林姍姍

（泉州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 商務(wù)系，福建 泉州 362000）

淺談泉州家族企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題及對(duì)策

林姍姍

（泉州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 商務(wù)系，福建 泉州 362000）

家族企業(yè)支撐著泉州經(jīng)濟(jì)的半壁江山，其經(jīng)營(yíng)與興衰對(duì)泉州經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著舉足輕重的影響。通過(guò)對(duì)泉州家族企業(yè)在發(fā)展中存在的企業(yè)家素質(zhì)參差不齊、企業(yè)管理模式落后等主要問(wèn)題進(jìn)行分析研究，提出相應(yīng)的對(duì)策與建議，對(duì)于促進(jìn)泉州家族企業(yè)更好發(fā)展具有一定意義。

家族企業(yè)；管理模式；企業(yè)文化；對(duì)策

所謂家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)?？梢哉f(shuō)，家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。

家族企業(yè)在許多國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有不可缺失的一席之地，創(chuàng)造了成功神話。在泉州，民營(yíng)企業(yè)中有90%是家族企業(yè)，可以說(shuō)，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與興衰對(duì)泉州經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著舉足輕重的影響。［1］

一、泉州家族企業(yè)概況

泉州是一個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)的地區(qū)，20世紀(jì)六七十年代就開(kāi)始出現(xiàn)集資創(chuàng)辦家庭小企業(yè)，到1978年已有家庭小企業(yè)5 597家。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，泉州現(xiàn)有食品飲料工業(yè)企業(yè)約5 000家，紡織鞋服企業(yè)超過(guò)1 000家，石材企業(yè)超過(guò)3 000家，這些企業(yè)基本上是家族企業(yè)，它們支撐著泉州經(jīng)濟(jì)的半壁江山。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰、適者生存是不變的規(guī)則。家族企業(yè)能否認(rèn)清自身的不足，是否愿意摒棄背離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的滯后觀念，實(shí)施變革，決定著未來(lái)幾十年泉州乃至中國(guó)家族企業(yè)的命運(yùn)。［1］

二、泉州家族企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題

（一）企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊

1978年，黨的十一屆三中全會(huì)為改革開(kāi)放指明了方向。毗鄰廈門的泉州，受特區(qū)經(jīng)濟(jì)以及本地僑資的影響，也開(kāi)始加快改革開(kāi)放的腳步，一批批臉朝黃土背朝天的農(nóng)民，匆匆下海經(jīng)商。企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)參差不齊，很多的家庭作坊都是在一個(gè)小房子里起步，而后成為規(guī)模的。

泉州家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者更迷信經(jīng)驗(yàn)管理，把自己的閱歷用在管理上，而市場(chǎng)環(huán)境的成熟卻使得泉州的家族企業(yè)在管理上跟不上市場(chǎng)發(fā)展的步伐成為一個(gè)突出的問(wèn)題。實(shí)踐證明，現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作策略與具體操作手段是極其重要的，這就要求企業(yè)家必須有意識(shí)地提升自身在管理生產(chǎn)和人才培養(yǎng)等方面的能力，優(yōu)化自身知識(shí)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新思維空間。

（二）落后的家族式管理

家族式管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作通過(guò)血緣紐帶維系。家族式管理的“人治”行為明顯，可以說(shuō)是一種落后的企業(yè)管理模式。由于中國(guó)人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，很多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬(wàn)苦打下的江山交給“外人”去經(jīng)營(yíng)的，他們必然會(huì)考慮讓自己的子女或最親近的人接班，而這樣的選擇所產(chǎn)生的弊端也是顯而易見(jiàn)的。

首先，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來(lái)越高，但家族某些成員的知識(shí)和能力有限，已不適應(yīng)新形勢(shì)的需要。而且他們往往會(huì)出于個(gè)人利益的考慮，極力阻撓新人進(jìn)入決策層，排擠現(xiàn)有外聘的管理人才，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其次，“以人為本”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家應(yīng)樹(shù)立的基本觀念，而家族成員的存在對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的公正性會(huì)有所影響，從而容易使非家族成員的積極性受挫。最后，家族成員由各自關(guān)系引薦的管理人員和員工容易結(jié)成特殊的利益群體，而使得其他員工因不公而心寒。

（三）人才瓶頸

泉州家族企業(yè)的發(fā)展大都經(jīng)歷了一個(gè)從小到大的過(guò)程。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員。創(chuàng)業(yè)者作為核心，依靠天然的家長(zhǎng)權(quán)威進(jìn)行家族式管理即可保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，并能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)人力資本的需求大幅提高，而在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，人才出產(chǎn)的概率較低，家族成員群體很難保證對(duì)企業(yè)人力資本的供給。此外，對(duì)家族成員優(yōu)待，對(duì)外來(lái)人員另眼相待，對(duì)員工的聘用、培訓(xùn)、晉升等缺乏一套科學(xué)的程序，也使得家族企業(yè)很難把高素質(zhì)、復(fù)合型的人才招至麾下，留在企業(yè)。這是目前泉州很多家族企業(yè)面臨的人才瓶頸。［2］

（四）員工培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

目前，泉州的多數(shù)家族企業(yè)都能為員工提供各種各樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但大多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)上還只是一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。很多家族企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)都存在誤區(qū)：有的企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有必要為員工提供培訓(xùn)，新進(jìn)員工只要隨著時(shí)間的推移，在周圍同事的指導(dǎo)下，會(huì)逐漸適應(yīng)本企業(yè)的環(huán)境，勝任工作；而老員工對(duì)企業(yè)已經(jīng)很了解，也不必培訓(xùn)。有的企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的投資活動(dòng)，是否能取得預(yù)期效果還難料，一旦培訓(xùn)后效果不明顯，甚至出現(xiàn)培訓(xùn)后員工頻繁跳槽等負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)可能會(huì)從此對(duì)培訓(xùn)工作失去信心。還有的企業(yè)根本不講究培訓(xùn)的方法，盲目跟風(fēng)，不但沒(méi)有起到員工培訓(xùn)的預(yù)期效果，還造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)。［3］

（五）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉且必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。對(duì)于大多數(shù)文化基礎(chǔ)先天不足的泉州民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，構(gòu)建企業(yè)文化仍然是一個(gè)弱項(xiàng)。泉州民營(yíng)企業(yè)家的整體文化水平普遍不高，綜合素質(zhì)參差不齊，很多人只有中學(xué)以下文化程度，對(duì)構(gòu)建自身企業(yè)文化缺乏應(yīng)有的意識(shí)和基本素質(zhì)。提到企業(yè)文化建設(shè)，很多老總們嘴上都說(shuō)應(yīng)該重視，可一旦落實(shí)到具體經(jīng)費(fèi)時(shí)，往往就會(huì)推三阻四、不肯投入。

三、對(duì)策與建議

（一）妥善處理好接班人問(wèn)題

對(duì)家族企業(yè)而言，可供選擇接班人的途徑主要有以下三種。

1.家族式繼承

其最大特點(diǎn)是繼承人為家族成員。在絕大多數(shù)地區(qū)，人們都認(rèn)為子承父業(yè)是天經(jīng)地義的事情。除了子承父業(yè)外，也可以弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，接班人大都較早地被安排從基層做起，熟悉業(yè)務(wù)，最后實(shí)現(xiàn)接班的平穩(wěn)過(guò)渡。這種方式有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)且較無(wú)爭(zhēng)議，缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時(shí)間的考驗(yàn)。

2.起用老將

2004年，美國(guó)吉列公司當(dāng)家人考爾曼·莫克勒因心臟病突發(fā)辭世。作為應(yīng)變之舉，公司起用了在內(nèi)部享有很高威望并曾做出過(guò)杰出貢獻(xiàn)的老將阿爾弗雷德·澤恩任接班人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，吉列公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。這種方式的好處在于接任者業(yè)務(wù)熟練、上手很快，可以避免企業(yè)人事地震。但容易引起其他元老級(jí)人物的不滿，導(dǎo)致接班人難以開(kāi)展工作，需要一定的磨合期。

3.聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)家族企業(yè)的第二代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)不感興趣時(shí)，聘請(qǐng)一個(gè)有能力的經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)會(huì)是比較理想的選擇。恒安集團(tuán)首席執(zhí)行官許連捷就曾說(shuō)過(guò)：“家族企業(yè)的接班人并不一定是企業(yè)創(chuàng)始人的后代，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人也可勝任。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，可嘗試將企業(yè)的股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離?！彼J(rèn)為，只要由家族控制權(quán)力，讓職業(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)并不失為一種科學(xué)管理的好方法。

從目前我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，還存在著經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊、沒(méi)有建立可靠的信用體系和難以對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效約束等方面的問(wèn)題。改變此種狀況還有賴于國(guó)家建立一套公開(kāi)、透明、健全的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系，通過(guò)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行無(wú)形的硬性約束。

綜合目前泉州家族企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，可以說(shuō)家族式繼承和聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人是比較能為廣大家族企業(yè)所采用的傳承模式，尤其是家族式繼承不乏成功的典型，如匹克集團(tuán)的董事長(zhǎng)許景南就成功地培養(yǎng)了其長(zhǎng)子許志華成為匹克的CEO。但在家族中能脫穎而出的繼承人畢竟還是少數(shù)，也不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能夠成功地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人將會(huì)成為泉州家族企業(yè)在面對(duì)接班人問(wèn)題時(shí)重點(diǎn)考慮的一個(gè)選擇。

（二）改革管理模式

長(zhǎng)輩式的發(fā)號(hào)施令，家族血緣形成的狹小圈子，已難以抵擋民主決策與文明管理的現(xiàn)代企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)首先從家族式封閉管理中走出來(lái)，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)管理的現(xiàn)代化。

1.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離

家族企業(yè)可以設(shè)立董事會(huì)及總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，遴選出高素質(zhì)的管理精英，吸納和使用職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)主能騰出更多的時(shí)間和精力謀劃企業(yè)的宏觀決策。美國(guó)著名管理大師德魯克說(shuō)：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子?！?/p>

2.建立和完善行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度

以制度管人，避免以親情代替規(guī)章和處理問(wèn)題的隨意性。推行層次管理，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，家族企業(yè)的老板需要具備更多的耐心和戰(zhàn)略眼光，避免發(fā)生不合理的越級(jí)指揮現(xiàn)象。否則，外聘經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹(shù)立，組織整體運(yùn)作的效率將大打折扣。

3.“家人”與“外人”一視同仁

“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。在家族企業(yè)中，家族成員能得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。相比之下，“外人”無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同；“外人”不管表現(xiàn)得如何忠心耿耿，也會(huì)感覺(jué)到老板處處設(shè)防。長(zhǎng)此以往，外聘管理人員努力工作的熱情就會(huì)消退。如果家族企業(yè)能規(guī)范管理，將“家人”與“外人”一視同仁，那么，整個(gè)企業(yè)的效率和業(yè)績(jī)將會(huì)大大提高。

（三）突破人才瓶頸

1.建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要盡可能在內(nèi)部形成人才競(jìng)爭(zhēng)的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。此外，還應(yīng)在保證公平和效率的原則下，針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于不同層次、不同崗位的人才，采取不同的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式。例如，對(duì)于從事技術(shù)工作的人才，可根據(jù)其參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來(lái)的效益，以項(xiàng)目提成的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于從事管理工作的人才，可以采取“目標(biāo)管理”的方式，根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于從事市場(chǎng)工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件，努力完善福利保障制度，盡可能為人才解除后顧之憂，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

2.積極引進(jìn)優(yōu)秀人才，慎重選擇職業(yè)經(jīng)理人，合理授權(quán)

企業(yè)應(yīng)積極吸納外部?jī)?yōu)秀人才，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，注重人才投資，提高企業(yè)親和力，爭(zhēng)取在人才的競(jìng)爭(zhēng)上取得主動(dòng)。在聘用職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題上，企業(yè)應(yīng)綜合考察該經(jīng)理人以前的工作記錄、道德品行及信用等情況，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和需求，考慮是否給予聘用。而一旦聘用了職業(yè)經(jīng)理人，就要努力構(gòu)建企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間相互信任的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人受雇于企業(yè)，履行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、決策等職能，所以企業(yè)主應(yīng)對(duì)其合理授權(quán)，并設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和必不可少的約束機(jī)制。

（四）加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)

對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，這就要求企業(yè)不僅要以科學(xué)的思想觀念作指導(dǎo)，還要立足自身實(shí)際，著眼于長(zhǎng)期發(fā)展，注重培訓(xùn)的效率，按照科學(xué)的步驟進(jìn)行員工培訓(xùn)。

1.正確認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)的目的

對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)的主要目的是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。通過(guò)培訓(xùn)，可以降低員工流失率，提高員工素質(zhì)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的效率。這是企業(yè)在開(kāi)展員工培訓(xùn)前必須要明確的認(rèn)識(shí)。

2.因人而異確定人才培訓(xùn)計(jì)劃

企業(yè)在確定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)以員工個(gè)人興趣和特長(zhǎng)為依據(jù)，要有針對(duì)性地為其提供機(jī)會(huì)，并正確地加以培育和引導(dǎo)。在制定培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)還要特別注重可操作性。例如，可將理論學(xué)習(xí)與研究解決實(shí)際問(wèn)題相結(jié)合；將短期培訓(xùn)與長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合；將崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合等。［3］

3.評(píng)估培訓(xùn)效果

通過(guò)效果評(píng)估，能幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問(wèn)題，并更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及時(shí)加以改進(jìn)。

（五）建設(shè)企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種經(jīng)營(yíng)管理文化，而不是“企業(yè)員工文化”或者“員工守則”。如果企業(yè)家只是要求別人奉行而自己卻可以無(wú)視，那么這樣的企業(yè)文化肯定是失敗的。只有大家建設(shè)企業(yè)文化、建設(shè)大家的企業(yè)文化，才是真正的企業(yè)文化。

1.突出企業(yè)個(gè)性，重視個(gè)性發(fā)展

各個(gè)企業(yè)因在自然資源、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面都存在差異，客觀上自然會(huì)產(chǎn)生不同的文化特點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，正是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。泉州很多成功的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。例如，恒安集團(tuán)在創(chuàng)立之初就確立的企業(yè)精神——“誠(chéng)信、拼搏、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”。如果泉州的家族企業(yè)能將自己的產(chǎn)品特色和個(gè)性的經(jīng)營(yíng)理念很好地結(jié)合起來(lái)，建立起個(gè)性的企業(yè)文化，這將十分有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，由此帶來(lái)的效益也將是不可估量的。

2.持之以恒

文化是一種積淀和傳承，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是企業(yè)的長(zhǎng)期行為。它由企業(yè)的少數(shù)人創(chuàng)造、倡導(dǎo)并傳播到企業(yè)的各個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開(kāi)花、結(jié)果，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以建設(shè)企業(yè)文化必須持之以恒。

［1］ 呂藝高.淺談泉州家族企業(yè)的企業(yè)文化變革［J］.鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2009，（6）.

［2］ 陳強(qiáng).泉州家族企業(yè)悄然轉(zhuǎn)型花巨資請(qǐng)親屬出局用股權(quán)留經(jīng)營(yíng)人才.中青在線［EB/OL］ http：// www.cyol.net.2004 02 12.

［3］ 張倩，田建春.人力資源調(diào)查報(bào)告.論文中國(guó)［EB/ OL］http://www.lw-cn.cn.2008 08 23.

On Main Problem and Strategies of the Development of the Family Business of Quanzhou

LIN Shan-shan
(Department of Commerce,Quanzhou Economic&Trade Polytechnic,Quanzhou 362000,China)

Family business is very important to the economy of Quanzhou.Its operation and the rise and decline have a pivotal role in the development of the economy of Quanzhou.Through analyzing several of entrepreneur quality ability and the backward management model,the paper provide relax strategies and suggestions and hope that could be helpful to promote the development of family business,and then contribute to the economy of Quanzhou.

Family business;Management model;Culture of enterprise;strategy

F207

A

201012 14

16716671（2010）04 0043 03

林姍姍（1983），女，福建泉州人，泉州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院商務(wù)系助教，華僑大學(xué)2010級(jí)工商管理碩士研究生，研究方向：經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)。

楊曉丹〕