陳永

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場機(jī)制的不斷成熟，企業(yè)競爭的日漸加劇，企業(yè)的多元化發(fā)展形成了一股強(qiáng)勁的勢頭。海爾的成功，和黃的佳績，GE的輝煌，讓人們看到了多元化發(fā)展的巨大威力和美好前景；而巨人的倒下，大宇的重挫，三九的曲折又讓人深思多元化究竟是對是錯(cuò)?本文對三九集團(tuán)和GE兩個(gè)具有代表性的企業(yè)進(jìn)行對比與解讀，試圖說明元化本身沒有對錯(cuò)好壞之分，企業(yè)多元化首要前提是核心競爭力的構(gòu)建，任何不顧主營業(yè)務(wù)專業(yè)化與核心競爭力構(gòu)建的企業(yè)都將面臨失敗的危險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：多元化；專業(yè)化；核心競爭力

一、多元化的定義

多元化是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式主要有非市場、半市場型多元化；資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化；市場型的多元化。

二、三九集團(tuán)的多元化歷程分析

1985年，趙新先以500萬元貸款創(chuàng)建了南方制藥廠。1989年8月，與香港越秀公司合資籌建了九星印刷廠，同年12月，35家企業(yè)加盟三九集團(tuán)，其經(jīng)營范圍擴(kuò)展到醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、汽車、電子、食品、服裝、信托投資、股票證券等多個(gè)領(lǐng)域。1995年初，三九集團(tuán)制定了把單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。從1996年到2001年，三九集團(tuán)出手并購了一百四十多家地方企業(yè)，迅速擴(kuò)張成為全國最大的中醫(yī)藥企業(yè)，總資產(chǎn)猛增到186億元，所屬企業(yè)遍及除西藏之外的所有省市自治區(qū)，涉足行業(yè)也包羅萬象。

三九集團(tuán)早期擴(kuò)張尚為順利，原因有三。其一，三九早期作為一個(gè)軍工企業(yè)，有巨大的政治優(yōu)勢。其二，三九具備資金優(yōu)勢，1992年和1993年間，三九與泰國正大集團(tuán)和美國花旗集團(tuán)合資，組建深圳正大三九藥業(yè)有限公司——三九藥業(yè)的前身。其三，在其早期擴(kuò)張過程中，其核心競爭力并沒有大的轉(zhuǎn)移，憑著藥業(yè)的收入彌補(bǔ)其他行業(yè)的財(cái)力虧空及漏洞，這也是最重要的原因。

但是隨著擴(kuò)張速度的大幅加快，三九的核心能力已逐漸模糊，藥品制造不再是主營業(yè)務(wù)。中草藥行業(yè)的利潤大幅下降，其他領(lǐng)域很多都在虧損。擴(kuò)張之初，企業(yè)的負(fù)債率為19％，到1998年時(shí)，負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)80％。此時(shí)的三九，背負(fù)著眾多下級企業(yè)虧損或者利潤下降帶來的沉重包袱，已經(jīng)是體形巨大而積重難返。三九在擴(kuò)張的過程中忽視了企業(yè)正常成長的規(guī)律，在缺乏核心競爭力的情況下，在多個(gè)領(lǐng)域涉足造成了多方面的虧損。

資料顯示，從1998年開始，三九全面放慢兼并速度，原則上停止了對于非藥業(yè)企業(yè)的兼并，對藥業(yè)企業(yè)有選擇地兼并，并將其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為以醫(yī)藥為核心的健康產(chǎn)業(yè)，先后撤消了三九旅游公司，三九農(nóng)業(yè)公司以及三九汽車公司。集團(tuán)于2007年11月底進(jìn)入華潤集團(tuán)，2010年2月，公司名稱由“三九醫(yī)藥股份有限公司”正式變更為”華潤三九醫(yī)藥股份有限公司”，主要從事醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相關(guān)健康服務(wù)。由此可出，三九正從盲目多元化的怪圈走向?qū)I(yè)化的明智之路，這一“歸核化”的舉動無疑會扭轉(zhuǎn)其長期以來的頹勢。

三、GE的多元化道路

GE公司在韋爾奇時(shí)代的發(fā)展戰(zhàn)略是，投身于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不再局限于傳統(tǒng)的制造業(yè)?；趯ξ磥斫?jīng)濟(jì)形勢、競爭實(shí)力和全球化思維的判斷，韋爾奇提出“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的核心競爭力，而對于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。GE一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強(qiáng)對醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進(jìn)行40多項(xiàng)兼并活動，大大增強(qiáng)了GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實(shí)力。

從韋爾奇對GE公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中不難看出，韋爾奇時(shí)代的GE公司的成功得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化”戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移。其巨大成功是在專業(yè)化經(jīng)營的指導(dǎo)思想下，對公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點(diǎn)的結(jié)果?！罢隙嘣焙蛯I(yè)化經(jīng)營管理所形成的核心競爭力，是韋爾奇時(shí)代的主旋律。GE在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則：其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。其二，投資回報(bào)率必須高于是2％。其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。

GE多元化成功原因在于找到了企業(yè)多元化與專業(yè)化之間的平衡：多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心；必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張；公司必須擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。

四、結(jié)論

從三九集團(tuán)與GE的發(fā)展過程中，可以看出二者對多元化的理解方式是不同的：三九的多元化更多的指的是多元化商品的生產(chǎn)，多元行業(yè)的介入，生產(chǎn)范的圍擴(kuò)大，資金的分散投入；而GE則更側(cè)重于在打造核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的前提下進(jìn)入與主業(yè)相關(guān)的行業(yè)，以核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢支撐其多元化擴(kuò)張中的負(fù)擔(dān)，并在新進(jìn)入的行業(yè)構(gòu)建核心競爭力，從整體上把握整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各方相互關(guān)聯(lián)相互協(xié)作。

由以上對比分析，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。任何置核心競爭力于不顧的多元化發(fā)展都是盲目的擴(kuò)張，必然面臨著的失敗的危機(jī)?？茖W(xué)的決策與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的必要條件，從而也是企業(yè)多元化發(fā)展的重點(diǎn)。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)核心競爭力的核心，是企業(yè)多元化發(fā)展的過程中重中之重。