鄧峰

摘 要：本文以西安AMP公司為研究對象，通過問卷調(diào)查與訪談、比較和歸納分析等方法，對AMP基層員工激勵進(jìn)行了調(diào)查分析。研究發(fā)現(xiàn)，AMP公司員工激勵存在績效考核不科學(xué)，崗位配置、薪酬機(jī)制和晉升機(jī)制不合理、企業(yè)文化建設(shè)力度不夠、員工培訓(xùn)和自身發(fā)展不被重視等問題。AMP公司需要從薪酬激勵、文化激勵、績效制度、培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等多個方面進(jìn)行制度改進(jìn)，建立起科學(xué)合理、符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的員工激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；基層員工；激勵

近些年，我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，但是，由于初時崛起迅速，短時間內(nèi)發(fā)展過快，在很多方面準(zhǔn)備和積累不足，該行業(yè)在發(fā)展中存在人才吸引與人才利用、企業(yè)生命周期發(fā)展不穩(wěn)定等問題?？焖侔l(fā)展帶來的問題尚未很好解決，又面臨經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速趨緩，限購等政策影響，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展受困。因此，企業(yè)更需要通過建立和完善有效的員工激勵機(jī)制調(diào)動員工積極性，用改善內(nèi)部環(huán)境來應(yīng)對競爭，尋求生存和發(fā)展。

一、AMP基層員工激勵現(xiàn)狀及存在問題

（一）公司基本情況

1、AMP公司總體狀況。AMP成立于2001年5月，是由西安某集團(tuán)公司和某國有研究院投資組建，從事房地產(chǎn)項目開發(fā)與銷售的公司。

公司成立十多年來，經(jīng)歷了多次股東變更的情況，最終成為由A集團(tuán)控股的以房地產(chǎn)開發(fā)為主的多元化國有控股企業(yè)。公司成功塑造了“JJ”企業(yè)品牌，先后開發(fā)了“JJGC”等地產(chǎn)項目。

2、AMP公司人事管理狀況。AMP對員工分四個職級進(jìn)行管理：一是高管人員，包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理，總數(shù)保持在5人；二是中層員工，包括公司各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，目前總數(shù)有16人；三是基層員工，即各部門中級管理人員以下員工，目前總數(shù)有48人；四是臨時聘用人員：包含公司雇用的保安員、保潔員等臨時聘用人員。

3、公司總體的績效考核辦法。AMP的績效考核辦法是圍繞全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點工作，將目標(biāo)任務(wù)分解到崗、責(zé)任分解至人，績效工資與月度、季度、年度各項經(jīng)營和管理指標(biāo)及員工淘汰掛鉤。績效考核對象分為三個層級：對公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職的績效考核、對部門的績效考核和對基層員工的績效考核?？冃Э己酥笜?biāo)分為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和基礎(chǔ)管理指標(biāo)，對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和基礎(chǔ)管理指標(biāo)按照各項指標(biāo)完成情況評價得分，指標(biāo)完成率在70%以上按同比例計算得分，完成率在70%以下不得分。

（二）基層員工現(xiàn)有的激勵方式

AMP認(rèn)為，物質(zhì)利益是留住人才的關(guān)鍵因素，要給基層員工提供與行業(yè)水平一致或超過行業(yè)水平的薪酬。另外，為了不斷提高基層員工的工作積極性、主動性和危機(jī)感，AMP也加大了對基層員工的精神激勵措施和方法。

1.AMP的物質(zhì)激勵

1、大幅度提高了基層員工的薪酬水平。2008年以前，AMP一直沿用行政事業(yè)單位工資薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)，主要特點一是工資結(jié)構(gòu)相對比較簡單，人員工資構(gòu)成為基本工資+崗位工資+工齡工資，其中基本工資與學(xué)歷掛鉤，其中大學(xué)本科學(xué)歷基本工資為1000元（2008年標(biāo)準(zhǔn)）、崗位工資與職稱掛鉤、工齡工資與在AMP工作年限掛鉤，每年50元；二是不同職級之間工資有差別，而相同職級之間工資沒有差別，沒有體現(xiàn)出不同崗位之間技術(shù)含量的差別和工作經(jīng)驗的差別；三是工資每月全額發(fā)放；四是整體工資水平較低，其中基層員工2007年平均月工資1700元，2008年為2200元，與當(dāng)時西安市房地產(chǎn)行業(yè)平均工資分別有500-800元的差距，導(dǎo)致了專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重流失現(xiàn)象。特別是公司股東變化后，原來近40人的專業(yè)技術(shù)人員僅工程部留下2人，其他人均離職。而2008年下半年重新招聘的專業(yè)技術(shù)人員，大部分在三個月試用期內(nèi)離開。

2、完善了員工的福利水平。為留住員工并提高員工的積極性，AMP不斷改進(jìn)并實施了完善的福利制度，基層員工基本上享有全部福利。AMP的福利主要包括四部分，具體情況如下：

一是內(nèi)部福利：基層員工享受獨生子女費、企齡補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，其中交通補(bǔ)貼是2006年新增加項目，基層員工人均標(biāo)準(zhǔn)為150元/月。

二是外部福利：公司為基層員工統(tǒng)一辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險和住房公積金，并在開發(fā)區(qū)職工醫(yī)療站辦理補(bǔ)助醫(yī)療。其中2008年公司調(diào)高了基層員工住房公積金繳納基數(shù)，并對在公司服務(wù)滿2年、5年的基層員工，將公司繳納的比例從5%分別提高到10%、15%。

三是其他福利：包括定期體檢、過節(jié)慰問金、生日慰問品、春游、員工體育比賽、工作日免費早餐和午餐、工裝等。其中2009年增加了工作日免費早餐，并將以前不固定的國家法定節(jié)假日禮券固定化。

四是帶薪年休假：年休假制度規(guī)定，參加工作5-10年者，可享受帶薪年休假7天；參加工作10-20年者，可享受帶薪年休假10天；參加工作20年以上者，可享受帶薪年休假14天。

3、AMP的精神激勵。AMP對員工的精神激勵主要從績效考核，末位淘汰，優(yōu)秀評選，工作紀(jì)律和效率等方面入手。

1）AMP的績效考核?？冃Э己宿k法規(guī)定：基層員工的績效工資與每月考核成績掛鉤，每月考核得90分，則拿到90%的績效工資，得80分可以拿到80%的績效工資，扣掉部分則納入公司獎金中，由總經(jīng)理進(jìn)行分配。

為加強(qiáng)績效考核對基層員工工作的促進(jìn)和引導(dǎo)，2011年AMP引入了剛性考核原則，凡沒有完成的工作任務(wù)，除因集團(tuán)公司政策變化、公司決策調(diào)整以及災(zāi)害天氣變化等因素外，一律按零分對待。通過對2010年以來的考核結(jié)果進(jìn)行匯總，各部門的月度平均得分基本上在90分左右。

2）AMP的末位淘汰和崗位競聘。2012年，AMP將綜合考評和末位淘汰改為每半年進(jìn)行一次。同時，2012年還建立了崗位競聘制度，即每個部門在下半年都要組織員工進(jìn)行內(nèi)部崗位競聘，其它部門的員工也可以報名參加，而且可供競聘的崗位要比現(xiàn)有崗位少一個或一個以上。通過崗位競聘，落聘人員到辦公室待崗，待崗時間為一個月，待崗期滿無部門接收者予以解聘。按此辦法計算，2012年，實施綜合考評和崗位競聘制度將分別導(dǎo)致4名和8名基層員工被淘汰，全年共淘汰12名基層員工，占基層員工總數(shù)25%。endprint

為加強(qiáng)發(fā)揮優(yōu)秀員工的榜樣作用，對以往的優(yōu)秀員工評選和獎勵進(jìn)行了調(diào)整：一是評選由一年1次改為一年2次，二是由整個公司選兩名優(yōu)秀員工，擴(kuò)大到每個部門選一名優(yōu)秀員工，三是優(yōu)秀員工的獎金金額由1000元/人提高到3000元/人，四是優(yōu)秀員工年內(nèi)可以享受到沿海城市免費培訓(xùn)一次的獎勵。

（三）基層員工的激勵方式評價

物質(zhì)利益是員工生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業(yè)留住人才的必要手段，但是，過分依賴金錢作用的激勵機(jī)制不是一個完整的激勵機(jī)制。 要留住優(yōu)秀的人才，提高員工的士氣，應(yīng)該平等對待員工，平衡利益相關(guān)者的利益，提倡團(tuán)隊精神，挖掘員工的內(nèi)在動力，鼓勵創(chuàng)新。

能激起員工內(nèi)在動力的因素包括讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)，管理層要尊重員工，而且要消除公司中阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的負(fù)面因素，給員工創(chuàng)造一個相對寬松的工作空間。

1、AMP的物質(zhì)激勵的評價。AMP根據(jù)公司效益提高了基層員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使基層員工的工資水平與行業(yè)水平基本保持一致，體現(xiàn)了員工的市場價值。

AMP的福利制度則更多的具有保健作用，而不具備激勵作用。實際上，內(nèi)部福利、外部福利和其它福利，側(cè)重于對普通員工基本生活保障，而帶薪年假則具有保障和激勵雙重作用。AMP對全部人員都給予休假補(bǔ)貼，使這一本來具有極強(qiáng)激勵作用的手段也完全成了保健因素了。

2、AMP的精神激勵的評價?？冃Э己酥贫鹊姆较蚴钦_的，但是在考核制度設(shè)計中，沒有考慮各部門職能的不同和工作重心的差異，而采取不同的分值結(jié)構(gòu)。同時，剛性考核，只看結(jié)果不看過程，一是打擊了員工工作的積極性，二是產(chǎn)生了為不被扣分而做表面文章現(xiàn)象，三是加劇了各部門與考核部門的矛盾和工作協(xié)調(diào)的難度。另外，考核結(jié)果與工資收入掛鉤，使員工認(rèn)為公司是在借績效考核之名行克扣工資之實。

末位淘汰和崗位競聘可以通過淘汰差的員工，空出崗位，引進(jìn)優(yōu)秀人才，鞭策員工努力工作，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，但是要注意適度的原則。而目前AMP每年3次淘汰，淘汰率約1/4，引發(fā)員工嚴(yán)重的恐慌和悲觀情緒。而且，暗箱操作，又使末位淘汰缺乏可信度。另外，末位有人淘汰，而首位卻不能自然晉升，晉升者不是通過綜合考評而產(chǎn)生的，也影響了普通員工的積極性發(fā)揮。

3、AMP員工滿意度調(diào)查和訪談。經(jīng)過問卷匯總，得出匯總數(shù)據(jù)?？傮w看，員工對公司的滿意度評價還是比較高的，尤其在工作條件、自身工作、薪資福利等項目，對責(zé)任項目也有信心。但是，問卷也反映出三方面問題：一是大部分員工對部分較敏感的話題采取了回避的方式；二是對人際關(guān)系、部門之間合作、成長與發(fā)展、認(rèn)可、成就感、公司的政策和管理、升職等項目信心不足；三是對職等系數(shù)的確定、績效考核、綜合考評、淘汰和工資福利政策提出了較多的評議。為了提出有效的改進(jìn)方法，考核小組又針對性地對中層員工進(jìn)行了訪談，訪談內(nèi)容圍繞中層員工所關(guān)心的事項設(shè)計。

二、AMP基層員工激勵方式的改進(jìn)設(shè)計

針對目前AMP激勵方式的優(yōu)缺點的分析，績效考核小組在滿意度調(diào)查報告中提出了對AMP的激勵方式的改進(jìn)的建議。改進(jìn)后的激勵方式仍以物質(zhì)激勵核心，以精神激勵為輔，激勵方式以正面激勵為主，以壓力激勵、競爭激勵、榜樣激勵為輔，體現(xiàn)系統(tǒng)化和以人為本原則。

（一）AMP物質(zhì)激勵的改進(jìn)設(shè)計。薪酬發(fā)放方式保持不變，即基本工資和司齡工資按月全額發(fā)放，績效工資則與員工當(dāng)月考核得分相乘后，按月度70%、季度30%比例發(fā)放。但是，預(yù)留績效工資由部門經(jīng)理二次分配的比例，從30%降為10%，剩余20%直接發(fā)放給基層員工。取消基層員工崗位職等按二八分主管級和業(yè)務(wù)員級的辦法，引進(jìn)崗位評價機(jī)制，依據(jù)各崗位對組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)影響程度和工作中的責(zé)任、職位涉及人際關(guān)系的頻率與難度、職位所要求的知識水平和經(jīng)驗經(jīng)歷、工作復(fù)雜程度和勞動強(qiáng)度等因素，進(jìn)行定量分級，從而公平、科學(xué)地評價基層員工的貢獻(xiàn)和付出，客觀地制定各崗位職等系數(shù)，準(zhǔn)確反映各崗位的崗位價值

（二）AMP精神激勵的改進(jìn)設(shè)計。精神激勵的改進(jìn)主要以績效考核、末位淘汰和崗位競聘為重點，給基層員工參與企業(yè)管理、獲得企業(yè)發(fā)展中重大問題知情權(quán)、幫助基層員工設(shè)計并實施個人職業(yè)規(guī)劃，使基層員工獲得與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)會。

1、AMP績效考核體系的改進(jìn)設(shè)計

1）考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計的合理性。由于各部門工作性質(zhì)和要求的不同，所以各部門的考核指標(biāo)權(quán)重分配應(yīng)該是有差別的，而不應(yīng)該統(tǒng)一按照經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%、基礎(chǔ)管理指標(biāo)占30%而考核。

2）考核的人性化。一是取消“凡沒有完成的工作任務(wù)，除因集團(tuán)公司政策變化、公司決策調(diào)整以及災(zāi)害天氣變化等因素外，一律按零分對待”規(guī)定。二是取消“部門員工考核平均得分不得超過部門經(jīng)理得分”要求，變?yōu)椤皩Σ块T工作考核中未完成任務(wù)的責(zé)任人，扣分分值不得低于公司對部門的扣分分值”。

3）考核結(jié)果引入賽馬機(jī)制。在公司內(nèi)部引進(jìn)公平競爭機(jī)制，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行動態(tài)的比較和管理。具體到考核結(jié)果上，即對各部門、各員工的考核得分進(jìn)行排隊，以單個得分與平均得分的比值為權(quán)數(shù)，乘以單個得分，便是部門或員工的最終得分。以員工的最終得分與績效工資相乘，便得出該員工當(dāng)月應(yīng)發(fā)績效工資總額。這種改變，一方面將員工的績效工資全部發(fā)給員工，避免了克扣員工工資的嫌疑；另一方面讓每個人每月都能感到來自企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力獎勵表現(xiàn)好的員工，鞭策后進(jìn)的員工又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的動力。

4）基層員工參與考核過程。每月工作任務(wù)考核時，改變原有由考核執(zhí)行小組成員檢查和確定各部門當(dāng)月得分的模式，有計劃地安排各部門基層員工參與到工作任務(wù)考核過程中來。每次可以從3-5個人中抽調(diào)一名基層員工，參加到考核執(zhí)行小組中來，共同參與對各部門當(dāng)月計劃工作完成情況的檢查，并商議各部門考核得分。

2、AMP優(yōu)秀員工評選的改進(jìn)設(shè)計

通過評選優(yōu)秀來增強(qiáng)優(yōu)秀員工對全體員工的示范引領(lǐng)作用。但對優(yōu)秀員工的評選方法可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整：

（1）增加優(yōu)秀員工評選的頻次，改每年2次為每季度1次，仍然給每個部門一個優(yōu)秀員工的指標(biāo)，優(yōu)秀員工的產(chǎn)生采取部門推薦制，優(yōu)秀員工的獎金水平降為300-500元/人次。

（2）在公司公告欄中，開辟優(yōu)秀員工天地欄目，對員工在工作中做出成績的、在某些方面表現(xiàn)突出的進(jìn)行宣傳，從而將員工的潛能轉(zhuǎn)化為工作動力。

（三）AMP基層員工激勵方式改進(jìn)設(shè)計的評價與實施

基層員工激勵方式的改進(jìn)，在AMP公司上下產(chǎn)生了巨大的震動。崗位職等系數(shù)相對科學(xué)的評價，使基層員工更多的感受是受到重視，自身的能力和貢獻(xiàn)能夠得到客觀的評價，個人價值得以體現(xiàn)；加分制使中層和基層員工關(guān)系趨于融洽，獲得了更大的生存空間和自主權(quán)，重新樹立了對公司和自身的信心；收入水平整體上僅上升1%，員工的心態(tài)卻產(chǎn)生了滿意感。而AMP由于上述管理思想的調(diào)整，也避免了陷入只靠提高薪酬水平來留住員工的困境，企業(yè)發(fā)展也注入了一絲活力。

三、結(jié)論與建議

“尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人以及員工個人的成功就是企業(yè)的成功”的理念和人性化管理方式，是成功企業(yè)以人為本思想的體現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展要靠人，只有調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造力，上下一心，才能擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展的空間。而要調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造力，就必須有符合企業(yè)實際情況的激勵措施。基層員工對企業(yè)發(fā)展起著支撐作用，因此對基層員工的激勵方法和激勵效果是否恰當(dāng)，影響的是企業(yè)運(yùn)行的平穩(wěn)和快慢，這也是本文所以選擇對基層員工激勵進(jìn)行研究的原因所在。

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