陳支武 孫敬令

摘要：隨著我國經濟社會的發(fā)展，企業(yè)多元化經營，建筑企業(yè)從原來的單項目管理轉向進入多項目管理時代。多個項目的同時實施必然引發(fā)沖突問題，文章從建筑企業(yè)的資源角度發(fā)出發(fā)，分析多項目的資源沖突問題，重點研究如何把企業(yè)有限有價的資源合理地配置到多項目中，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：單項目管理；多項目管理；資源沖突1、引言

在過去的單一項目管理中，企業(yè)的所有資源都投入到單個項目里面，因此沒有資源沖突、資源優(yōu)化配置這一說法。但如今，企業(yè)已經發(fā)展進入多項目環(huán)境當中，多個項目同時實施，引發(fā)多項目間的資金、時間、設備、人力等各方面的資源的共享與沖突問題，如何在企業(yè)多項目管理中有效、合理分配各種資源，解決資源共享與沖突問題，以有限的資源使企業(yè)效益最大化，成為建筑企業(yè)多項目管理優(yōu)先權確定后必須解決的問題。

2、多項目管理的資源沖突問題

Suvi Elonen調查分析了多項目管理中存在的問題，并得出影響多項目管理的重要因素。如下圖—1：

從圖中可看出，在眾多因素中，影響重要程度前三位是：“單項目概念計劃管理不當”、“資源短缺、配置不合理”、“責任義務不明確”，其中與資源相關的因素占比位居第二?？芍Y源在多項目管理中占據重要地位。

在建筑企業(yè)的多項目管理中，資源不僅包括了工程項目中所需要的人力、資金、物力等有形資源，還包含了空間、時間、技術、信息等無形資源。就資源本身特性來說，其具有有限性和有價性。有限性是指任何資源在某個項目某個時間段的使用都是有限的，任何企業(yè)擁有的資源也是有限的；有價性是指資源使用過程必須付出獲得與使用資源的費用。由建筑企業(yè)資源的有價性和有限性，相關利益各方，造成工程項目實施過程中的資源沖突問題如下：

（1）人力資源沖突：在建筑企業(yè)工程項目承接越來越多的情況下，企業(yè)中的成員可能既屬于某職能部門，又或是在某具體項目或者幾個項目中任職，如果人員安排合理，一人多崗位，這時就會出現管理不到位，崗位職責不明；在多項目環(huán)境，企業(yè)項目多，但真正能做好該項目的項目經理、技術負責人等人才稀缺，由資源的稀缺造成項目爭奪企業(yè)的人力資源，能力強的人才總是忙于工程項目的一線，而大量聘請這類人才，企業(yè)耗費大，不經濟。

（2）時間資源沖突：眾多工程項目，執(zhí)行先后是首要問題。圍繞工程項目有關工作的工期長短、工序先后、進度計劃等不一致，造成建筑企業(yè)多項目管理在時間資源上的沖突隨時可見。

（3）資金資源沖突：資金是工程項目完成所必須的，項目中有資金投入才有了人力資源、工程材料、機械設備等資源的流入。資金沖突經常發(fā)生，各工程項目經理都希望得到公司在資金投入上能加大力度，這樣不僅能保證工程進度和質量，也能減少一些費用的發(fā)生，但企業(yè)對每個項目的資金投入是有限的，資金投入的先后也是在多項目優(yōu)先權得出后就確定的。

（4）技術資源沖突：工程項目經理負責成本、進度和質量要求，但企業(yè)中支持項目的部門主要負責技術的投入和質量標準的控制，由于支持部門只管理類項目的某個部分，不具全面性，從而引發(fā)技術資源應用的沖突。

3、對策分析

3.1多項目管理資源配置特點分析

建筑企業(yè)中實際項目實施中，所處的環(huán)境是隨著項目的開工或竣工而動態(tài)變化的。由項目的動態(tài)變化，多項目管理的對象、具體內容也不能按部就班，于此，多項目管理關鍵環(huán)節(jié)——資源配置也隨變化而呈現一些特點：

動態(tài)變化性。建筑企業(yè)承接的工程項目數量總是在波動，一定時期內，有項目開工而加入多項目當中，也有項目竣工而退出。新項目的加入與原項目的退出必然影響多項目的管理計劃，影響多項目的資源配置計劃，因而多項目資源配是動態(tài)變化的。

復雜性。工程項目的實施涉及較多的相關干系人，同時涉及企業(yè)多個部門，從這個角度講它是一個復雜體系。多項目中，工程多項目的實施與管理也相對復雜化，由此資源配置也對應變得復雜起來。

資源共享性。相對于單個項目的管理，多項目管理涉及多個工程項目。單個項目獨享企業(yè)的資源是不切實際的，企業(yè)的資源是各項目共享的。

3.2多項目管理資源配置方法

針對以上建筑企業(yè)在多項目實施中由資源引發(fā)的沖突問題，以及資源的特性和配置的特點，本文分別從建筑企業(yè)戰(zhàn)略層次和實施層次，尋找解決多項目管理資源沖突問題的方法。

3.2.1戰(zhàn)略層次資源配置方法。從企業(yè)戰(zhàn)略的高度分析資源配置，首先應符合戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略地位重要的工程項目資源優(yōu)先配置。多項目中，可以采用項目群管理（項目成組管理）、項目組合管理。

項目群管理：也可稱作項目成組管理，是指將一組項目（項目群）進行統(tǒng)一協(xié)調管理，對項目群進行統(tǒng)一資源配置，以此節(jié)約企業(yè)資源，提高利用率，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過將多個項目歸類成群進行管理，把該類項目所需的人力資源、技術資源、管理工作流程統(tǒng)一分配、統(tǒng)一管理，從而簡化管理程序，提高項目管理效率。例如，將某個縣區(qū)所有的房建項目歸為一個項目群進行管理。

項目組合管理：是指基于企業(yè)整體戰(zhàn)略，動態(tài)地把沒有相關性的一組項目結合在一起進行管理，優(yōu)化組合，從而將企業(yè)擁有的生產要素和有限資源有差異化地分配到各項目，充分利用資源，分散公司風險，提高企業(yè)的核心競爭力。例如，將某個綜合辦公樓工程及附屬市政管網、道路、食堂等組合中一起進行管理。

3.2.2實施層次資源配置方法

在工程多項目實施過程中，進行資源配置，需要做好識別各個項目的資源需求，分析企業(yè)的資源數量，制定資源分配使用計劃三個方面的工作。在這三個方面的工作中，資源分配使用計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，找出資源需求與資源數量限制的最佳平衡點，實現對資源的優(yōu)化配置。因此在項目前期如何合理選擇資源，擬定合理的資源計劃，在項目實施過程中用科學的方法對資源進行優(yōu)化配置是多項目管理資源沖突管理的關鍵所在。

（1）制定資源計劃

利用工程項目管理中工作分解結構（以下稱WBS）工具對每個項目的工序進行分析，各項目資源需求的識別過程如下：制定WBS、根據WBS繪制網絡計劃、估算資源需求。

（2）合理選擇資源進度計劃制定之后，就要根據各項目進度計劃進行資源配置，在多項目管理中，多個項目使用同一種資源的情況經常出現，若這種特資源一旦出現問題，必然會影響其他正在進行的項目，所以在選擇資源時，應該統(tǒng)籌考慮如下因素：盡可能選擇適用性強的資源，簡單來說資源的功能性強，比如施工機械設備選擇中，推土機是一種在拖拉機上安裝有推土工作裝置的常用土方工程機械，可以獨立完成推土、運土、卸土三種作業(yè)，而鏟運機在行駛順序可進行鏟削、裝載、運輸和鋪卸土作業(yè)，在機械購買價格同等或相差不大的前提下，應優(yōu)先選擇鏟運機；在資源選擇時，應同時考慮它的邊際效益，隨著對它的使用邊際效益逐漸減少。

（3）適度利用外部資源

企業(yè)資源不是無限的，為更好地彌補企業(yè)自身資源的不足，縮段工程項目目標與資源受限條件的差距，應充分利用企業(yè)的人脈資源，如專家、顧客、高校、供應商、競爭對手、相關產品生產者等。在多項目管理中，適度地利用外部資源的方式和途徑有以下幾種：

①購買或租賃。購買就是從外部獲得資源的使用權，當然這個方法對資金資源的消耗過大。當資金資源約束大時，可選擇租賃的方法獲得某些大型設備使用權。

②專業(yè)工程分包。在工程建設中，將除主體工程之外其他工程分包出去，利用分包單位的資源完成工程項目。

③聯合體戰(zhàn)略聯盟。聯合體承包是指兩個或以上相互獨立的企業(yè)組成一個整體完成某個項目或項目群。它的形式包括：知識聯盟、采購聯盟、產品聯盟、銷售聯盟等。

4.結語

建筑企業(yè)多項目管理資源沖突是在多項目實施過程中面臨的首要問題，文章從建筑企業(yè)工程項目管理的角度系統(tǒng)分析了多項目管理的資源沖突問題，在多項目資源配置特點的基礎上，分別從企業(yè)戰(zhàn)略角度和項目實施角度出發(fā)，提出解決資源沖突問題的方法，為建筑企業(yè)解決資源問題提供了較好的參考。

參考文獻：

[1] Suvi Elonen and Karlos A. Artto. Problems in managing internal development projects in multi-project environments[J]. International Journal of Project Management， 2007， 21（6）：395-402.

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