蔡天新

[摘要]中國的家族企業(yè)由于國情、人文環(huán)境、經(jīng)濟條件和傳統(tǒng)習(xí)俗等種種因素,在初創(chuàng)時期大多選擇了家族化經(jīng)營模式。這種“家長制”的經(jīng)濟運作模式,有效地解決了家族企業(yè)的融資問題,加速了資本的原始積累,實現(xiàn)了企業(yè)初創(chuàng)時期的快速發(fā)展。但隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加速和國內(nèi)市場機制的不斷完善,家族化經(jīng)營模式的比較優(yōu)勢又逐漸喪失,并反過來阻礙家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,及時地改革家族企業(yè)的經(jīng)營模式,打破封閉性管理體制,創(chuàng)建科學(xué)規(guī)范的人才競爭機制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才能解決家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè);經(jīng)營模式;改革;發(fā)展

[中圖分類號]F276.5

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1673-5595(2009)04-0009-(05)

中國的家族企業(yè)經(jīng)歷了許多風(fēng)風(fēng)雨雨,有成功的經(jīng)驗,也有失敗的教訓(xùn)。但不可置疑的是隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入和對外開放的迅速擴大,特別是在經(jīng)濟全球化和社會主義市場經(jīng)濟機制逐步完善的大背景下,家族企業(yè)的發(fā)展前景并不看好,尤其是在可持續(xù)發(fā)展的道路上,許多家族企業(yè)舉步維艱,困難重重。本文擬就家族化經(jīng)營模式的優(yōu)勢、家族企業(yè)面臨的困境和經(jīng)營模式改革等問題作初步探討。

一、家族化經(jīng)營模式適應(yīng)中國的人文環(huán)境和改革開放初期的生產(chǎn)力狀況

改革開放以來,中國民營經(jīng)濟以其頑強的生命力擠身于經(jīng)濟和社會發(fā)展的大潮流中,成為社會主義經(jīng)濟的重要組成部分,占居了國民經(jīng)濟的半壁江山。據(jù)2007年底統(tǒng)計,共有私營企業(yè)551萬戶,占全國企業(yè)總數(shù)的61%,而其中80%以上是家族企業(yè),且絕大多數(shù)選擇了家族化經(jīng)營的發(fā)展模式。按照“存在就是合理”的一般邏輯推理,家族化經(jīng)營模式的普遍存在并不是偶然的,有其歷史必然性,至少可以說是適應(yīng)了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的生產(chǎn)力狀況。

(一)中國傳統(tǒng)習(xí)俗和人文環(huán)境為家族企業(yè)的家族化經(jīng)營創(chuàng)造了客觀條件

家族企業(yè)作為市場主體,是中國經(jīng)濟、政治、文化和社會發(fā)展的產(chǎn)物,與社會主義經(jīng)濟基礎(chǔ)相適應(yīng)。第一,中國特色的傳統(tǒng)親緣關(guān)系為家族企業(yè)的家族化經(jīng)營奠定了客觀基礎(chǔ)。一個家族企業(yè)的誕生,其股東毫無疑問是親戚朋友,客觀上就為企業(yè)的家族化經(jīng)營創(chuàng)造了條件。家族企業(yè)在初創(chuàng)時期,一般內(nèi)外環(huán)境都比較困難,以家族為紐帶所形成的親緣關(guān)系、宗族制度、風(fēng)俗習(xí)慣和倫理道德等非經(jīng)濟因素,對企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。因為家族化經(jīng)營能以較低的成本迅速集聚資金、人才和技術(shù),特別是在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中,家族成員更能團結(jié)奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè),甚至不計報酬,任勞任怨,全心全意地為企業(yè)謀利益,使企業(yè)在較短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。第二,家族企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新更有針對性和實用性。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命,家族企業(yè)為了獲取超額利潤,必然重視企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新,千方百計改進生產(chǎn)工藝,減少浪費,降低成本,加速了產(chǎn)品的更新?lián)Q代,特別是一些實用品型產(chǎn)品,不需要花費太多的研發(fā)成本,更適合家族企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。同時,由于家族利益的關(guān)聯(lián)性,家族成員不但對新技術(shù)、新工藝有較強的吸收消化能力,而且商業(yè)機密和技術(shù)專利也不易泄露,企業(yè)自我保護能力較強。第三,家族企業(yè)利益的一致性有效地調(diào)動了全體家族成員的積極性。馬克思?韋伯曾經(jīng)說過:“在中國,一切信任、一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個人關(guān)系上面”[1]。在親情關(guān)系和共同利益的維系下,家族企業(yè)內(nèi)部信任度特別高,減少了許多猜忌和矛盾。同時,家族成員對外部環(huán)境和市場需求變化也特別敏感,每一個家族成員都會千方百計地收集市場最新信息,并將其傳遞給其他成員,使企業(yè)能夠及時調(diào)整經(jīng)營策略和生產(chǎn)方向,縮短新產(chǎn)品的研制周期,降低產(chǎn)品成本,獲取超額利潤,為企業(yè)發(fā)展贏得了時間和空間。

(二)宗族親情和雇用制度成為維系家族企業(yè)的重要紐帶

第一,宗族親情增強了家族企業(yè)的發(fā)展合力。家族企業(yè)的顯著特征就是股東為親戚朋友,這種天然和諧的人際關(guān)系,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境。家族式管理一個最大優(yōu)點就是講求以情動人、以行感人、以德服人,較少采取強迫性管理手段,而是以個人權(quán)威代替職權(quán)影響力。這種以德服人的管理模式,緩和了勞資矛盾,減少了人事糾紛,不易出現(xiàn)嚴重的勞資對抗、罷工、示威和成批解雇工人等惡性事件。第二,家族企業(yè)的終身雇傭制能夠有效地穩(wěn)定員工隊伍。只要家族企業(yè)存在和發(fā)展,一般不會解雇親戚朋友,這種雇用關(guān)系穩(wěn)定性大,流動性小,節(jié)約了大量的人力資源開發(fā)成本,且能確保企業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)的穩(wěn)步提高。第三,企業(yè)員工對老板的報恩心理也是家族企業(yè)發(fā)展的一種精神動力。家族企業(yè)的員工一般都沾親帶故,非家族成員也或多或少帶有人情關(guān)系,有的員工甚至是在經(jīng)濟困難時期投奔家族企業(yè)的,故對企業(yè)和老板多少帶有感激之情。這種情感因素也會激發(fā)員工的勞動積極性與創(chuàng)造性,成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。即使是非親緣關(guān)系的員工,也會有知遇之情、重用之恩、賞識之親和知恩圖報,如果個別員工忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準(zhǔn)則,會受到社會輿論指責(zé)。第四,家族化經(jīng)營能夠增強企業(yè)凝聚力。一方面,家族企業(yè)員工的主要成份是親戚朋友,且有著共同的利益,自然會心往一處想,勁往一處使,企業(yè)凝聚力較強。另一方面,家族企業(yè)大多實行雇用制和年薪制,這種收入分配制度使員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起,員工對企業(yè)存有一定的依賴性,個別員工一旦跳槽,企業(yè)給予的許多優(yōu)惠待遇和獎勵將全部喪失,特別是那些實行獎勵股的家族企業(yè),其工齡補貼和獎勵股將隨著員工的跳槽而取消,而新企業(yè)又要從頭開始,員工跳槽的代價很大,這種以經(jīng)濟利益為紐帶的維系方式,有時比企業(yè)規(guī)章制度更有效。

(三)選擇家族化經(jīng)營模式能夠有效地規(guī)避市場風(fēng)險

市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟,市場主體的平等競爭和價值規(guī)律作用的發(fā)揮,依靠完善的法律體系和健全的市場規(guī)則來維系。目前,中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期,市場機制尚不健全,維護市場秩序的法律法規(guī)也不完善,人們的信用度更有待于提高,這種有待于完善的法制和經(jīng)濟環(huán)境對于家族企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了一定“威脅”。所以,中國大多數(shù)家族企業(yè)都將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)牢牢地掌握在家族成員手里,這樣做雖然能一定程度上規(guī)避市場風(fēng)險,但卻與市場經(jīng)濟發(fā)展要求相悖,也與全球經(jīng)濟一體化趨勢背道而馳,但許多家族企業(yè)為了經(jīng)濟安全,遲遲不進行“兩權(quán)分離”,之所以采取這種“以不變應(yīng)萬變”的下策,實際上也是不得已而為之。加上中國是個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國,小農(nóng)意識根深蒂固,人與人之間的合作意識相對較差,在市場經(jīng)濟的大風(fēng)大浪中,非家族成員更容易“散伙”,而家族成員在逆境中往往會同舟共濟,表現(xiàn)出特有的“耐性”,甚至不惜一切代價,甚至犧牲自己的利益,與企業(yè)共命運。應(yīng)該說,這種以家族親情維系的經(jīng)濟關(guān)系,在抵御風(fēng)險和應(yīng)對意外情況時,比大型股份制公司更有彈性。而公眾公司應(yīng)對困難時,員工的表現(xiàn)往往不盡人意。如2008年,美國雷曼兄弟在金融危機中解體后,企業(yè)員工“樹倒猢猻散”,從公司總裁到基層員工,沒有人能與公司共存亡。而受金融風(fēng)暴沖擊的廣東省2B000多家家族企業(yè),非家族成員紛紛自謀生路,而家族成員卻始終堅守崗位,竭盡全力地挽救企業(yè)。

二、家族企業(yè)因不適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀要求在可持續(xù)發(fā)展的道路上舉步維艱

事物總是一分為二的,雖然說家族化經(jīng)營在企業(yè)初創(chuàng)時期具有明顯的優(yōu)勢,但從長遠發(fā)展戰(zhàn)略上看,這種優(yōu)勢很難長期保持。實踐證明,隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)育和生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)化程度的日益提高,家族企業(yè)賴以生存與發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境和生存條件發(fā)生了重大變化,家族化經(jīng)營的優(yōu)勢開始逐漸喪失,并反過來阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雖然目前中國大多數(shù)家族企業(yè)還趨于發(fā)展態(tài)勢,但其發(fā)展速度明顯減緩,面臨的競爭加劇。特別是近幾年來,家族化經(jīng)營與市場經(jīng)濟之間的矛盾日益尖銳,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更是步履艱難。究其原因,有主要以下幾個方面:

(一)家族企業(yè)的管理封閉性與市場經(jīng)濟的開放性背道而馳

“統(tǒng)一開放”是市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征,而完全由家族成員掌控的家族企業(yè)具有高度的封閉性。首先,許多家族企業(yè)在人力資源管理方面存在著嚴重的封閉性。中國宗族觀念根深蒂固,家族成員往往將宗族觀念滲透到經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域,形成了真正的“家企業(yè)”,這樣就自然而然地產(chǎn)生排外心理,拒絕非家族成員進入企業(yè)管理高層。目前,中國家族企業(yè)主要采取了“以血緣為中心”的用人原則,較少建立“以能力為主”的人力資源管理制度,這種選人用人制度必然導(dǎo)致企業(yè)人力資源配置不優(yōu)化,人才結(jié)構(gòu)不合理,這也是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的大忌。其次,家族企業(yè)在管理理念方面也存在著封閉性。家族企業(yè)的老板大都是創(chuàng)業(yè)者,在初創(chuàng)時為了給企業(yè)爭取更大的生存空間,還能積極學(xué)習(xí)借鑒別人的經(jīng)驗,虛心向他人求教。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化,加上企業(yè)事務(wù)無窮無盡,一天都離不開老板,而老板也不放心離開企業(yè)。所以,管理者既沒有時間脫產(chǎn)學(xué)習(xí),又沒有條件繼續(xù)深造,只能依靠自己的經(jīng)驗在商場上打拼。久而久之,企業(yè)老板的管理理念容易形成定勢思維,落后于外部環(huán)境變化,從而影響企業(yè)的發(fā)展。再次,家族化管理容易形成一個狹隘的小團體。家族企業(yè)的利益屬于全體參股的家族成員,企業(yè)發(fā)展以后,管理層很容易出現(xiàn)“小富則安”的思想,不愿意改革。所以,家族企業(yè)內(nèi)部的競爭意識相對淡薄,競爭機制也不易形成,企業(yè)在經(jīng)營理念、人才、信息技術(shù)等方面也相對滯后,企業(yè)總體競爭力相對較弱。

(二)家族化經(jīng)營難以建立起科學(xué)化、民主化的決策機制

科學(xué)的決策機制是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證,民主決策是減少企業(yè)決策失誤的一劑“良藥”。中國家族企業(yè)的決策權(quán)力一般集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中,這種高度集權(quán)的決策體系,缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制,不利于決策的科學(xué)化、民主化,容易造成決策上的失誤。中國家族企業(yè)的發(fā)展有一個顯著特點,即相當(dāng)一部分企業(yè)是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期靠機制和政策上的漏洞而相對容易地就完成了原始資本的積累。因此,許多企業(yè)老板往往會將“偶爾小勝”當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的常勝“法寶”,在考慮企業(yè)發(fā)展問題上,不是研究如何改善產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和機制,以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,而是熱衷于尋找捷徑,投機取巧,有的甚至采取有損企業(yè)信譽的生產(chǎn)、銷售方式。一旦企業(yè)有所發(fā)展,又盲目投資、多元化經(jīng)營和快速擴張,可能導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展。特別是一些沒有文化的“暴發(fā)戶”,更容易陶醉在自己的功勞薄上,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨意性很大,以自我為中心,置國家法律法令和市場規(guī)則而不顧,唯利是圖,損害國家、集體和他人的利益,侵害員工的合法權(quán)益,給企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。同時,隨著外部環(huán)境的不斷變遷和企業(yè)的發(fā)展,生意越做越大,投資風(fēng)險也越來越大,誘惑或者需要考慮的問題也越來越多,在錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系中,家族企業(yè)老板無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣果敢,一兩次決策小失誤,損失還可以彌補回來,一旦出現(xiàn)重大決策失誤和連續(xù)失誤,就會使企業(yè)毀于一旦。

(三)家族化經(jīng)營與市場經(jīng)濟的發(fā)展要求不相適應(yīng)

首先,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的經(jīng)營模式與市場機制不相適應(yīng)。中國的家族企業(yè)由于歷史原因,一開始就采取了“兩權(quán)合一”的管理體制,而市場機制則要求企業(yè)的“兩權(quán)分離”,成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的市場主體。所以,市場經(jīng)濟越發(fā)達,家族化經(jīng)營的企業(yè)生存空間就會越狹窄。其次,家族化經(jīng)營企業(yè)的生產(chǎn)專業(yè)化程度難以提高。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,分工會越來越細,而家族企業(yè)長期形成的“一籃子”運作模式,會造成原料、生產(chǎn)、流通、銷售等全部由本企業(yè)負責(zé),既增加了生產(chǎn)成本,又影響了企業(yè)的專業(yè)化程度的提高。再次,家族化經(jīng)營很難做到科學(xué)管理。中國的家族企業(yè)大多實施“一窗式”的管理方式,企業(yè)老板事無巨細一把抓,大到從原輔材料采購、產(chǎn)品銷售、固定資產(chǎn)添置等,小到采購螺帽鐵釘、伙食和衛(wèi)生管理等后勤保障,事必躬親,面面俱到。這種管理方式既不能調(diào)動基層管理人員的積極性,又會使管理者疲于奔命。結(jié)果是什么都想自己做,但許多事沒能做好,更談不上科學(xué)管理。

(四)家族化經(jīng)營模式增加了企業(yè)的管理難度

在市場經(jīng)濟條件下,任何一個企業(yè)都必須建立起一整套與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及市場規(guī)則相適應(yīng)的規(guī)章制度,并各司其責(zé),按章辦事,才能使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。而家族化管理很容易出現(xiàn)人情與規(guī)章之間的矛盾。一方面,家族化經(jīng)營模式會導(dǎo)致企業(yè)管理中的“違規(guī)與碰撞”。由于家族成員角色的多重性和關(guān)系的復(fù)雜性,容易使生活角色與工作角色混在一起,家族成員常常會陷于各種角色的沖突之中。從員工結(jié)構(gòu)看,許多家族成員既是企業(yè)的員工,是老板、董事長、總經(jīng)理的下屬,在生產(chǎn)經(jīng)營中必須聽從上級的指揮;但他們又是董事長、總經(jīng)理的親戚,甚至是長輩,管理者必須尊重他們。這樣錯綜復(fù)雜的親情關(guān)系滲透到企業(yè)管理之中,會加大工作協(xié)調(diào)的難度,員工的關(guān)系也更難處理[2]。其次,家族成員容易形成“特權(quán)階層”。家族企業(yè)的管理層在執(zhí)行規(guī)章制度時,往往會對家族成員或多或少帶有“照顧”情緒,久而久之習(xí)慣成自然,最終導(dǎo)致各種企業(yè)規(guī)章制度流于形式。更有甚者,家族成員的工作失誤,往往會因裙帶關(guān)系而逃避責(zé)任,使企業(yè)制度的嚴肅性受到?jīng)_擊。另一方面,家族化經(jīng)營容易形成不同的利益集團。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,不同車間、不同部門屬于不同家族成員分管,在制定和執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度時,各家族成員都會從自己的利益出發(fā)制定游戲規(guī)則,并對不同利益集團的人員采取不同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),從而影響了企業(yè)職工的公平性。

三、市場經(jīng)濟條件下家族化經(jīng)營模式改革和創(chuàng)新的主要途徑與方法

實踐證明,家族化經(jīng)營有利于家族企業(yè)的初期創(chuàng)業(yè)和原始資本積累,而不利于企業(yè)的做大做強。盡管目前仍有不少家族化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展前景良好,但就一般情況而言,隨著市場機制的不斷完善,中國家族企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。改革創(chuàng)新家族企業(yè)的經(jīng)營模式和管理體制,已成為家族企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。具體地說,應(yīng)從以下幾個方面著手。

(一)建立與市場經(jīng)濟發(fā)展要求相適應(yīng)的人力資源管理制度

市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)競爭,實際上就是人才的競爭。中國大多數(shù)家族企業(yè)不采用“一般性用人原則”,而是采取“特殊性用人原則”(即在家族成員中選擇人才)。其原因有三個方面:一是歷史原因。家族企業(yè)的創(chuàng)始人基本上是家族成員,企業(yè)發(fā)展后自然而然地會在“功臣”中選擇管理者,這雖然符合常理,但對企業(yè)發(fā)展卻極為不利。二是安全需要。家族企業(yè)為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價值的認同度,“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往從“個人能力”、“血緣親疏”和”“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考量,這種用人方式選擇面太窄,會導(dǎo)致企業(yè)后繼無人。三是排外心理。中國家族企業(yè)無論是管理者,還是企業(yè)制度都存在著排外現(xiàn)象,用人制度長期處于高度封閉狀態(tài),難以建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度,壓抑了家族外員工的積極性和創(chuàng)造性,不利于高科技人才的引進,不利于先進管理模式的引進,難以適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的需要。所以,改革創(chuàng)新家族企業(yè)管理體制和經(jīng)營模式,首先必須遵循市場經(jīng)濟所要求的一般性選人任賢原則,努力克服排外心理,摒棄排外的用人制度,在家族企業(yè)中營造一個尊重知識、尊重人才的氛圍,創(chuàng)建留住人才的環(huán)境,使非家族成員在企業(yè)中有用武之地。[3]

(二)建立健全競爭機制和激勵機制

家族企業(yè)最大特點就是企業(yè)利益的家族化,“肥水不流外人田”是中國的傳統(tǒng)習(xí)慣,這也是“外人”難以進入家族企業(yè)管理層的一個重要原因。在家族親情的維系下,家族成員可以長期占居企業(yè)要職,無需競爭就能實現(xiàn)既得利益,而沒有競爭意識的管理者和缺乏競爭機制的企業(yè)是沒有活力的。所以,改革創(chuàng)新家族企業(yè)的管理體制,最重要的就是要建立起充滿生機與活力的競爭機制和激勵機制。一是要在企業(yè)內(nèi)部建立起激勵機制和競爭機制。一方面,要在企業(yè)內(nèi)部實行淘汰制,能者上,庸者下,打破家族成員的“鐵鈑碗”,通過競爭上崗以增強企業(yè)活力。另一方面,要大膽引進優(yōu)秀的“外人”加盟家族企業(yè),改變長期由家族成員全部掌控企業(yè)的局面,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,建立充滿生機和活力的競爭機制。二是要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后,就要開始稀釋企業(yè)股權(quán),大膽吸收企業(yè)高級經(jīng)營管理人員,以及與企業(yè)原料、生產(chǎn)、銷售、資金相關(guān)聯(lián)的個人和法人適當(dāng)持股,并隨著企業(yè)的發(fā)展壯大不斷擴大關(guān)鍵人員的股權(quán),條件成熟時爭取上市,向社會募股,使家族企業(yè)演變?yōu)楣姽尽＿@樣做既可激發(fā)外來管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提升企業(yè)的競爭能力,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,規(guī)避市場風(fēng)險,又能吸引眾多優(yōu)秀人才加盟,為家族企業(yè)的發(fā)展開辟廣闊的前景。如日本松下電器,企業(yè)初創(chuàng)時家族股權(quán)為100%,1950年降為43%,1975年家族股權(quán)只有2.9%[4]。家族股權(quán)比例的不斷稀釋,使松下電器突破了個人和家族的局限,吸引了大量的資金和人才,保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中國家族企業(yè)對股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題特別敏感,許多家族企業(yè)設(shè)置了種種障礙,阻止企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓。但從實際情況看,無論是夫妻型企業(yè),還是兄弟型和父子型企業(yè),能夠順利發(fā)展到第二代的為數(shù)不多,能夠合作到第三代的更少,“富不過三代”的根本原因也在于此。加上中國傳統(tǒng)的繼承制度是家庭子女擁有平等的繼承權(quán),家族企業(yè)一般傳到第二代就四分五裂,進入第三代后就更加艱難,經(jīng)常出現(xiàn)“一代創(chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代敗業(yè)”現(xiàn)象,其根本原因就是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。

(三)建立健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu)

中國家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融成一體,企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和個人財產(chǎn)所有權(quán)也混在一塊,企業(yè)始終難以擺脫個人和家族而獨立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家庭的嚴重制約,一旦企業(yè)所有者或家庭發(fā)生變故,將直接影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。同時,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化又會嚴重阻隔人力資本和貨幣資本的結(jié)合,造成管企業(yè)的沒有資金,有資金的管不了企業(yè),所有者與資本處于對立狀態(tài)。解決上述矛盾的最好辦法,就是要建立和健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu),逐步改變家族企業(yè)的“人合性”,實現(xiàn)“資合性”。具體地說要從兩個方面入手:一方面,要建立與市場經(jīng)濟發(fā)展要求相適應(yīng)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)發(fā)展壯大后,家族成員必然增多,股權(quán)也會不斷分散,股權(quán)復(fù)雜化后“兩權(quán)”就很難“合二為一”了,必須改革傳統(tǒng)的家族化經(jīng)營模式,建立起具有競爭力的法人治理結(jié)構(gòu),才能使家族企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的市場主體,才能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。另一方面,要建立起科學(xué)規(guī)范的企業(yè)管理組織機構(gòu)。在企業(yè)發(fā)展初期為了減少管理環(huán)節(jié),采取“一窗式”的“家長制”管理方式,可以節(jié)省管理成本。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,管理機構(gòu)日益增多,管理難度越來越大,“家長制”管理就很難適應(yīng)企業(yè)和市場的發(fā)展要求。所以,只有不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的專業(yè)化水平,實現(xiàn)科學(xué)管理和職業(yè)化管理,才能降低成本,提高企業(yè)競爭力。實踐證明,建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu),既可以避免“家長制”管理的弱點,防止權(quán)力過分集中而缺乏約束與平衡,又可以為家族化經(jīng)營企業(yè)向現(xiàn)代公司制過渡打下良好基礎(chǔ)。如歐美的通用電氣、摩托羅拉、福特、柯達等跨國公司,都是通過建立科學(xué)規(guī)范的管理組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu),以解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離問題,走“家庭企業(yè)—純家族企業(yè)—泛家族企業(yè)—家族掌握臨界控制權(quán)公司—公眾上市公司”的發(fā)展道路。

(四)創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機制

中國的家族企業(yè)大多是在特殊經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展起來的,相當(dāng)一部分企業(yè)老板雖然社會閱歷豐富,但文化程度和總體素質(zhì)并不高,更缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識。隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加速,國內(nèi)經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系更加密切,家族企業(yè)將面對更多、更強的競爭對手,如果家族企業(yè)的管理者不能盡快地學(xué)習(xí)科學(xué)的管理方法,不建立科學(xué)規(guī)范和具有競爭力的人才引進機制和培養(yǎng)機制,就很難提高企業(yè)的競爭力。特別是在知識經(jīng)濟時代,科技對企業(yè)的貢獻率越來越大,科學(xué)技術(shù)和知識更新的速度越來越快,新產(chǎn)品和新技術(shù)的淘汰周期不斷縮短。無論是家族成員還是企業(yè)員工,都需要不斷更新知識,才能跟上形勢的發(fā)展。那么家族企業(yè)應(yīng)怎樣建立科學(xué)規(guī)范的人才培養(yǎng)機制呢?一是要提高家族成員的整體素質(zhì)。中國家族企業(yè)大多數(shù)是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期發(fā)展起來的,許多企業(yè)的發(fā)展具有一定的偶然性,而一些偶然性不可能經(jīng)常出現(xiàn)。所以,家族企業(yè)的管理層應(yīng)該增強學(xué)習(xí)意識,不斷提高自我學(xué)習(xí)的能力,掌握科學(xué)管理知識,熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理游戲規(guī)則,引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。同時,要根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需要,下本錢培養(yǎng)本家族的后代,將子孫輩送到國內(nèi)外高等學(xué)府學(xué)習(xí)深造,送到國內(nèi)外大企業(yè)跟班鍛煉。只有子孫后代學(xué)有所成,才能保證家族企業(yè)后繼有人。二是要根據(jù)企業(yè)的短期發(fā)展需要,有計劃地安排管理人員和技術(shù)人員到科研機構(gòu)和大企業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。作為家族企業(yè)老板,一定要有戰(zhàn)略眼光,重視企業(yè)人才培養(yǎng)工作,安排企業(yè)員工輪流入學(xué)深造、定期充電,也可以項目建設(shè)帶動技術(shù)培訓(xùn)、邊學(xué)邊干,還可以開展學(xué)術(shù)交流和技術(shù)咨詢等方式,幫助員工提高技能。其實,培訓(xùn)企業(yè)員工,也是一種投資,甚至是一本萬利的投資,但許多家族企業(yè)老板沒能意識到這一點。三是要不斷吸收和借鑒先進技術(shù)和管理經(jīng)驗,特別是要學(xué)習(xí)外國企業(yè)的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。在激烈競爭的市場經(jīng)濟中,新技術(shù)、新產(chǎn)品頻頻推出,家族企業(yè)要經(jīng)常洞察世界科技市場的最新動態(tài),及時引進新技術(shù)、新產(chǎn)品,才能增強企業(yè)的發(fā)展后勁。四要實施人才儲備戰(zhàn)略。要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展需要,有計劃地儲備將來需要的人才,家族企業(yè)應(yīng)該與高等院校合作,定向培養(yǎng)企業(yè)所需人才,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打好人才基礎(chǔ)。

總之,在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期家族化經(jīng)營企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢,但隨著市場機制的逐步完善和生產(chǎn)專業(yè)化程度的不斷提高,這種“家長制”管理模式的優(yōu)勢將會逐漸喪失,并從促進企業(yè)發(fā)展的動力轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K企業(yè)發(fā)展的桎梏。只有根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,及時轉(zhuǎn)變家族企業(yè)的經(jīng)營模式,改革創(chuàng)新家族企業(yè)的管理體制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才能解決中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

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