● 趙興

現(xiàn)代企業(yè)合伙人制度的三種模式

● 趙興

內(nèi)容摘要五花八門的合伙人制度中，只有基于合伙人理念設(shè)計(jì)的才是真實(shí)合伙人制度。因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)的不同特點(diǎn)，這些合伙人制度設(shè)計(jì)得各有不同。本文結(jié)合對行業(yè)特點(diǎn)以及現(xiàn)在面臨的問題分析，通過案例分析人力資本型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及處于轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計(jì)的合伙人制度的不同。

關(guān) 鍵 詞合伙人制度 人力資本企業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)公司 轉(zhuǎn)型 傳統(tǒng)行業(yè)

趙興，佐佑管理顧問公司顧問。電子郵箱：zhaoxing@zuoyou.com。

合伙人、合伙企業(yè)最早為人力資本型企業(yè)所特有，例如投資、咨詢行業(yè)。但從2013年《中國合伙人》的上映開始，合伙人突然引起了人們的熱議，大家發(fā)現(xiàn)從房地產(chǎn)行業(yè)龍頭萬科推出的事業(yè)合伙人、到互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的湖畔合伙人、再到愛爾眼科瘋狂擴(kuò)張背后的合伙人制度，各行各業(yè)，處于不同階段的企業(yè)，都在推出自己的合伙人計(jì)劃，推陳出新。

面對這紛繁蕪雜的合伙人制度，不經(jīng)要問，什么才是合伙人制度？什么是合伙理念？這些企業(yè)的合伙人制度究竟是基于合伙理念設(shè)計(jì)不同形式的合伙人制度；還是披著合伙人外衣，本質(zhì)上缺乏合伙理念，只是變相的股權(quán)激勵(lì)亦或是政策套利的鬧??？同時(shí)可能會(huì)問，這些企業(yè)大部分都是公司制的，為什么能用合伙人制度呢？那么，我們首先就需要區(qū)分一下法律意義上的合伙企業(yè)與管理概念中合伙人制度，以及什么是合伙理念。

一、法律意義上的合伙企業(yè)與管理概念中的合伙人制度

1.法律意義上的合伙企業(yè)

法律意義上的合伙企業(yè)是指自然人、法人和其他組織依照《中華人民共和國合伙企業(yè)法》在中國境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。這是相對于公司制而言的一種企業(yè)的組織形式。

法律意義上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企業(yè)的管理者，無民事行為能力不能擔(dān)任普通合伙人，對公司債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙人以其出資額為限對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；企業(yè)的管理由普通合伙人負(fù)責(zé)，有限合伙人不參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。當(dāng)合伙人離開企業(yè)時(shí)，企業(yè)會(huì)以市場價(jià)格強(qiáng)制回購其股份。而公司的股東除非主動(dòng)賣出股票將一直是公司股東，享受分紅權(quán)。

2.管理概念上的合伙人制度

管理概念中的合伙人通常已經(jīng)超越了法律意義上合伙人的概念，合伙人不同于股東，他是參與公司經(jīng)營，并與公司一同成長，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益的人。管理概念的合伙人制度實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)的治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)利結(jié)構(gòu)。這是企業(yè)從“資合”走向“人合”，可以嘗試的一種開放的機(jī)制。合伙人制度通過相同經(jīng)營理念的人組織起來，建立起事業(yè)共同體，將人力資本與物質(zhì)資本結(jié)合，共同推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。公司經(jīng)營、發(fā)展的走向不再僅由資本投票，而是由這個(gè)事業(yè)共同體里的人集體決策。事業(yè)共同體里面的人，就是管理概念中的合伙人，他們有一致的經(jīng)營理念，一起對經(jīng)營、對公司發(fā)展負(fù)責(zé)，并且這些人應(yīng)該是流動(dòng)的，對公司有持續(xù)貢獻(xiàn)的人。合伙人制度也不是簡單的股權(quán)激勵(lì)，這是一個(gè)責(zé)權(quán)利匹配的開放機(jī)制，激勵(lì)最合適的人來參與公司經(jīng)營。

3.合伙理念

對于不管是法律意義上的合伙企業(yè)還是管理概念中的合伙人制度，可以看到的就是合伙人間需要有一致的經(jīng)營理念，并且這些人可以進(jìn)入和退出的，只有對企業(yè)有持續(xù)貢獻(xiàn)的人才可以成為合伙人。合伙人要協(xié)商一致要簽訂合伙人協(xié)議，按照合伙協(xié)議享有權(quán)利，履行義務(wù)。而其中的一致經(jīng)營理念就是合伙理念——打造一個(gè)動(dòng)態(tài)、開放的平臺，激勵(lì)員工參與其中，與公司一同發(fā)展，而不是簡單分配利潤的福利制度。對于只是做了股權(quán)激勵(lì)、員工持股的合伙人制度，只是新瓶裝舊酒，缺乏開放的合伙理念，本質(zhì)僅僅是長效激勵(lì)或者利潤分配而已。

從五花八門的合伙人機(jī)制中，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)以及其現(xiàn)在面臨的不同問題，梳理出了三種形式的符合合伙理念的合伙人制度。

二、合伙人制度的三種模式

(一)由專業(yè)人員經(jīng)營，人力資本撬動(dòng)物質(zhì)資本的有限合伙企業(yè)模式

使用這種合伙企業(yè)模式的企業(yè)多為人力資本型企業(yè)，例如投資、咨詢、律師、TMT等行業(yè)。

1.這類人力資本型企業(yè)特點(diǎn)及面臨問題

人力資本型企業(yè)的最大特點(diǎn)就是這類企業(yè)以“人”為主，這類企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營，員工才是這些人力資本型企業(yè)的最大資產(chǎn)，最重要的就是高素質(zhì)的專業(yè)人才，離開了人企業(yè)就沒有價(jià)值。并且這些企業(yè)里的人可替代性差，更注重的是發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性之后的團(tuán)隊(duì)合作，起到一加一大于二的作用。資本在這類企業(yè)中反而屬于次重要的因素。

人力資本型企業(yè)由于其鮮明的特點(diǎn)，所謂成也蕭何敗蕭何，其成功源于人，創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)是這類企業(yè)能發(fā)展壯大的最大因素。但同時(shí)發(fā)展的最大瓶頸也是在人，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，創(chuàng)始人不在有那么多精力對企業(yè)的發(fā)展面面俱到，也會(huì)受到個(gè)人能力的局限。這是問題就表現(xiàn)的三個(gè)方面：（1）難以跨區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人精力及資源有限，難以顧及外地項(xiàng)目；（2）規(guī)模到一定程度之后停滯不前，創(chuàng)始人不再能對公司的發(fā)展面面俱到；（3）核心人員流失嚴(yán)重，人才的上升通道有限，沒有了晉升空間，以及許多核心人才得不到相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

前兩個(gè)問題產(chǎn)生的原因在于沒有合適的人，而第三個(gè)問題則是因?yàn)榱舨蛔∪?。因此這類企業(yè)的首要目標(biāo)就是把人才聚攏，并把行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才留下。因?yàn)椴捎煤匣锶酥贫染统蔀榱巳肆Y本行業(yè)解決上述問題的其中一種方式。

2.高盛的合伙人制度

人力資本行業(yè)中合伙人制度最為著名的代表——高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，盡管其1988改組成為股份制公司，但其合伙人制度在它的發(fā)展中起到了重要作用。高盛在全球范圍內(nèi)有將近20000雇員，但只有1.5％的雇員可以晉升為合伙人，這也是華爾街從業(yè)者夢寐以求的榮譽(yù)之一。但這些合伙人需要承擔(dān)公司業(yè)務(wù)下滑、虛假經(jīng)營的無限連帶責(zé)任，這樣的壓力使得合伙人更加注重經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制以及產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)合伙人的收益與企業(yè)綁定在一起，使得企業(yè)高速成長的時(shí)候，合伙人也能獲得超額收益。

國內(nèi)現(xiàn)在多數(shù)的私募股權(quán)投資基金采用的有限合伙企業(yè)組織模式，有限合伙人出超過90％的資金，分享約80％的收益。而普通合伙人作為公司的經(jīng)營者，只出少量資金，享受約20％的收益，同時(shí)享受管理費(fèi)等經(jīng)濟(jì)收益。使得經(jīng)營者可以撬動(dòng)上百倍的資金為其所用，具有專業(yè)能力的經(jīng)營者（一般合伙人）與出資者（有限合伙人）的聯(lián)合是人力資本與物質(zhì)資本相結(jié)合。

3.人力資本型企業(yè)合伙人制度的特點(diǎn)

這類企業(yè)多采用有限合伙企業(yè)組織模式。有限合伙企業(yè)分為一般合伙人（GP）多為行業(yè)內(nèi)高素質(zhì)的專業(yè)人才，只少量出資，負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營。有限合伙人（LP）作為主要出資人，但不參與企業(yè)經(jīng)營，一般擁有較多的社會(huì)資源，可以為企業(yè)協(xié)調(diào)社會(huì)資源，助力企業(yè)發(fā)展。

如果采用公司制，企業(yè)的投票權(quán)往往由資本決定，股權(quán)決定發(fā)言權(quán)。在人力資本型企業(yè)中，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營者，如果想控制公司，就只能增加自己的出資份額來提高發(fā)言權(quán)和收益，這樣就無法發(fā)揮資金杠桿的作用。這樣的合伙人制度主要特點(diǎn)如下：

（1）激勵(lì)與責(zé)任的對等。一般合伙人與有限合伙人間的分紅比例按照合伙協(xié)議約定分配收益，而不是單純根據(jù)出資額來分配利潤。使得經(jīng)營者與出資人間的收益得以根據(jù)合伙人協(xié)議合理分配有了制度的保障。同時(shí)由于一般合伙人是企業(yè)的所有者，需要對企業(yè)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，因此能自我約束控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)經(jīng)營者的利益也就與企業(yè)捆綁在一起，激勵(lì)其做大企業(yè)，并獲取超過其資金比例的超額收益。

（2）做成開放平臺，激勵(lì)真正需要激勵(lì)的人。如果采取公司制，同時(shí)一旦成為股東，股東的子孫后代即使沒有為公司做出任何貢獻(xiàn)，仍然能憑借手中的股份分享公司發(fā)展帶來的紅利。而合伙企業(yè)，合伙人不是一個(gè)終身的身份，由合伙人組成的事業(yè)共同體也是一個(gè)開放的共同體，合伙人必須發(fā)揮其應(yīng)用的作用，才能獲得合伙人的地位，才能享受到公司增值所帶來的好處，合伙人一旦退出，公司會(huì)回購其股份，這是強(qiáng)制性的。反之，對于優(yōu)秀的人，企業(yè)也可以吸納其成為企業(yè)的合伙人，使其成為公司的所有者。成熟的進(jìn)入和退出機(jī)制，吸引和留住真正對企業(yè)有持續(xù)貢獻(xiàn)的人。對于人力資本企業(yè)來說，在這樣的制度下，能激勵(lì)真正在為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，避免躺著分紅的情況。

（3）對經(jīng)營者的精神激勵(lì)。普通合伙人作為經(jīng)營者，他是公司的所有者，并且獲得了相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

（二）以控制公司，傳承公司文化為目的的合伙人模式

采用這種合伙人模式的企業(yè)多為在創(chuàng)業(yè)階段需要大量引進(jìn)資本的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)。

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)的特點(diǎn)及面臨問題

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，是一個(gè)不創(chuàng)新、不突破就很快會(huì)被時(shí)代淘汰的行業(yè)，從而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，最鮮明的特點(diǎn)就是創(chuàng)新，可以說，每個(gè)存活下來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就帶有創(chuàng)新基因的。也體現(xiàn)在其內(nèi)部的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都是更加的靈活，甚至沒有固定的崗位，也不再規(guī)定某個(gè)人的固定工作職責(zé)，僅僅以團(tuán)隊(duì)或小組為單位完成某一項(xiàng)任務(wù)。這也使得其能更快的響應(yīng)用戶需求的變化，應(yīng)對創(chuàng)新的要求。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在推廣的過程中往往需要花費(fèi)大量的錢，而此時(shí)其盈利模式卻不一定清晰，或者在這個(gè)過程中產(chǎn)品是不盈利的。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展往往需要大量資本的支持，需要進(jìn)行多倫的融資，從天使輪到A輪、B輪等等。而每一次的融資必然導(dǎo)致其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)股權(quán)的稀釋，使得創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)削弱。在此次滴滴打車宣布20億美元的融資之前，滴滴打車和快的打車分別融資超過8億和7億美元。粗略算下來，合并后的兩家一共融資超過35億美元。

那么在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要大量資本支持的情況下，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)不斷被稀釋。推出合伙人制度的阿里巴巴截止至上市完成時(shí)，阿里巴巴高管團(tuán)隊(duì)只持有約13％的股份。他們需要設(shè)計(jì)一種企業(yè)的治理機(jī)制以保證對公司的控制權(quán)，使得公司的經(jīng)營理念和文化得以傳承。

2.阿里巴巴的合伙人制度

阿里巴巴推出的湖畔合伙人共27人，分別為公司的創(chuàng)始人、與公司一起成長的管理人員以及外部引進(jìn)的專業(yè)管理人才。阿里巴巴合伙人最大的權(quán)利是擁有提名簡單多數(shù)（50％以上）董事會(huì)成員候選人的專有權(quán)，在任何時(shí)間，不論因任何原因，當(dāng)董事會(huì)成員人數(shù)少于阿里巴巴合伙人所提名的簡單多數(shù)，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定不足的董事會(huì)成員，以保證董事會(huì)成員中簡單多數(shù)是由合伙人提名。

阿里巴巴的合伙人不同于股東，其持有公司股份，在退出時(shí)將不再擁有合伙人身份但可以保留公司股份。同時(shí)，阿里巴巴的合伙人也不同于法律意義上的合伙人，不需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任。這只是一種公司治理結(jié)構(gòu)，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)掌控公司的一種方式。

3.這種合伙人制度的特點(diǎn)

（1）這是一種公司治理機(jī)制，以便創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)掌控公司。阿里巴巴的合伙人通過董事提名權(quán)控制了公司半數(shù)以上的董事，以此間接得到公司的控制權(quán)，而不是擁有公司的直接管理權(quán)。其主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權(quán)為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。

（2）這是一個(gè)半開放的機(jī)制，合伙人可以進(jìn)入和退出。阿里巴巴的合伙人并沒有人數(shù)限制，在滿足一定的條件下，超過75％的合伙人投票同意其加入即可，這樣保證了堅(jiān)持公司經(jīng)營理念，對公司當(dāng)前及未來發(fā)展有貢獻(xiàn)的人吸納到合伙人團(tuán)隊(duì)中，使得公司理念可以傳承。同樣現(xiàn)有的合伙人在一定條件下會(huì)退出合伙人關(guān)系，通過新陳代謝，使得現(xiàn)有的合伙人有壓力，持續(xù)對公司做出貢獻(xiàn)。這就保證了整個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)的開放性及相對穩(wěn)定性。

（3）擁有獎(jiǎng)金分配權(quán)。阿里巴巴合伙人的獎(jiǎng)金分配是在稅前以管理費(fèi)用形式處理，而不同于股東的分紅從稅后利潤予以分配。

現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展，需要資本的支持。但是大量資本的引進(jìn)，必然導(dǎo)致創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)股權(quán)的減少，對公司控制權(quán)的削弱。這樣的合伙人模式可以作為管理團(tuán)隊(duì)管理手段，在一定程度上使得公司從“資合”走向“人合”，把公司發(fā)展需要的物質(zhì)資本與人力資本結(jié)合起來。并且使得公司的走向不再只取決于資本，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)，以保障公司文化的傳承以及避免資本追逐短期利益的行為。

這類企業(yè)的合伙人制度是一種公司治理機(jī)制，而不是法律意義上的合伙人制度。

（三）以激勵(lì)員工，激發(fā)一線活力為目的的合伙人模式

采用這種合伙人模式的企業(yè)多余處于高速發(fā)展期間需要大量引進(jìn)人才或者處于轉(zhuǎn)型期需要留住人才的傳統(tǒng)企業(yè)。

1.這些企業(yè)的特點(diǎn)及面臨的問題

這些企業(yè)都是在傳統(tǒng)行業(yè)中，并且都是“求變”的企業(yè)，不管是主動(dòng)求變還是被動(dòng)的求變。希望通過某種機(jī)制來提高員工的參與度，激活一線活力，提高效率。

因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)白銀時(shí)代，行業(yè)整體利潤率下降，人才流失日益嚴(yán)重。在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)上，需要管理上的精細(xì)化和制度創(chuàng)新，激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人和有效解決人才流失問題。而愛爾眼科則處于快速擴(kuò)張階段，需要大量的吸引大量的人才來與公司一同發(fā)展。同時(shí)需要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營效率

2.萬科、愛爾眼科的合伙人制度

萬科2014年5月28日正式推出事業(yè)合伙人、項(xiàng)目跟投機(jī)制。共有1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，其中包括郁亮在內(nèi)的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員。萬科的事業(yè)合伙人制度除去防范門口的野蠻人的作用不說。同時(shí)萬科的項(xiàng)目跟投采用“核心員工強(qiáng)制跟投，全員項(xiàng)目跟投”的模式，要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員必須跟投，其他員工選投。在累計(jì)經(jīng)營凈現(xiàn)金流回正后分批次進(jìn)行分紅。項(xiàng)目清算的時(shí)候退出，中途不能轉(zhuǎn)售，不能退出。萬科項(xiàng)目跟投第一單深圳嘉悅山項(xiàng)目稅前回報(bào)率高達(dá)72.4％。

由于項(xiàng)目公司管理層和項(xiàng)目管理人員，是項(xiàng)目的直接經(jīng)營者，這一項(xiàng)目跟投制度使其成為公司的老板，項(xiàng)目就成了自己的事業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制并不能培養(yǎng)員工的主人翁精神，項(xiàng)目跟投制度把項(xiàng)目直接經(jīng)營者與公司利益捆綁一起，成為事業(yè)共同體，風(fēng)險(xiǎn)、收益共擔(dān)，同時(shí)激發(fā)組織效率與活力。

項(xiàng)目跟投制度是一個(gè)半開放的機(jī)制，首先強(qiáng)制管理層跟投進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，使其利益與公司利益捆綁，風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)。另外可以讓其他員工選投，給機(jī)會(huì)別的員工參與，使得認(rèn)同一個(gè)事業(yè)的員工都參與進(jìn)來，打造事業(yè)共同體。實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個(gè)變種，使得員工變成了一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的老板，綁定了員工與公司一同成長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享。

愛爾眼科的“合伙人”制度是指以公司下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人，負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的投資運(yùn)作和日常管理。核心人才作為有限合伙人出資到合伙企業(yè)，享有合伙協(xié)議及章程規(guī)定的權(quán)利，履行相應(yīng)的義務(wù)。成立有限合伙企業(yè)，與公司一同出資新建醫(yī)院，在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司依照相關(guān)證券法律、法規(guī)，通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者相結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購合伙人持有醫(yī)院股權(quán)。

這一模式對于公司來說，二三級城市建立連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)時(shí)主要采取的是復(fù)制成功樣本的模式， 即以內(nèi)部成功案例為模版， 增設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)，在節(jié)約資源的同時(shí)亦可快速實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)以較低的成本吸引大量優(yōu)秀人才。而對于其中的骨干人才來說，作為醫(yī)院的合伙人，其實(shí)就是醫(yī)院的所有者，其利益與醫(yī)院的利益是一致的，能在更大的程度上激發(fā)骨干人才的活力。同時(shí)這是一個(gè)開放的機(jī)制，有能力、認(rèn)同公司事業(yè)的員工都可以變成醫(yī)院的合伙人，可以在公司提供的平臺下創(chuàng)業(yè)發(fā)展。

其實(shí)質(zhì)是公司提供平臺，吸引人才參與，打造一個(gè)事業(yè)共同體，在這個(gè)里面資源共享，高效激勵(lì)。愛爾眼科近年來利用合伙人機(jī)制，不斷復(fù)制，快速擴(kuò)張。

3.這種合伙人制度的特點(diǎn)

（1）員工參與度高，強(qiáng)調(diào)員工的參與感和管理層對企業(yè)的控制權(quán)。萬科的事業(yè)合伙人有1320，項(xiàng)目跟投的參與度更高。身份從原來的“打工者”，變成了“合伙人”。項(xiàng)目跟投這個(gè)制度，可以激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人分享收益、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)激勵(lì)核心一線人才參與項(xiàng)目跟投，激勵(lì)大家共同把企業(yè)做好。

（2）開放的機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，激勵(lì)骨干員工。愛爾眼科在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司依照相關(guān)證券法律、法規(guī)，通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者相結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購合伙人持有醫(yī)院股權(quán)。只要企業(yè)獲得超額收益，合伙人也能得到較高的匯報(bào)。

無論是投資、咨詢這些人力資本型企業(yè)，阿里巴巴這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭，還是萬科這樣的傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)龍頭，亦或是像愛爾眼科這樣處于高速擴(kuò)張階段的企業(yè)。他們的的合伙人制度都是開放、動(dòng)態(tài)的，都有合伙人的選撥、退出機(jī)制。并且合伙人不同于股東，只有在對公司有持續(xù)貢獻(xiàn)的時(shí)候才能享受到合伙人制度帶來的權(quán)利與地位的激勵(lì)。

三、三種合伙人模式的異同

在這一合伙理念下，由于商業(yè)模式和企業(yè)基因的不同，帶來了不同形式的合伙人制度。在投資這些輕資產(chǎn)的人力資本型企業(yè)中，經(jīng)營者又需要撬動(dòng)大量資本為其所用。但由于其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大，一個(gè)項(xiàng)目的失敗導(dǎo)致公司破產(chǎn)的可能性大為增加，因而需要經(jīng)營者承擔(dān)更大經(jīng)營壓力與享受到相應(yīng)的激勵(lì)?，F(xiàn)在流行的有限合伙企業(yè)這一組織模式無疑是可供選擇的一種模式。

新興互聯(lián)網(wǎng)由于其行業(yè)內(nèi)在就具備了開放的基因，這一點(diǎn)在傳統(tǒng)行業(yè)是不具備的。從而他們所選擇的合伙人制度的形式就不相同，阿里巴巴需要的是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對公司的控制，保持公司理念的傳承。保證公司的文化、理念能傳承下去，不會(huì)因?yàn)橘Y本追逐短期利益而改變公司發(fā)展方向。而對于萬科、愛爾眼科這些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)來說，其本身是不具備創(chuàng)新、開放基因的。因而需要通過一個(gè)開放的合伙人機(jī)制來打造一個(gè)開放的平臺，使其的發(fā)展更具備開放性。因此在合伙人的選擇上，阿里巴巴只是少部分的高管，而萬科的事業(yè)合伙人、項(xiàng)目跟投制度，以及愛爾眼科的合伙人制度具備更廣的覆蓋范圍。使得更多的員工可以參與到合伙人計(jì)劃中來，也可以吸引外部認(rèn)同公司文化的人才加入。選擇何種形式的合伙人形式并不存在唯一的最優(yōu)模式，而是應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段、資金與人員規(guī)模、管控能力等內(nèi)部條件，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織形式。

■責(zé)編/張新新 E-mail: hrdxin@126.com Tel:010-88383907

Three Patterns of Modern Enterprise Partner System

Zhao Xing
(Zuoyou Consulting of Management Company)

Abstract:Among a wide variety of Partnership, only the one that bases on the concept of Partnership is the real one. The design of the Partnership varies from one industry to another because of different characteristics of the industries. In this paper, combined with the analysis of characteristics and problems the industries face nowadays, the differences of the Partnership between Human Capital enterprises, Internet companies and the traditional companies in transition period will be analyzed by case studies.

Key Words:Partnership; Human Capital Enterprise; Internet Companies; Transition Period;Traditional Industries