鄧彩瓊

【摘 要】為提高房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)正常運轉和良性循環(huán)，房地產(chǎn)企業(yè)須建立和完善其內(nèi)部控制機制。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)或多或少遺存家族企業(yè)家長作風，對內(nèi)部控制認識存在偏差，沒有建立完善的內(nèi)控制度，也沒有制定內(nèi)部控制評價制度。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制不足的主要原因是企業(yè)發(fā)展方向及經(jīng)營目標不明確、企業(yè)內(nèi)部控制文化沒有形成、人員素養(yǎng)和職業(yè)道德存在不同層次的差異。要從培養(yǎng)全員重視風險管理的內(nèi)控文化、建立健全內(nèi)部控制制度和做出合理控制評價三方面來完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；內(nèi)控文化

房地產(chǎn)在我國國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，穩(wěn)定發(fā)展房地產(chǎn)，能保障人民群眾安居、帶動房地產(chǎn)上下游行業(yè)發(fā)展，為國家創(chuàng)收增稅。房地產(chǎn)企業(yè)易受政治形勢、經(jīng)濟變化、土地供給、融資環(huán)境等外部環(huán)境影響。為了提高房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)正常運轉和良性循環(huán)，房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善其內(nèi)部控制機制。房地產(chǎn)企業(yè)只有建立起嚴格的內(nèi)控制度，才能提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和監(jiān)督效能，降低企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管成本，以最小的耗費獲取最大的經(jīng)濟效益。

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及其不足

1.對內(nèi)部控制的認識存在偏差

（1）不能全面整體認識內(nèi)部控制

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)片面地將內(nèi)部控制的整體系統(tǒng)分割為成本控制制度、會計控制制度、內(nèi)部牽制制度等單獨控制度，這不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，給實際生產(chǎn)工作帶來不利影響。貫穿企業(yè)發(fā)展各個時段和涉及企業(yè)每個員工的內(nèi)部控制是企業(yè)不能間斷的管理工作，不過，內(nèi)部控制在短期內(nèi)看不到成效，造成了房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制認識出現(xiàn)不同程度的偏差。

（2）不能準確定位內(nèi)部控制職能

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)片面地認為會計只負責核算，而忽略會計重要的控制職能，甚至把會計核算和內(nèi)部控制混為一談，把財務內(nèi)部審計誤認為是內(nèi)部控制，除財務支出業(yè)務外，其余都沒有被納入內(nèi)部控制范圍之內(nèi)。對內(nèi)控沒有賦予與其職責相匹配的權利，導致內(nèi)控得不到重視，形同虛設。

2.沒有建立完善的內(nèi)控制度

完善內(nèi)部控制制度需要投入一定人力、物力、財力，有的房地產(chǎn)企業(yè)認為內(nèi)部控制不但不能給企業(yè)節(jié)約成本、反而因各項規(guī)章制度的控制，束縛自己的手腳，影響辦事效率，根本沒有建立內(nèi)控制度。有的房地產(chǎn)企業(yè)迫于形式需要，由財務部代為行駛內(nèi)部控制審計職能，嚴重缺乏獨立性；有的房地產(chǎn)企業(yè)即使建立了內(nèi)控制度，但往往也得不到經(jīng)營者的應有地重視，沒有真正履行其內(nèi)部控制職能。

3.沒有制定內(nèi)部控制評價制度

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制存在的缺陷沒有做出正確的評價和認定，即使對內(nèi)部控制做出了評價和認定，也只是抽象地對內(nèi)控缺陷整改情況予以說明，缺乏完善評價的機制。有的對企業(yè)內(nèi)部控制的好壞不夠關心，沒有進行適當?shù)脑u價，有的雖做出了評價，但無法通過評價發(fā)揮必要影響，導致在實際工作中沒有把內(nèi)控評價做實做好，使得內(nèi)部控制評價過于隨意，內(nèi)控的效果無法評定。

4.大多遺存家族企業(yè)家長作風

大多房地產(chǎn)企業(yè)是民營企業(yè)，或多或少遺存家族企業(yè)家長作風。

（1）管理層次與權力分配混亂

企業(yè)法人治理結構大多不能夠行使實至名歸的權利與義務，不能夠制衡內(nèi)部權力，甚至出現(xiàn)內(nèi)部人為控制現(xiàn)象。董事會功能缺失，董事在公司管理團隊任職數(shù)量過多，董事會與經(jīng)理層在企業(yè)實際經(jīng)營管理中職能重復，而且分工不明確，各種決策都是經(jīng)營者獨攬大權，形成“弱董事會、強總經(jīng)理、虛監(jiān)事會”的管理格局，管理層次與權力分配混亂。

（2）監(jiān)管角色處處受制于人

人員選用任人唯親，強調忠誠，不注重才能，留不住人才；未建立有效的獎懲制度，員工不公平感強烈，難以形成強凝聚力。認為人才培養(yǎng)這類事項沒有立桿見影的效果，往往不愿意投入或者投入非常有限。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制不足的原因淺析

1.企業(yè)發(fā)展方向及經(jīng)營目標不明確

房地產(chǎn)企業(yè)不能根據(jù)自身實際情況制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，在高資金成本下貸款購地，認為有了大量的土地，就有利潤，開發(fā)產(chǎn)品是作為轉嫁稅務風險做出的選擇，認為利潤是從土地增值而來，不是由銷售開發(fā)的產(chǎn)品所產(chǎn)生。把追求眼前經(jīng)濟利益作為企業(yè)的經(jīng)營目標，不把企業(yè)內(nèi)部控制合法化、合理化，甚至是在操作過程中出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，為了節(jié)約成本、搶時間而不杜絕違規(guī)操作，不僅給企業(yè)而且給社會帶來巨大損失。

2.企業(yè)內(nèi)部控制文化沒有形成

企業(yè)文化具有一股強大無形力量，時刻影響著企業(yè)每個員工的思維模式以及行為模式。內(nèi)部控制文化體現(xiàn)在企業(yè)員工具有的風險觀念、風險內(nèi)部控制意識、風險防范、風險管理和員工職業(yè)道德等。房地產(chǎn)企業(yè)是土地購買、市場調研、品牌建立、項目施工、產(chǎn)品完工等多方位資源的集合體，目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)仍還沒有建立自己獨有的內(nèi)控文化、企業(yè)文化，沒有把企業(yè)做大做強、樹立品牌意識，甚至是無限制的節(jié)約成本和減員降薪，片面提高利潤效應，忽視了風險內(nèi)部控制和風險防范。個別領導和員工職業(yè)道德低，依法合規(guī)經(jīng)營意識薄弱，甚至在項目報建、施工、銷售工作中，片面追求節(jié)省時間、節(jié)約成本和資金快速回籠效應，忽視可能存在的法律風險、稅收風險、管理風險。

3.人員素養(yǎng)和職業(yè)道德存在不同層次的差異

企業(yè)員工文化層次不同、專業(yè)水平也有差異，致使員工對來自內(nèi)外風險識別和防范風險的能力不一。制定一套有效內(nèi)部控制系統(tǒng)，并讓內(nèi)部控制系統(tǒng)作用落實到每個員工的實際操作，難度是顯而易見的。工作人員對風險意識專業(yè)判斷的缺乏導致經(jīng)營風險增加。由于企業(yè)員工的職業(yè)道德觀念不同，企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控制度難免存在徇私舞弊，個別員工只看到眼前利益，把法律、制度、職業(yè)道德都置之度外。此外，房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)周期長、員工流動性大，開發(fā)前期以及產(chǎn)品建筑期以工程技術人員占主導，產(chǎn)品完工后以銷售人員為主，開發(fā)時段不同，需求的專業(yè)人員各異，這樣無法對每個人進行系統(tǒng)全面的學習和培訓，實施控制也就無法全面到位。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制對策

1.培養(yǎng)全員重視風險管理的內(nèi)控文化

明確企業(yè)發(fā)展方向，逐步建立企業(yè)內(nèi)控文化。企業(yè)應根據(jù)自身的特色，建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，制定適合企業(yè)的職業(yè)規(guī)范等，使企業(yè)員工具有風險觀念、風險內(nèi)部控制意識、風險防范、風險管理和員工職業(yè)道德觀念。員工由認識風險控制到重視風險控制，最后達到員工能自覺防范的目的。提高管理者對內(nèi)部控制的認識水平，將內(nèi)部控制作為企業(yè)的目標，統(tǒng)一員工對內(nèi)控制度的認識，使內(nèi)部控制成為企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)需要。加強人力資源管理，建立高素質的人員隊伍，使風險控制融入到全體員工日常工作中。加大企業(yè)內(nèi)控文化的宣貫力度，使員工認識到內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中的重要性、必要性。企業(yè)應對每個員工進行定期、不定期、持續(xù)的培訓，培訓員工的業(yè)務技能，提升員工職業(yè)道德。不論是企業(yè)高級管理還是一般員工都要做到嚴格保持誠信行為和道德標準，將分工明確的各個職位職責制作成行為準則，將企業(yè)員工不誠實、非法和不道德行為降至最低。

2.建立健全內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制并不是一種單獨的管理制度，而是以一種成分形式滲透在企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度之中，企業(yè)必須明確并且制定內(nèi)部控制所含內(nèi)容。

（1）組織機構

企業(yè)內(nèi)部控制由專門組織機構負責，選擇其成員時要充分考慮以下因素：成員的經(jīng)驗、相對于管理層的獨立性、董事成員的比例，組成成員之間成在怎樣的實質關系等。組成人員在管理層中、優(yōu)秀員工中選撥，并由董事會決議通過。

（2）組織控制

利用工作分工，形成職能上的互相牽制，并通過業(yè)務流程的分割，是同一業(yè)務由不同部門進行操作，稽核和監(jiān)督，從而減少可能出現(xiàn)的差錯。

（3）授權控制

企業(yè)員工在處理每項具體經(jīng)濟業(yè)時，必須經(jīng)過授權或是批準簽字確認后才能進行控制措施，企業(yè)授權由股東大會授予的董事會負責，董事會根據(jù)實際需要可授權經(jīng)理層次代勞某些事項，授權應具體明確到崗到職，層次清晰。如遇到特殊業(yè)務或不常見的業(yè)務，需采取特殊授權。

（4）人員控制

首先，企業(yè)在招聘人員是就要考慮到員工的應有素質，包括專業(yè)水平能力，員工職業(yè)道德素質。其次，需要對員工進行系統(tǒng)的培訓，員工對企業(yè)制定各項規(guī)章制度、業(yè)務流程的學習，對企業(yè)文化、企業(yè)理念的熏陶。此外，還需做到崗位輪換制，每項工作崗位定期或不定期地分別由若干職工來擔任。這樣崗位輪換可揭露前任工作中的差錯和弊端。尤其是財務部敏感性崗位，例如實物管理崗位與數(shù)據(jù)記錄崗位財務采取輪崗制是再合適不過的。

（5）財務控制

財務控制制度從財務角度對企業(yè)經(jīng)營活動過程進行監(jiān)督控制，財務部具有監(jiān)督職能，財務是企業(yè)“監(jiān)控器”，財務要對事前、事中、事后進行的財務全方面地控制。

（6）記錄控制

企業(yè)要健全各項文件制度，文件制度明確企業(yè)各級部門、管理人員任務、職權和責任以及企業(yè)所有的方針和程序。并且要有序地、連續(xù)地記錄經(jīng)營中各項數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)反映企業(yè)一定時間內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生、處理和結果等，讓相關企業(yè)員工了解這些數(shù)據(jù)及可能存在的風險，并能找到能避免風險發(fā)生的控制措施。

（7）實物控制

為保障實物資產(chǎn)的安全性，建立相關實物采購制度、規(guī)范保管程序、定期和不定期的盤點制度。防范采購人員徇私舞弊、私下交易，防止企業(yè)資產(chǎn)挪用，防范出現(xiàn)保管漏洞。

（8）報告控制

與企業(yè)組織結構相結合，明確各部門主管人員的責任，所出具的報告能使管理者掌握企業(yè)各方面的信息。管理層根據(jù)報告內(nèi)容做出合法合理的判斷，解決發(fā)生問題，防范潛在風險。

（9）審計控制

通過內(nèi)部審計，對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行有效地監(jiān)督和評價。

3.做出合理控制評價

根據(jù)董事會授權確定內(nèi)部控制評價組成人員。評審人員必須對內(nèi)部控制結果做出合理、客觀公正的評價。

（1）控制評價程序

評審人員首先要通過查找、核對業(yè)務處理過程中單據(jù)、憑證、相關記錄等文件資料、繪制內(nèi)控流程、發(fā)放內(nèi)控調查問卷等形式，了解企業(yè)內(nèi)部控制情況；然后歸集、匯總、整理成文字的材料；最后制作出內(nèi)控流程圖。

（2）評價內(nèi)部控制

評價內(nèi)部控制的健全性，既要對企業(yè)整個內(nèi)部控制進行評價，也要對多企業(yè)各業(yè)務部門的內(nèi)部控制進行評價，從而找出內(nèi)部控制較強環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，并及早采取相對應的措施控制不利因素。評價內(nèi)部控制合理性，應主要考慮內(nèi)部控制的設置是否合理，有沒有不必的控制點，在需要控制的地方，是否建立起控制環(huán)節(jié)，對各職能劃分是否清楚，員工之間的分工和牽制是否恰當?shù)取?/p>

（3）內(nèi)部控制測試

內(nèi)部控制的測試是指采取不同方法來檢測內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。評價企業(yè)是否符合內(nèi)部控制的基本原則，被審計企業(yè)在那些環(huán)節(jié)采取任何措施進行控制，關鍵控制點是否重點進行了控制，所有內(nèi)部控制目標是否達到，從而據(jù)之評價內(nèi)部控制在設計上是否存在缺陷和不足。通過驗證執(zhí)行效果來評價企業(yè)在實際工作中是否執(zhí)行了這些控制，以及這些控制是否正在起到良好的作用。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)法人治理結構正日益健全，各行業(yè)、各企業(yè)之間競爭日益激烈，必須建立健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強管理，防范風險，提高效益，使企業(yè)在有效的內(nèi)部控制體系保障下穩(wěn)健地發(fā)展壯大。

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