羅進(jìn)

摘 要：隨著國際競爭的加劇以及我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，購重組并已成為我國煙草企業(yè)資產(chǎn)重組和資源重新配置的一種重要方式。經(jīng)過多次并購重組，盡管我國煙草企業(yè)的競爭力有了較大提升，但是在我國煙草企業(yè)的并購重組中仍存在較多問題，制約了并購重組后企業(yè)經(jīng)營效益的提升。本文探討了我國煙草企業(yè)并購重組的動機(jī)以及并購重組中存在的主要問題，并從政府、企業(yè)兩個角度提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；并購重組；動因；存在問題

1.引言

煙草行業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長13.9%，對我國經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展起著十分重要的作用^[1]。隨著我國煙草市場的逐步放開，國外煙草產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率日漸擴(kuò)大，煙草市場國際化的趨向日漸突顯^[2]。我國的煙草產(chǎn)品要想提升在國際煙草市場上的占有率，必須增強(qiáng)企業(yè)市場競爭實(shí)力，而煙草企業(yè)間采取并購重組、優(yōu)勢互補(bǔ)則是提升其競爭實(shí)力的重要途徑。近年來，我國煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強(qiáng)主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴(kuò)張”的原則進(jìn)行并購重組，雖然并購重組后國內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購后的煙草企業(yè)的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

2.我國煙草企業(yè)并購重組的動因

從世界范圍看，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化的重要特征和企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)市場競爭力的重要方式。盡管企業(yè)并購重組方興未艾，但企業(yè)并購重組的成功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購重組的案例進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近2/3的企業(yè)并購重組后并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，很多企業(yè)并購重組以失敗而告終。因此，我國煙草企業(yè)必須從并購重組的動機(jī)和目的出發(fā)，清楚的認(rèn)識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風(fēng)險，才能更加有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

隨著我國煙草業(yè)市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，同業(yè)競爭愈來愈激烈，與此同時，國內(nèi)煙草市場放開后，國外煙草集團(tuán)對國內(nèi)煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團(tuán)公司的沖擊，我國煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運(yùn)行效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動我國煙草企業(yè)做大做強(qiáng)的主要動力。

通過并購重組，煙草企業(yè)能夠消除重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)生產(chǎn)，以較小的成本進(jìn)行快速擴(kuò)張，不僅引導(dǎo)企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)行業(yè)整合。在并購重組過程中，企業(yè)通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、股份回購、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。

（2）實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)進(jìn)行并購重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨(dú)效益之后之和，達(dá)到“1+1≥2”的效應(yīng)。并購重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢，通過對管理資源、技術(shù)資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)各種資源的互補(bǔ)和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效^[3]。

協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行并購的動機(jī)是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過并購重組使企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提升市場競爭實(shí)力。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務(wù)能力。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為吸收關(guān)鍵管理技能，使研發(fā)部門進(jìn)行有效融合等方面。

（3）對市場資源的需求

促使我國煙草企業(yè)并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全國的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴(kuò)張，一個行之有效的方法就是進(jìn)行跨區(qū)域企業(yè)并購重組，參與所在地?zé)煵萜髽I(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進(jìn)入所在區(qū)域以外的市場。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但要真正成長為國際性的大品牌，需要走出去，走向國際化。

3.我國煙草企業(yè)并購重組存在的問題

3.1并購重組以“行政為主、市場為輔”，市場作用難以發(fā)揮

由于我國的煙草行業(yè)的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔”的模式，比如，政府對其持有的煙草企業(yè)股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進(jìn)煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購行為?？v觀我國煙草業(yè)的并購重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標(biāo)，而企業(yè)進(jìn)行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應(yīng)遵循一定的市場規(guī)律。我國煙草企業(yè)在并購重組過程中主要依靠行政命令來推進(jìn)，然而政府對企業(yè)的市場應(yīng)行為進(jìn)行過渡的干預(yù)比較影響企業(yè)并購后的經(jīng)濟(jì)效益。倘若企業(yè)進(jìn)行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業(yè)的并購整合的預(yù)期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴(yán)重忽視，企業(yè)進(jìn)行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我國煙草企業(yè)在并購重組過程中減少行政干預(yù)，真正發(fā)揮市場主體的作用，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.2重并購、輕整合

縱觀我國煙草企業(yè)的并購重組過程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購僅是單純地“合二為一”，缺乏對管理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場資源等方面進(jìn)行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司重組研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達(dá)到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購重組往往只側(cè)重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購后的整合階段，這使得企業(yè)并購后很難在短時間內(nèi)融合發(fā)展。從我國煙草企業(yè)的并購重組實(shí)踐來看，很多企業(yè)只注重并購前期的實(shí)施，不注重并購后期的整合，雖然擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來企業(yè)規(guī)模效益、核心競爭力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我國煙草企業(yè)未來的發(fā)展埋下了較大隱患。

3.3并購重組后存在“大企業(yè)病”

自2003年起，我國煙草業(yè)實(shí)行了大企業(yè)、大品牌、大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃?！笃髽I(yè)指的是為了創(chuàng)出名牌、應(yīng)對國外名牌的競爭，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業(yè)帶來了‘大企業(yè)病等新問題。我國煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現(xiàn)在以下方面：機(jī)構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門較多，造成責(zé)任不清，決策緩慢，對市場變化反應(yīng)遲鈍；增長方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來實(shí)現(xiàn)效益的增長；管理體制不順，運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機(jī)械性”；運(yùn)行成本增加，運(yùn)行費(fèi)用上升壓力增大。

4.我國煙草企業(yè)并購重組推進(jìn)的建議與對策

4.1政府視角的政策建議

我國煙草業(yè)政府為主導(dǎo)的并購重組方式，不僅混淆了政府的經(jīng)濟(jì)職能和行政職能，而且違背了市場規(guī)律。為了能夠真正實(shí)現(xiàn)并購重組帶來的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變其在煙草企業(yè)并購重組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機(jī)制為主導(dǎo)，以政府政策引導(dǎo)為輔，推動企業(yè)并購重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場機(jī)制為主導(dǎo)的并購重組，要求企業(yè)在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預(yù)下的非競爭狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購重組過程中，政府應(yīng)制定完整的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)政策，建立公平機(jī)制的并購重組市場，對煙草企業(yè)的并購重組的相關(guān)需求予以更好的支持。同時，政府應(yīng)加快并購重組市場的制度性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷完善法律體系，加強(qiáng)防范措施，對不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購重組加大相應(yīng)的限制、整治和懲治力度，為我國煙草企業(yè)的并購重組營造良好的環(huán)境。

4.2企業(yè)視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多企業(yè)未能成功進(jìn)行并購重組主要源于并購重組決策的盲目性。當(dāng)前，我國煙草企業(yè)應(yīng)提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購重組的動機(jī)，將企業(yè)的并購動機(jī)與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)并購重組與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和步調(diào)相一致，避免并購重組與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的矛盾。若采取橫向并購，應(yīng)考慮并購重組后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補(bǔ)充作用，而進(jìn)行縱向并購，則應(yīng)考慮企業(yè)的市場需求，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的市場狀況以及交易成本。如果實(shí)行混合并購，則不能影響到企業(yè)的市場核心競爭力，避免脫離主營業(yè)務(wù)，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場風(fēng)險。

（2）加強(qiáng)并購重組后的整合效應(yīng)

并購重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗^[5]。因而，我國煙草企業(yè)在并購重組后要切實(shí)做好整合工作，并購后的企業(yè)要著眼于長期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我國煙草企業(yè)并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強(qiáng)入模式、共生模式或者新設(shè)模式^[6]。但是，不管采取哪種模式都要應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來進(jìn)行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病

為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購重組后，應(yīng)不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對市場信息的快速反應(yīng)能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關(guān)系，促進(jìn)集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行。再者，探索科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機(jī)制，形成“責(zé)權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進(jìn)發(fā)展”的格局。最后，建設(shè)和諧的企業(yè)文化。管理的關(guān)鍵在文化，并購重組企業(yè)在整合過程中，要堅持“循序漸進(jìn)、取長補(bǔ)短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價值觀和經(jīng)營理念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

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