè)

在職能體系建設(shè)與業(yè)財數(shù)據(jù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建業(yè)財一體化平臺，支撐線上閉環(huán)管理體系運行、業(yè)財數(shù)據(jù)線上貫通、管控規(guī)則應(yīng)用、經(jīng)營分析與業(yè)務(wù)決策模型應(yīng)用。企業(yè)需以靈活與拓展性強為核心，建設(shè)數(shù)智化的業(yè)財一體化平臺，同時引入自動化、機器學(xué)習(xí)等數(shù)智化技術(shù)，支撐財務(wù)團隊高效的交易處理、業(yè)務(wù)管控與經(jīng)營分析，逐步積累業(yè)財管理數(shù)據(jù)并挖掘數(shù)據(jù)特征，持續(xù)拓展數(shù)智化技術(shù)的應(yīng)用范圍，進而促進財務(wù)管理智能化水平持續(xù)提升。

五、結(jié)束語

以財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型為手段，構(gòu)建價值引領(lǐng)型財務(wù)管理體系為各企業(yè)未來的重點工作，在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型框架的基礎(chǔ)上，規(guī)劃財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型方向，以建設(shè)財務(wù)職能體系、培養(yǎng)財務(wù)團隊復(fù)合能力、提升業(yè)財數(shù)據(jù)質(zhì)量與建設(shè)業(yè)財一體化平臺為重要內(nèi)容。各企業(yè)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)情況各異，后續(xù)各企業(yè)需多措并舉，以企業(yè)管理特點為基礎(chǔ)，以適配財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型步伐建立價值引領(lǐng)型財務(wù)管理體系，才可于數(shù)字化時代保持穩(wěn)健提升。

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