趙月

摘 要：企業(yè)文化是一門綜合運(yùn)用文化學(xué)、人類學(xué)、社會(huì)學(xué)等多種學(xué)科理論和方法，將企業(yè)管理與人的管理結(jié)合起來(lái)的學(xué)科，使得企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中朝更傾向于與本土文化相融合的方向靠攏。國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)都表明，先進(jìn)的企業(yè)文化具有凝聚人心、激發(fā)潛能、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)人們?yōu)橐粋€(gè)共同目標(biāo)辛勤勞動(dòng)和努力工作的功能。因此，企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的一支隱形指揮棒，中國(guó)企業(yè)要想永遠(yuǎn)屹立于世界民族之林，必須找到一支適合自身的中國(guó)企業(yè)文化隱形指揮棒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；本土文化；隱形指揮棒 ；中國(guó)企業(yè)文化

一、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的一種新觀念，它不僅重視企業(yè)在管理過(guò)程中先進(jìn)的技術(shù)以及科學(xué)的制度，而且注重企業(yè)賴以生存的環(huán)境，包括文化環(huán)境、精神環(huán)境以及外部環(huán)境。它要求企業(yè)管理不僅要從有形方面即“物”來(lái)進(jìn)行約束，同時(shí)還要求與內(nèi)部員工之間的精神、價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)，在相互制約中尋找新發(fā)展模式。

二、隱形指揮棒的作用

馬克思在《資本論》中指出：“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并推動(dòng)生產(chǎn)的總體運(yùn)動(dòng)——不同于這一總體的獨(dú)立器官運(yùn)動(dòng)——所產(chǎn)生的各種一般職能。一個(gè)單獨(dú)的提琴家是自己指揮自己的手，一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)樂隊(duì)指揮。”如果我們把企業(yè)比作交響樂團(tuán)，那么企業(yè)文化就是樂團(tuán)中的指揮棒，只是它是隱形的，但實(shí)實(shí)在在地起著重要作用。下面我將例舉兩個(gè)案例來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演的重要角色。

1、日本的企業(yè)文化

美國(guó)戰(zhàn)略管理專家理查德·科克在其《無(wú)治而治》一書中曾寫道：“日本在世界商戰(zhàn)中攻城破寨，接連獲勝，而歐美卻節(jié)節(jié)敗退，”確實(shí)，在過(guò)去幾十年里，日本企業(yè)創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)神話，日本公司產(chǎn)品接連不斷，從最初以豐田、本田等汽車產(chǎn)業(yè)為代表迅速發(fā)展起來(lái)到索尼、松下、佳能等為代表的電子產(chǎn)品，勢(shì)如破竹，一路過(guò)關(guān)斬將，所向披靡，征服了無(wú)數(shù)領(lǐng)域，可謂攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。那么日本成功之道究竟是什么呢？在19世紀(jì)60年代，日本進(jìn)行了一次由上而下的具有資本主義性質(zhì)的全面西化與現(xiàn)代化改革運(yùn)動(dòng)，在此之后，日本許多企業(yè)開始反思自己與歐美國(guó)家企業(yè)管理模式之間的差距，并對(duì)各國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行比較和選擇，而不是盲目使用國(guó)外引進(jìn)的先進(jìn)管理模式，通過(guò)比較選擇與本土文化最容易融合的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。首先，日本選擇德國(guó)的企業(yè)管理制度，雖然當(dāng)時(shí)的德國(guó)企業(yè)制度相對(duì)落后，但日本認(rèn)為其更適合于其國(guó)情，于是將其作為日本企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的參照物。其次，形成了具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和團(tuán)隊(duì)精神的日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，典型特征有：終身序列雇傭制度、年功序列制度和企業(yè)工會(huì)。

由于這些企業(yè)文化，使得日本能經(jīng)受住經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，始終立于不敗之地，就連許多早些發(fā)展起來(lái)的歐美國(guó)家的企業(yè)也得向日本學(xué)習(xí)。從日本企業(yè)成功的案例中可看出各國(guó)的成功企業(yè)都應(yīng)是立足于本土民族文化基礎(chǔ)之上的，并且沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)是不可能實(shí)現(xiàn)成功的。

2、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

沃爾瑪百貨有限公司是全球最大的零售商，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中位居首位，在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一，其創(chuàng)辦人為山姆·沃爾頓先生。最初小小的雜貨店為何能變成世界500強(qiáng)之首的零售巨人呢？其中企業(yè)文化扮演者重要的角色，無(wú)論到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖超市中，你都能感受到沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

1）山姆為了宣傳沃爾瑪企業(yè)形象，來(lái)到華爾街跳草裙舞，一夜之間山姆便被傳遍大街小巷。他的目的是鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)的生活，在工作中尋找樂趣。

2）山姆要求員工每天都要進(jìn)行一場(chǎng)最具感染力的歡呼，這樣有利于消除員工的疲憊，使公司上下緊密團(tuán)結(jié)在一起，朝氣蓬勃。同時(shí)，給人直觀的第一印象，即沃爾瑪員工之間是非?；钴S的，工作是很快樂的。

3）山姆在經(jīng)營(yíng)中最獨(dú)到的一點(diǎn)就是提出員工是合伙人的想法，使得員工能夠分配公司的利潤(rùn)，這樣員工工作起來(lái)更加有激情，公司整體績(jī)效也就提高。

4）實(shí)行薄利多銷的策略，也即按增加30%的價(jià)格出售，雖然單位商品利潤(rùn)或許比其他企業(yè)的商品少賺很多，但由于低價(jià)帶來(lái)的銷量增加，反而使得利潤(rùn)大大地提高。

沃爾瑪正是有了優(yōu)秀的企業(yè)文化作為其發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才使得它在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，并且長(zhǎng)盛不衰，可見，擁有正確的、創(chuàng)新的、優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。

三、中國(guó)應(yīng)選擇適合自身的企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)要想得到很好的發(fā)展，必須選擇適合自身國(guó)情、環(huán)境的中國(guó)企業(yè)文化，儒學(xué)一直在中國(guó)深得人心，儒家文化傳統(tǒng)其核心是“仁”“禮”和“中庸”，其中有精華，也有糟粕，倘若中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)日本企業(yè)去其糟粕，選擇建立在儒家文化基礎(chǔ)上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，再創(chuàng)新性地引進(jìn)科學(xué)的技術(shù)以及建立規(guī)范的制度，筆者相信，中國(guó)企業(yè)也終將會(huì)有繁榮的一天。

參考文獻(xiàn)：

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