摘"要：高新技術(shù)企業(yè)一般以某一種或幾種產(chǎn)品、技術(shù)的研發(fā)與推廣為主營業(yè)務(wù)，研發(fā)活動是其最為重要的價值活動之一。研發(fā)需要投入大量的資金，而研發(fā)項目構(gòu)成復(fù)雜性強，涉及會計、稅法、高新技術(shù)企業(yè)認定等不同口徑下的費用歸集與加計扣除，導致成本管理難度較大。數(shù)字經(jīng)濟時代，隨著數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的融合發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)迎來了新的機遇與挑戰(zhàn)。面對嚴峻的市場形勢，高新技術(shù)企業(yè)必須對原有成本管理模式、方法、措施等加以優(yōu)化，保持并提升自身的成本優(yōu)勢，從而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。文章簡單介紹了高新技術(shù)企業(yè)的成本管理特點，主要從思想觀念、管理制度、成本控制、成本預(yù)算等方面討論了當前高新技術(shù)企業(yè)成本管理中的問題，基于此提出了優(yōu)化措施，旨在為高新技術(shù)企業(yè)保持并提升成本優(yōu)勢提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；成本管理；企業(yè)管理

中圖分類號：F275.3""""文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）01-0090-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.01.022

1"引言

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略部署下，我國政府相繼出臺多項政策文件，以強化高新技術(shù)企業(yè)的科技創(chuàng)新主體地位，推動其高質(zhì)量發(fā)展。盡管各行業(yè)領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)遭遇多重超預(yù)期因素的沖擊，其研發(fā)活動受到影響，但政策的持續(xù)發(fā)力以及科技獎勵、激勵機制的不斷完善激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力，拉動全社會研發(fā)投入總量邁向新臺階。

國家統(tǒng)計局初步測算數(shù)據(jù)顯示，2022年我國研發(fā)經(jīng)費投入突破3萬億元大關(guān)，按不變價計算，其增長幅度高于“十四五”規(guī)劃的“全社會研發(fā)經(jīng)費投入年均增長7%以上”。由于部分高精尖行業(yè)供應(yīng)鏈運作受阻，再加上各要素成本持續(xù)走高，高新技術(shù)企業(yè)的成本壓力加大，大批量自我造血能力不足、研發(fā)耗費遠超營收的企業(yè)紛紛倒在行業(yè)“寒風”中，市場淘汰賽或?qū)⒗^續(xù)。如何在合理控制成本的同時強化企業(yè)核心競爭力，形成“自我造血”，對于高新技術(shù)企業(yè)而言至關(guān)重要。

2"高新技術(shù)企業(yè)成本管理特點

高新技術(shù)企業(yè)成本管理不同于一般企業(yè)以控制為主，將經(jīng)濟效益最大化作為成本管理目標，而是強調(diào)核心競爭力的提升，通過加大研發(fā)投入力度實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)的革新，以此形成獨特的競爭優(yōu)勢，獲得生產(chǎn)效率效益提升、產(chǎn)品附加值等價等長遠收益，從而沖抵表面的成本增加。而且，高新技術(shù)企業(yè)成本構(gòu)成中，制造成本占比較低，研發(fā)費用與人工成本占據(jù)較大比例，因此其管控內(nèi)容主要在于降低研發(fā)費用與人力成本。具體研發(fā)方向的確定與市場需求、客戶需求相關(guān)。

對此，企業(yè)也需要關(guān)注市場調(diào)研費用與銷售費用?？刂茖ο蠓矫?，通常以無形資產(chǎn)為主，包括但不限于知識產(chǎn)權(quán)和人力資本?！镀髽I(yè)會計準則第6號——無形資產(chǎn)》詳細規(guī)定了無形資產(chǎn)的會計處理，通過將整個研發(fā)過程劃分為研究階段與開發(fā)階段來分別處理費用化支出與資本化支出，在某部分支出滿足無形資產(chǎn)確認條件時允許其資本化。高新技術(shù)企業(yè)在成本管控中應(yīng)明確區(qū)分費用化支出與資本化支出。

3"高新技術(shù)企業(yè)成本管理中存在的問題

3.1"成本管理觀念滯后

隨著成本管理理論體系的不斷完善和數(shù)字經(jīng)濟時代的發(fā)展，諸多新的成本管理思想及方法工具被逐漸應(yīng)用于企業(yè)管理實踐中，如目標成本法、價值鏈成本法、全生命周期成本法等。企業(yè)成本構(gòu)成的復(fù)雜化與成本管理需求的日益增長要求企業(yè)革新思想觀念，改進管理方法工具。

目前來看，部分高新技術(shù)企業(yè)成本管理觀念仍然落后，難以跟上時代的發(fā)展步伐。企業(yè)領(lǐng)導者、管理者缺乏對現(xiàn)代企業(yè)成本管理的深刻認知，未能把握高新技術(shù)行業(yè)特性，以及企業(yè)與其他類型企業(yè)的成本管理差異，無法將成本管理滲透于企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)當中。財務(wù)人員對于研發(fā)項目專業(yè)知識的學習不夠深入，未能把握相關(guān)政策的新規(guī)定、新要求，無法明確區(qū)分費用化支出與資本化支出，難以站在財務(wù)角度為研發(fā)項目成本管控提供可行的建議。

3.2"成本管理制度不健全

高新技術(shù)企業(yè)成本管理工作的有序開展需要以健全的管理制度加以規(guī)范和約束。但就當前企業(yè)制度建設(shè)情況而言，成本管理制度不健全的高新技術(shù)企業(yè)普遍存在。具體表現(xiàn)為：研發(fā)項目成本管理制度不全，缺乏項目全流程成本管控機制；激勵獎懲制度不全，對于成本的浪費或損失缺少嚴格的處罰，對于在降本增效方面作出重大貢獻的人員獎勵不足［1］。

例如，某高新技術(shù)企業(yè)以汽車發(fā)電機用調(diào)節(jié)器和整流橋的研產(chǎn)銷為主營業(yè)務(wù)，該企業(yè)研發(fā)項目成本管理制度不全主要體現(xiàn)在設(shè)計環(huán)節(jié)，缺少對設(shè)計成本、預(yù)算管控方法及流程的規(guī)范，導致出現(xiàn)過度的安全系數(shù)設(shè)計，造成設(shè)計成本過高。

3.3"成本浪費情況突出

站在供應(yīng)鏈價值鏈的視角來看，高新技術(shù)企業(yè)成本浪費情況較為突出。比如，研發(fā)階段對不同口徑下研發(fā)費用的范圍與內(nèi)容把握不足，忽略了對研發(fā)成本預(yù)算的動態(tài)管控，缺少對市場需求、客戶需求的全面調(diào)研與深入分析，導致研發(fā)過程中出現(xiàn)超預(yù)算事項或預(yù)算外事項，造成實際費用支出與既定預(yù)算目標間存在較大差異。生產(chǎn)階段成本管控過于粗放，難以保障成本列支數(shù)據(jù)的真實性。而成本管理人員也不愿意耗費過多時間和精力來收集、匯總、分析成本信息；生產(chǎn)人員僅關(guān)注生產(chǎn)目標的達成，不會主動上報生產(chǎn)過程中的材料浪費或設(shè)備損耗等問題。銷售階段未能針對不同客戶群體采取差異化、個性化的銷售策略，沒有做好售后服務(wù)工作，降低了客戶滿意度，企業(yè)需額外支出更多成本費用用于市場拓展。

上述案例企業(yè)車間生產(chǎn)過程中的浪費較為嚴重，一是倉庫與生產(chǎn)收發(fā)銜接不當，運料車往往需要往返數(shù)次運料，形成搬運浪費，也延長了作業(yè)時長；二是生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，現(xiàn)有存貨架難以承載較重的貨物，只能平鋪存放，增加了管理成本。

3.4"成本預(yù)算管理不足

預(yù)算源于資源的稀缺性，預(yù)算在成本管理中具有協(xié)調(diào)、規(guī)劃、激勵等作用，有利于減少非必要、非剛性支出，成本預(yù)算管理是否到位關(guān)系到成本管控成效。然而，現(xiàn)實情況是多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)成本預(yù)算管理不足，導致預(yù)算流于形式。

預(yù)算編制方面，缺乏對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的深入分析，難以把握預(yù)算外成本、收益變動形勢，往往僅參考歷史數(shù)據(jù)、應(yīng)用單一方法進行編制，而預(yù)算編制多由財務(wù)部門把控，由于缺乏業(yè)務(wù)參與，最終形成的預(yù)算方案缺少業(yè)務(wù)成本信息的支持［2］。

預(yù)算執(zhí)行方面，尚未建成貫穿預(yù)算執(zhí)行全流程的控制機制，無法及時發(fā)現(xiàn)并處理預(yù)算外事項或超預(yù)算事項，導致出現(xiàn)重大的成本預(yù)算偏差。

預(yù)算考核方面，并未將成本預(yù)算管理責任落實情況、成本預(yù)算目標達成情況等納入考核范疇，而業(yè)務(wù)指標在整體考核指標中占比較小甚至沒有。

仍以上述案例企業(yè)為例，該企業(yè)研發(fā)項目成本預(yù)算編制主要基于往期項目實際支出數(shù)據(jù)，缺乏對市場行情、企業(yè)自身經(jīng)營狀況以及項目實際的充分考量，而預(yù)算執(zhí)行中也常出現(xiàn)超預(yù)算情況，充分反映了該企業(yè)對于研發(fā)成本預(yù)算管理不足的問題。

4"高新技術(shù)企業(yè)成本管理的優(yōu)化措施

4.1"更新成本管理觀念

思想觀念的革新是現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系建設(shè)的第一要義，高新技術(shù)企業(yè)決策管理者應(yīng)具備前瞻性眼光，看到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對成本管理的需求，聚焦企業(yè)未來，建立與行業(yè)特性、企業(yè)實際相契合的成本管理理念。比如，制造業(yè)高新技術(shù)企業(yè)既有制造業(yè)特性又有高新技術(shù)行業(yè)特性，"“中國制造2025”計劃、“3060目標”要求其加強研發(fā)創(chuàng)新，做好節(jié)能減排工作，為實現(xiàn)對各種顯性成本、隱性成本以及工藝技術(shù)創(chuàng)新、環(huán)境治理等價值創(chuàng)造成本的管理，其成本管理理念應(yīng)更傾向于全方位、全過程、全環(huán)節(jié)管理。同時，通過下發(fā)重要性文件、加強宣傳教育等措施，深化各部門員工的成本管理認知，使其對新建立的成本管理理念形成深刻理解，引導其積極參與到企業(yè)成本管理變革當中。

由于成本風險隨著內(nèi)外環(huán)境變化而更具多元化與復(fù)雜性特點，為加強風險管控，企業(yè)決策管理者也應(yīng)樹立與鞏固成本風險意識與監(jiān)督管理意識，強調(diào)對成本風險形成與控制過程的動態(tài)監(jiān)控。財務(wù)人員承擔著一定的成本管理責任，如成本信息收集與匯總、成本核算等，其專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)能力的高低與否直接影響成本管控質(zhì)量。企業(yè)決策管理者應(yīng)將財務(wù)人員思想觀念的更新作為成本管控的重要任務(wù)來抓，牢固其現(xiàn)代成本思想，組織其對研發(fā)項目專業(yè)知識與相關(guān)最新政策法規(guī)進行深入學習，以便于成本管控工作的有序開展。

4.2"健全成本管理制度

健全成本管理制度是高新技術(shù)企業(yè)強化管理規(guī)范性與制度約束力的需要，也是其構(gòu)建完善管理體系、提升成本管理水平的需要。

首先，明確現(xiàn)代企業(yè)成本管理應(yīng)遵循的原則。融合性原則是注重成本管理在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域、各層次、各流程環(huán)節(jié)中的嵌入；適應(yīng)性原則是確保成本管理與行業(yè)特性、企業(yè)特點相適應(yīng)，特別是要與企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理策略相匹配；成本效益原則是平衡企業(yè)成本費用與收益，在保障企業(yè)收益的同時實現(xiàn)最優(yōu)成本，避免成本費用大于收益。

其次，合理劃分各部門權(quán)責，以財務(wù)部門為中心，建立研發(fā)技術(shù)、財務(wù)、勞資、采購、生產(chǎn)、銷售等多部門協(xié)同配合的橫向管理責任網(wǎng)絡(luò)。比如，財務(wù)部主要管控財務(wù)費用，采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部主要管控相應(yīng)業(yè)務(wù)費用，研發(fā)部主要管控研發(fā)項目成本，勞資部主要管控人力支出。同時，以研發(fā)成本管理為主導，建立研發(fā)成本與其他成本相結(jié)合、成本管控與激勵獎懲相結(jié)合的縱向成本管理體系。研發(fā)技術(shù)部門主要承擔研發(fā)項目成本管控工作，向財務(wù)部門反饋項目成本信息，財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)政策法規(guī)的規(guī)定要求進行研發(fā)成本費用的歸集與加計扣除。

再次，優(yōu)化成本管理流程，構(gòu)建貫穿預(yù)測、決策、計劃、監(jiān)督、控制、核算、分析、報告等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程閉環(huán)。具體優(yōu)化中，可引入“PDCA”循環(huán)理念。通過對市場需求、行業(yè)形勢的科學分析來預(yù)測企業(yè)未來的成本支出情況，作出合理的成本決策，并制訂成本計劃，嚴格落實成本計劃，加強對成本支出的監(jiān)督與控制，同時做好成本核算與分析工作，將分析結(jié)果以報告形式呈現(xiàn)，根據(jù)分析結(jié)果對成本決策、成本計劃以及監(jiān)督控制措施等進行優(yōu)化，以保持流程的持續(xù)更迭。

最后，對不同環(huán)節(jié)程序進行重新設(shè)計，以成本預(yù)測為例，把握預(yù)測的對象及目標，全面收集、整理與預(yù)測對象及目標相關(guān)的資料，采取定性定量相結(jié)合的方法進行成本預(yù)測，基于成本預(yù)測結(jié)果的分析評估，提出最優(yōu)成本方案，以便于企業(yè)決策管理者作出切實可行的成本決策。

4.3"合理制定成本戰(zhàn)略

新時期，高新技術(shù)企業(yè)成本管理上升到了組織與戰(zhàn)略層次。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，要保持并提升自身成本優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，應(yīng)當合理制定成本戰(zhàn)略［3］。具體可從以下三個方面進行戰(zhàn)略思考。

第一，通過研發(fā)創(chuàng)新來改進產(chǎn)品、革新技術(shù)工藝，保持成本領(lǐng)先。低成本并不意味著低品質(zhì)，不是盲目壓減成本或是降低產(chǎn)品質(zhì)量、減少產(chǎn)品功能。只有品質(zhì)相同、功能相同的產(chǎn)品，其成本才可比較。以研發(fā)創(chuàng)新促進成本管理，需要企業(yè)站在供應(yīng)鏈價值鏈視角下消除產(chǎn)品的多余功能，或是精簡產(chǎn)品生產(chǎn)流程以提高流程運作效率，從而尋求最低成本。短期來看，研發(fā)創(chuàng)新需要企業(yè)投入更多成本，但從長期來看，核心競爭力提升的長遠獲益足以沖抵表面的成本增加。

第二，對差異化戰(zhàn)略中的成本問題予以高度重視。市場需求、客戶需求的多樣化、個性化發(fā)展促進企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，以形成品牌特色，建立品牌偏好與忠誠度。企業(yè)可利用客戶對品牌的忠誠來有效規(guī)避價格競爭，或是以產(chǎn)品特色的突出來減少客戶的選擇余地，削弱其價格敏感性。值得一提的是，差異化戰(zhàn)略的實施不應(yīng)忽視自身的成本地位，倘若實施差異化戰(zhàn)略所得利潤與其成本費用相抵，那么差異化戰(zhàn)略就不具有實際意義。

第三，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標構(gòu)建戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性的成本管理框架。比如，以組織管理體系的優(yōu)化調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)與完善等作為成本管理的基本保障條件，堅持業(yè)務(wù)與技術(shù)相結(jié)合，業(yè)務(wù)與財務(wù)相對接。組織管理體系的優(yōu)化調(diào)整嚴格遵循制衡性原則，堅持不相容崗位職務(wù)相分離控制，平衡好集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。企業(yè)文化的建設(shè)與完善應(yīng)契合高新技術(shù)行業(yè)特性與企業(yè)實際，提高企業(yè)全員的文化認可，實現(xiàn)思想的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)與技術(shù)相結(jié)合、與財務(wù)相對接，這就需要構(gòu)建基于業(yè)財融合的一體化管理體系，推動信息化、自動化、標準化發(fā)展。

4.4"優(yōu)化成本管理方法

不同成本管理方法的優(yōu)缺點、適用領(lǐng)域、應(yīng)用條件等有明顯差異。目標成本法是在調(diào)研市場需求、客戶需求的基礎(chǔ)上，初步確定產(chǎn)品目標成本，并細化生產(chǎn)任務(wù)，通過倒推成本使企業(yè)研發(fā)活動更符合市場需求、客戶需求，同時實現(xiàn)目標成本。其具有事前控制作用，更需要各部門、各環(huán)節(jié)乃至供應(yīng)商的通力合作，一般適用于制造、建筑、物流等行業(yè)企業(yè)［4］。

價值鏈成本法是基于對企業(yè)成本相關(guān)價值活動的識別與分解，通過收集、加工、分析價值鏈成本信息向企業(yè)決策管理者提供必要的決策支持，主要包括全生命周期成本分析、作業(yè)分析、價值鏈分析、流程重組等內(nèi)容。其將企業(yè)成本放在整個價值鏈視域下，改進了傳統(tǒng)模式管理范圍狹窄、成本動因認識單一等缺陷。但對企業(yè)價值鏈管理體系建設(shè)的要求較高，企業(yè)需要具備扎實的管理基礎(chǔ)。

成本精細化管理的核心思想是杜絕浪費，將成本管理滲透于企業(yè)管理的每一個細節(jié)當中，通過減少非必要、非剛性支出，消除非增值作業(yè)來避免成本浪費或損失。但過于精細反而加大了企業(yè)的管理難度，衍生出新的管理問題。對于高新技術(shù)企業(yè)而言，應(yīng)當充分把握不同管理方法的優(yōu)缺點、適用領(lǐng)域、應(yīng)用條件等，遵循適用性原則選擇合適方法對現(xiàn)行成本管理方法進行優(yōu)化。

4.5"強調(diào)研發(fā)成本控制

研發(fā)成本在高新技術(shù)企業(yè)總成本中占據(jù)較大比例，大型高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)成本一度超過千億元。比如據(jù)華為最新年報數(shù)據(jù)顯示，其2022年研發(fā)費用支出達到了驚人的1615億元。

因此，研發(fā)成本控制對企業(yè)總成本的節(jié)約具有重要影響。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)著重強調(diào)研發(fā)成本控制，具體實踐中，可引入項目管理法與全生命周期成本法，建立研發(fā)項目全生命周期成本管理與控制體系。

在研發(fā)前期，做好立項審批工作，按相關(guān)政策要求進行項目備案，立項審批通過后實施研發(fā)項目可行性分析研究，預(yù)測、評估成本預(yù)算及可能發(fā)生的成本風險，基于此合理配置各項資金資源［5］；在研發(fā)中期，按不同口徑下的費用歸集與加計扣除要求進行研發(fā)成本費用的歸集與核算，明確區(qū)分費用化支出與資本化支出，嚴格列支各項研發(fā)成本費用，及時發(fā)現(xiàn)并反饋研發(fā)成本管理問題；在研發(fā)后期，開展好項目后評價工作，對成本管理的有效性進行著重評價。

4.6"注重成本預(yù)算管理

為實現(xiàn)預(yù)算作用在成本管理中的充分發(fā)揮，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)注重成本預(yù)算管理。以研發(fā)項目成本預(yù)算為例，由于企業(yè)研發(fā)活動易受內(nèi)外環(huán)境變化的影響，建議采用滾動預(yù)算法或彈性預(yù)算法進行編制，以形成具有較強可操作性的預(yù)算方案。編制過程中，由研發(fā)技術(shù)部門、財務(wù)部門、預(yù)算管理組織等共同參與編制。

研發(fā)技術(shù)部門填寫《項目研發(fā)費用年度預(yù)算表》，交予財務(wù)部門及預(yù)算管理組織進行審核；財務(wù)部門出具年度研發(fā)費用結(jié)構(gòu)明細，按既定預(yù)算科目進行研發(fā)費用的獨立核算。

在預(yù)算執(zhí)行方面，對研發(fā)項目成本預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并處理超預(yù)算事項或預(yù)算外事項，深入分析執(zhí)行差異產(chǎn)生的深層次原因，形成相應(yīng)的分析報告，并反饋給企業(yè)上級。

在預(yù)算考核方面，強調(diào)對其管理責任落實情況與目標達成情況的考核，增加非財務(wù)指標占比，并將考核結(jié)果應(yīng)用于項目立項、制度建設(shè)、風險管理等方面。

5"結(jié)語

高新技術(shù)企業(yè)成本管理強調(diào)核心競爭力的提升，以降低研發(fā)費用與人工成本為主要管控內(nèi)容，一般以無形資產(chǎn)為成本控制對象。目前，高新技術(shù)企業(yè)成本管理中存在成本管理觀念滯后、成本管理制度不全、成本浪費情況突出、成本預(yù)算管理不足等問題。對此，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)當更新成本管理觀念，健全成本管理制度，合理制定成本戰(zhàn)略，優(yōu)化成本管理方法，并強調(diào)對研發(fā)成本的合理控制，注重成本預(yù)算管理，從而形成符合行業(yè)特性、企業(yè)特點的現(xiàn)代化成本管理體系。

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