周莉娜

摘要：企業(yè)管理組織內(nèi)部并不完全統(tǒng)一，有不可避免的對立面。管理者與被管理者、集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織、組織與個人和效率與效果是企業(yè)管理中五個典型的對立與統(tǒng)一面。如何更好地去組織、協(xié)調(diào)對立雙方，是企業(yè)管理高效的關(guān)鍵，只有正視這些相對立雙方的關(guān)系，并找到正確地解決矛盾的措施，這才能讓管理效率事半功倍。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 對立 統(tǒng)一

根據(jù)對立與統(tǒng)一的基本原理，事物之間相互矛盾的雙方相互對立，在一定條件下相互轉(zhuǎn)換又相互依存。在企業(yè)管理組織內(nèi)部存在既對立又統(tǒng)一的不同主體，他們相互作用又相互影響，共同構(gòu)成了企業(yè)組織不可分割的共同體。

1 管理者與被管理者的對立統(tǒng)一

管理者與被管理者仿佛天生就是對立的，因為雙方在管理過程中所處的位置決定了雙方的關(guān)系有其不可調(diào)和性。管理者所從事的是腦力勞動，擁有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力；而被管理者往往付出的是體力勞動。兩者之間存在以下五種關(guān)系：

1.1 相互信任的關(guān)系 信任是一切人與人之間美好感情的基礎(chǔ)。能使被管理者的認(rèn)同感在短時間內(nèi)得到極大的提升。管理者需要與被管理者在相互信任、相互溝通配合中，尋找“共同點”。被管理者不要帶著自己固有的東西去試圖改變一個新環(huán)境，而是要學(xué)會與新環(huán)境和諧共處，學(xué)會信任他人，只有如此才能從局外人變成局內(nèi)人。

1.2 相互支持的關(guān)系 企業(yè)的管理者與被管理者在內(nèi)部中雖然有對立的時候，但在面對外界競爭與挑戰(zhàn)的時候是需要相互配合、互相支持的，只有相互支持，集中優(yōu)勢力量才能取得組織的成功。

1.3 相互促進(jìn)的關(guān)系 正所謂“尺有所長寸有所短”，作為一名管理者并不是每項能力都優(yōu)于被管理者。在組織相互協(xié)調(diào)配合中，管理者和被管理者相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，從各自身上學(xué)習(xí)優(yōu)點。管理者為更好的領(lǐng)導(dǎo)，努力完善自我，被管理者為更好完成任務(wù)，不斷提升自身能力，從而達(dá)到相互促進(jìn)的結(jié)果。

1.4 相互監(jiān)督的關(guān)系 管理者在企業(yè)管理者中扮演著監(jiān)督者的角色，但同時也必須接受被管理者的監(jiān)督，在共同完成任務(wù)過程中相互監(jiān)督，整體提高組織效率，更能防微杜漸，防患于未然。

1.5 相互轉(zhuǎn)化換位思考相互理解的關(guān)系 在企業(yè)管理模式中，我們要做到“向上管理、向下負(fù)責(zé)”。在情感上做到心靈對接，試著去理解管理者的想法。在組織中被管理者也能嘗試去承擔(dān)責(zé)任。而管理者能做到“己所不欲，勿施于人”，能從屬下的角度思考問題。共同規(guī)劃組織，同時也是每個人的共同美好愿景。

2 集權(quán)與分權(quán)的對立統(tǒng)一

集權(quán)與分權(quán)一般指的是領(lǐng)導(dǎo)的方式。實質(zhì)上反映的是決策權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的分配形式。集權(quán)是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，其決策權(quán)大多向管理層集中；分權(quán)是以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，其決策權(quán)向較低管理者層分散。集權(quán)與分權(quán)看似矛盾，又密不可分。如何整合二者之間的關(guān)系，發(fā)揮整體協(xié)調(diào)效應(yīng)的最大化，應(yīng)該遵循以下兩個準(zhǔn)則。第一，在戰(zhàn)略中集權(quán)與戰(zhàn)術(shù)中分權(quán)相結(jié)合；第二，因形式而變化，集權(quán)與分權(quán)彈性轉(zhuǎn)化

3 正式組織與非正式組織對立統(tǒng)一

首先，發(fā)揮非正式組織的積極作用，利用非正式組織的貢獻(xiàn)，積極引導(dǎo)其發(fā)揮正面效應(yīng)；其次，增強信心溝通的作用。通過非正式組織的內(nèi)部信息流通渠道，管理者能很好的獲取來自基層真實、可靠的信息資料；再次，管理者可以通過非正式組織來彌補正式組織的不足之處，給正式組織的成員以情感和歸屬感的滿足。

4 組織與個人對立統(tǒng)一

組織和個人總是相互交織在一起的，沒有離開組織的個人，也沒有離開個人的組織。個體是組織組成的最小單位，組織目標(biāo)的實現(xiàn)最終取決于組織成員的個人努力。個體行為直接影響著組織的活動，從而影響著組織績效；一個高效的組織也必定是由高效的個體所組成的。在企業(yè)管理過程中個人與組織的利益有時候并不完全一致，是以個人為先還是以組織為先，會取得不同的結(jié)果。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）提出的“理性—經(jīng)濟(jì)人”他認(rèn)為人的行為動機根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報酬。有些人認(rèn)為人都是自私的，首先為自己著想，當(dāng)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相左時，不能集中全部的優(yōu)勢力量完成集體目標(biāo)。

5 效率與效果的對立統(tǒng)一

效率，用我們的話說是“正確的做事”，重點在于過程的管理，在于選擇正確合適的路徑并以最短的時間接近目標(biāo)。效果，用我們的話說是“做正確的事”，重點在于事件本身，在于對目標(biāo)的關(guān)注。從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。俗話說“慢工出細(xì)活”，是效率與效果的二者辯證關(guān)系比較客觀的體現(xiàn)。要想出“細(xì)活”，出“效果”，就需要做“慢工”，從而放慢“效率”。這樣看來“效果”與“效率”好比是魚和熊掌，不可兼得也。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中就更要看清楚兩者之間的辯證關(guān)系，否則可能是“竹籃打水一場空”。兩者孰輕孰重，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該把“效果”放在首位，在“效果”優(yōu)先前提下，才能談“效率”，否則將會犯“主次矛盾不分”的錯誤。只知低頭蠻干，卻不知道究竟是為了什么而做事，其結(jié)果只能是做無用之功甚至是做負(fù)功。因此，很多事情有效率不一定有效果，只有先有一定效果，確定了方向，明確了目標(biāo)，然后盡自己最大努力來提高工作效率才是正確的做事方法。在正確的目標(biāo)方向中，提高辦事效率有助于提升效果；而錯誤的目標(biāo)方向，辦事效率的提高只會加快失敗的來臨。

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