第三次飛躍

“管理者應(yīng)當(dāng)首先學(xué)會(huì)授權(quán)”許多優(yōu)秀的成功人士都會(huì)為下屬提出這樣的建議。

不做碌碌無為的管理者

作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，忙碌的狀態(tài)成了管理者生活的主題。真的需要這么忙嗎？你工作忙嗎？如果你感到很忙的話，就需要引起注意了。你在忙什么事情？想一想你花大力氣處理的事情重要嗎？是有價(jià)值的工作嗎？為什么總是忙不完？不否認(rèn)，有這樣一種誤區(qū)：職位越高越忙碌。事實(shí)上，這也是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多企業(yè)高層每日奔波不停，整體工作卻沒有很大提升。這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，走進(jìn)了一個(gè)凡事都要親力親為、包攬一切的誤區(qū)。

國外有一種離崗測(cè)試：企業(yè)把初級(jí)經(jīng)理人抽調(diào)到培訓(xùn)中心，脫產(chǎn)培訓(xùn)幾個(gè)月，然后由總部觀察其離崗期間，他原來帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和表現(xiàn)狀況。如果經(jīng)理人離崗以后，他以前帶領(lǐng)部門的績(jī)效沒有變化，各項(xiàng)工作有條不紊，說明這個(gè)部門已經(jīng)不需要這個(gè)經(jīng)理人了，總部會(huì)把他晉升到更高的崗位上。反之，如果部門的績(jī)效忽高忽低，工作勉強(qiáng)維持運(yùn)作，總部會(huì)認(rèn)定他只能擔(dān)任這個(gè)職級(jí)的工作，回來以后會(huì)同級(jí)調(diào)動(dòng)。如果這個(gè)經(jīng)理人離開他的團(tuán)隊(duì)以后，他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)明顯下滑，總部就會(huì)認(rèn)定他不是一個(gè)合格的主管，培訓(xùn)結(jié)束以后降級(jí)使用。

大多數(shù)員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，下屬就會(huì)事無巨細(xì)地向領(lǐng)導(dǎo)反映，領(lǐng)導(dǎo)自己的工作就會(huì)不斷被打斷，工作越積越多，變得越來越忙。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，不懂得授權(quán)。如果你覺得你是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，那就說明你是一個(gè)保姆型領(lǐng)導(dǎo)，工作就不可能輕松、有效。一個(gè)懂得授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該如上述測(cè)試中第一種管理者一樣，就算你經(jīng)常在高爾夫球場(chǎng)上談笑風(fēng)生，你的部門、你的公司照樣高效益運(yùn)轉(zhuǎn)。

管理者應(yīng)有所為有所不為

有這樣一個(gè)試驗(yàn)，假如一個(gè)人在寫一篇文章，如果他每八分鐘被打斷一次，寫多少年都寫不完。因?yàn)楦鶕?jù)觀察，當(dāng)一個(gè)人坐下來開始思考、醞釀、準(zhǔn)備動(dòng)筆，需要的時(shí)間正好是八分鐘。每八分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，人的思路永遠(yuǎn)是混亂的，也就永遠(yuǎn)動(dòng)不了筆。對(duì)管理者來說也一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，總也忙不完。

諸葛亮可以“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，按理是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對(duì)別人不信任、不放心，以致“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，蜀國卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面，諸葛亮無疑是有責(zé)任的。

領(lǐng)導(dǎo)也要有所為有所不為，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)做關(guān)鍵的、負(fù)責(zé)性的工作，并且協(xié)助下屬進(jìn)行工作、驗(yàn)收。這樣，可以解放領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，而且能提高下屬的主觀能動(dòng)性和責(zé)任心，使團(tuán)隊(duì)的氣氛更加和諧。

不做“保姆”做管家

很多人不懂得授權(quán)的藝術(shù)和時(shí)機(jī)，從而導(dǎo)致很多問題。授權(quán)不是不參與，不是全部讓下屬來參與；不是棄權(quán)；也不是簡(jiǎn)單的分工。授權(quán)更多的是委派的含義。但是很多管理者在實(shí)際操作中沒有把握好這個(gè)尺度，導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題。

簡(jiǎn)單放權(quán)，一放就亂，嚴(yán)重失控后就可能會(huì)自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。若直接控制，就會(huì)變得太死板、效率不高：會(huì)使中基層的管理人員沒有積極性，因?yàn)槭裁炊急豢刂谱×耍旅娴膯T工工作就會(huì)很被動(dòng)。結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

授權(quán)并不是基于組織領(lǐng)導(dǎo)者的一時(shí)興起，授權(quán)的內(nèi)容也不僅僅由需要完成的任務(wù)來決定。當(dāng)一個(gè)管理者考慮授權(quán)

時(shí)，必須考慮以下幾個(gè)原則：有目的、權(quán)責(zé)相應(yīng)、信任、充分交流、有效控制、共同參與、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)等等。

避免“中國式”領(lǐng)導(dǎo)缺陷

重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，稱為授權(quán)。

中國人在命令和支持方面所做的程度還不夠；往往在教導(dǎo)方面做得有些過頭。中國的經(jīng)理人、中層干部，在授權(quán)方面做得普遍不好，平時(shí)工作非常忙的一個(gè)根本原因，就是因?yàn)椴欢檬跈?quán)。他們既關(guān)心績(jī)效、又關(guān)心人，是一種保姆式的管理風(fēng)格。導(dǎo)致這種管理風(fēng)格的原因體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是行為過程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓(xùn)練工作做得也不是很正常。大部分企業(yè)沒有建立起自己內(nèi)部的教育訓(xùn)練體系。保姆式管理的特點(diǎn)就是對(duì)下屬，一方面嚴(yán)加看管，另一方面又包辦代替。什么事情都由上級(jí)包辦，下級(jí)無所作為，只好被動(dòng)聽命，在中國，保姆式的管理現(xiàn)象非常普遍，管理者有效授權(quán)的能力非常差。