余果

摘 要： 當前，我國大多數(shù)醫(yī)院一直沒能建立起有效的績效評價體系，一定程度上導致醫(yī)院的低效率運行。本文全面系統(tǒng)論述了績效管理理論的內涵與方法，并從醫(yī)院實施績效管理的現(xiàn)實情況出發(fā)，分析了該醫(yī)院績效管理存在的問題，以期能對醫(yī)院績效管理的理論研究及實際操作有所裨益。

關鍵詞： 醫(yī)院；績效管理；現(xiàn)狀；問題

一、績效管理綜述

績效管理，是將集體和個人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制的手段以實現(xiàn)目標的過程?？冃且粋€企業(yè)的管理層和下屬部門及員工的持續(xù)不斷的雙向溝通過程。在這個動態(tài)過程中，管理層和下屬部門及員工就工作目標達成一致，管理層作為部門與員工工作的輔導員、教練，使部門與員工的業(yè)績與能力不斷提高，最大限度地調動員工工作熱情，促進企業(yè)的發(fā)展。其具體方法主要有以下兩種：

（一）平衡計分卡法。 平衡計分卡法是源于戰(zhàn)略指標的一個整合的新框架，它不僅有以往財務指標的考核，同時引進能夠驅動財務業(yè)績的因素，這些因素主要包括內部業(yè)務流程、客戶滿意度、學習與成長等層面，通過明確嚴謹?shù)奶囟繕撕椭笜朔纸夂徒忉尳M織戰(zhàn)略目標。它是一套更為全面的績效考核體系，使管理者將組織戰(zhàn)略和使命轉化成具體的全方位、立體測評指標。該方法使得績效管理的理論與實踐聯(lián)系更加緊密，它強調財務指標與非財務指標、經營管理與戰(zhàn)略管理、外部人員和內部人員、動因指標和結果指標的綜合考慮，努力達到彼此之間的平衡，從近年來國內外實踐結果來看，取得了很大的成功。

（二）關鍵績效指標法。 關鍵績效指標法是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為標準化體系，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測 指針，該方法將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，用來反映策略執(zhí)行的效果，因此是戰(zhàn)略實施的手段。該方法將個體績效與組織目標有機地結合起來，通過員工個人行為目標與組織戰(zhàn)略相契合，KPI 能有效傳播和詮釋組織戰(zhàn)略，清晰地把組織戰(zhàn)略目標通過科室操作的工作目標來實現(xiàn)。確立關鍵績效指標常用的方法有關鍵成功要素分析法、策略目標分解法、標桿基準法等，指標的產生來自于專家、管理者和職工，其中專家是關鍵，關鍵成功要素是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域，它能通過明確的行動內容來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，通過具體的行動目標來引導組織目標的 實現(xiàn)。

二、醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）宣傳不到位

部分醫(yī)院管理人員對績效管理工作認識不足，也不夠重視，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫(yī)院 科室部門績效管理的計劃考評分析與改進，將績效管理簡單地認為是獎金的分配方案很多醫(yī)院績效管理工作都流于形式，很難起到激勵員工努力工作和提高醫(yī)院競爭力的目的。

（二）職責不清晰

醫(yī)院在實施績效管理時，各部門自己的目標都能很好地完成，但整體目標卻不能圓滿完成，根本原因是目標分解出現(xiàn)了偏差，各部門都是從自己的工作內容出發(fā)，而非從醫(yī)院總體的發(fā)展目標逐層分解，這就導致了醫(yī)院進行績效管理的目標不明確，管理人員在進行績效管理時無所適從同時，醫(yī)院管理部門和員工在績效管理中的權責利不清晰，使得員工在績效管理中比較盲目。

（三）標準不客觀

醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核程序比較多，環(huán)節(jié)復雜，績效考核指標中，可供量化的指標較少績效考核的可操作性不強，不具有針對性 對不同層級和類別的人員采取相同的考核指標，不能體現(xiàn)工作崗位對任職者的素質和能力的要求設計考核指標時未全面考慮到各種影響因素，成為績效考核指標不合理的主要原因，由此可能影響績效考核的效果。

（四）缺乏反饋機制

反饋與溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，它就像一面鏡子，讓員工知道自己到底做得怎樣，在同事領導心中是個什么樣的形象以及領導對自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高 但在實際的績效管理中，有些醫(yī)院績效管理和考核只是一種形式，與員工并沒有切身的關系，這就使得他們對績效管理不上心，敷衍了事，績效管理和考核結果也沒有得到很好運用而隨著績效管理的完成，管理人員也不能對結果認真分析，草草了事。

三、醫(yī)院績效管理的改進建議

（一）明確考核目標

由醫(yī)院領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的。領導小組，對醫(yī)院進行深入細致地分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標，盡可能將考核指標量化和質化，具可操作性?？己四繕说闹贫☉獜摹盀槿耸绿峁┮罁?jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。

（二）調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對醫(yī)院各部門的調查、研究、分析、制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對醫(yī)院考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解、支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以便考評順利進行。往往一個好的計劃出臺，需要時間去推敲并告知員工其中的意義，因為每一位員工是組織成員，具有知情權。

（三）確定考核人員

民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考評，考評小組由醫(yī)院領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由醫(yī)院領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考評人為醫(yī)院領導代表與本部門負責人。

（四）制定考評內容

a.績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內容是工作業(yè)績、工作能力、個人主觀能動性，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。

b.根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時也要做一定的調整。人力資源部負責做細做好每一方面。

c.每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是醫(yī)院最需要的。只有這樣，才能實現(xiàn)考評目標。

（五）注重宣傳與溝通

對于醫(yī)院員工對績效考核工作認識的不足，可以通過對醫(yī)院員工宣傳績效考核工作的意義和重要性進行由科室負責人對獎勵辦法實施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理部分給予接納，不能接納時即進行疏通，讓員工認可其價值取向另外，溝通應貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程，這樣績效管理工作才能有效進行

（六）建立有效反饋機制

考核人員與被考核人員要在整個考核流程中始終保持聯(lián)系，將考核的結果及時反饋，并靈活運用多種溝通方式，指出不足以及改進意見，樹立經常性反饋理念，不僅在每次考核后要進行反饋，還必須在必要時予以反饋 其原因在于錯誤必須在其發(fā)生后立即予以糾正鼓勵員工積極參與績效反饋過程及把績效反饋的重點放在解決問題上，這樣做不僅有助于提醒管理者進行績效反饋，而且有利于員工抓住工作重點。