□ 胡玉璽 程海威 蔣志強(qiáng)

新常態(tài)下高校人事制度改革的五個(gè)趨向

□ 胡玉璽 程海威 蔣志強(qiáng)

在全面深化改革的“國家話語”背景與現(xiàn)代大學(xué)治理體系構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)需求下，我國高校紛紛掀起新一輪人事制度改革。從興利除弊角度思考，新常態(tài)下的高校人事制度改革應(yīng)緊緊圍繞五個(gè)趨向加以深入：一是“學(xué)術(shù)自治”、“教授治學(xué)”，營造良好學(xué)術(shù)氛圍；二是權(quán)力下放，民主管理，激活學(xué)院內(nèi)生動力；三是以人為本，分段培養(yǎng)，助推人才脫穎而出；四是分類聘用，動態(tài)管理，建立良性競爭機(jī)制；五是全員考核，自覺履職，形成制度執(zhí)行文化。通過牢牢抓住“人”這個(gè)關(guān)鍵要素，提升人力資源競爭力，推動高校改革創(chuàng)新與治理能力現(xiàn)代化。

高校；人事制度；人事改革；趨向；學(xué)術(shù)自治；民主管理；以人為本；分類聘用；全員考核

20世紀(jì)80年代以來，我國高校人事制度歷經(jīng)兩番改革洗禮，打破了“大鍋飯”和“鐵工資”，初步完成了由計(jì)劃管理體制、政府集中管理向政府間接管控、高校自主管理，由封閉式身份管理向多元化崗位管理的轉(zhuǎn)變，并開啟了第三階段改革［1］。隨著黨的十八大及十八屆三中、四中全會召開，推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化作為全面深化改革的總目標(biāo)被提上日程，推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展與治理體系轉(zhuǎn)換的呼聲愈來愈強(qiáng)烈，進(jìn)一步強(qiáng)化依法管理、照章辦事成為高校加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部管理工作的必然選擇。與此同時(shí)，由于高校用人機(jī)制不暢、人才管理低效等固有弊端日益凸顯，過度“行政化”的運(yùn)行模式、僵化死板的管理方式、粗放落后的聘用與分配制度等不足與現(xiàn)代市場競爭及高校協(xié)同創(chuàng)新間的矛盾日益突出，高校人事制度改革步入了“新常態(tài)”。

著眼于破解高校人事與人才管理難題，近年來清華大學(xué)、浙江大學(xué)等一批國內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)紛紛掀起了人事制度改革大潮。從遵循現(xiàn)代教育發(fā)展規(guī)律與人力資源管理理念，總結(jié)先行高校經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、探討改革未來走向的角度分析。筆者認(rèn)為，新常態(tài)下的高校人事制度改革關(guān)鍵應(yīng)沿著五個(gè)趨向進(jìn)一步深入。

一、回歸學(xué)術(shù)：以“教授治學(xué)制”促進(jìn)學(xué)術(shù)自治

在我國，“行政干擾學(xué)術(shù)”的問題長期以來備受關(guān)注。隨著高等教育改革的深入，知識分子作為現(xiàn)代科學(xué)的弘揚(yáng)者、社會良知的守護(hù)者、先進(jìn)理念的傳播者之身份和價(jià)值得到官方和社會普遍認(rèn)可，擁有較高學(xué)術(shù)水平和較完善的知識結(jié)構(gòu)的大學(xué)教授，不僅肩負(fù)“傳道授業(yè)解惑”的重任，也更加希望成為高校學(xué)術(shù)事務(wù)的主導(dǎo)者。學(xué)術(shù)自治、教授治學(xué)先是成為許多西方高校公認(rèn)的原則和慣例，后來逐漸被不少亞洲高校證實(shí)可行且行之有效，凸顯出獨(dú)特的價(jià)值與意義。

高等院校堅(jiān)持學(xué)術(shù)本位、實(shí)行教授治學(xué)是由高校性質(zhì)與職能所決定的。王國維在《論近年之學(xué)術(shù)界》中寫道：“欲學(xué)術(shù)之發(fā)達(dá)，必視學(xué)術(shù)為目的，而不視為手段而后可?！绷簡⒊凇肚宕鷮W(xué)術(shù)概論》一文也提出：“凡真學(xué)者之態(tài)度，皆當(dāng)為學(xué)問而治學(xué)問?！贝髮W(xué)組織本質(zhì)上是“學(xué)術(shù)共同體”，這要求學(xué)校嚴(yán)格區(qū)分學(xué)術(shù)管理與行政管理，防止場域內(nèi)的行政權(quán)力過于膨脹，做到“學(xué)術(shù)本性是其制度建構(gòu)的基點(diǎn)，也是制度實(shí)踐的歸宿”［2］。在國外，從巴黎大學(xué)開始，法、德、美、日等國在20世紀(jì)便已形成了較為完備的教授會制度。教授行會權(quán)威在多數(shù)歐洲大學(xué)中占重要統(tǒng)治地位，各學(xué)院教授擁有充分學(xué)術(shù)權(quán)力對學(xué)部和大學(xué)這兩個(gè)層次施行學(xué)院制控制［3］。

推動我國高校學(xué)術(shù)自治，在人事制度層面當(dāng)前可行的措施是，建好和用好“教授委員會”這一管理主體，踐行以學(xué)術(shù)為中心，實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)問題去行政化。學(xué)術(shù)自治，去行政化，不是絕對化的取消行政，而是有選擇性地去除行政部門自作主張的決策體制，讓學(xué)術(shù)決策權(quán)回歸學(xué)者［4］。一方面，高校應(yīng)秉承學(xué)術(shù)獨(dú)立的理念，以制定出臺基本章程為基礎(chǔ)，明確“教授委員會”委員的職責(zé)和義務(wù)，將學(xué)校主要的教學(xué)、學(xué)術(shù)事務(wù)（如教學(xué)計(jì)劃和培養(yǎng)方案制定、學(xué)位論文評價(jià)、學(xué)術(shù)失范行為評判等）最終確定權(quán)劃歸“教授委員會”，使其獲得該有的“治學(xué)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”。另一方面，為保障學(xué)術(shù)自治權(quán)免受行政權(quán)力干擾，在人事制度層面可對“教授委員會”成員的道德素質(zhì)、學(xué)術(shù)水平、履職態(tài)度等作出明確要求，硬性規(guī)定成員中在職領(lǐng)導(dǎo)數(shù)的比率，杜絕單位黨政一把手“入會”，并實(shí)行委員任期制。通過保障學(xué)術(shù)委員會科學(xué)有效地行使權(quán)力，更好地處理行政與學(xué)術(shù)的關(guān)系，推動學(xué)術(shù)問題決策科學(xué)化，形成學(xué)術(shù)“三自”（學(xué)術(shù)自主、學(xué)術(shù)自由、學(xué)術(shù)自覺）的良好環(huán)境與氛圍。

二、民主管理：以“人事權(quán)下放”釋放院系活力

現(xiàn)代行為科學(xué)學(xué)派認(rèn)為，管理的首要問題在于激發(fā)人的主動性。我國高校中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是學(xué)校權(quán)力過大、院系自主性弱，學(xué)校強(qiáng)力干預(yù)學(xué)院建設(shè)的情況屢見不鮮。而院系由于受到重重制約，不僅發(fā)展積極性、創(chuàng)造性下降，也難以靈活地整合各方資源按照學(xué)科建設(shè)規(guī)律謀求發(fā)展。

作為大學(xué)組織總體架構(gòu)下的獨(dú)立學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，二級院系應(yīng)當(dāng)不單是一個(gè)“執(zhí)行組織”，而且是一個(gè)個(gè)活躍的、開放的、富有成長性的集體。院系生機(jī)勃勃、動力強(qiáng)勁，學(xué)校就會富有活力、蒸蒸日上，院系死氣沉沉、萬馬齊喑，學(xué)校就會喪失動力、江河日下。在新一輪改革中，廣大高校應(yīng)特別注重理順學(xué)校與學(xué)院間的關(guān)系，通過適度下放人事管理權(quán)，推動管理重心下移，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的多元參與、平等互動，激發(fā)發(fā)展的內(nèi)生動力。

打破單純依靠黨政聯(lián)席會進(jìn)行學(xué)院事務(wù)決策的方式，充分發(fā)揮院教職工代表大會、院務(wù)會、院教授委員會等的作用，充分調(diào)動基層組織的改革發(fā)展積極性。對二級學(xué)院崗位設(shè)置、人員聘用、新進(jìn)教師遴選、高級職務(wù)評審?fù)扑]、崗位津貼分配等人事事宜，可將決定權(quán)交由學(xué)院，以此來優(yōu)化資源配置，提升二級學(xué)院管理活力。在給予學(xué)院更多自主決策權(quán)的同時(shí)，人事部門可以嘗試人員經(jīng)費(fèi)發(fā)放為杠桿保持整體調(diào)控。摒棄大小事一起抓的傳統(tǒng)做法，將崗位津貼分配權(quán)適度下沉基層，建立人員經(jīng)費(fèi)總額動態(tài)包干運(yùn)行機(jī)制。學(xué)校以總體把控為主，獎勵超額完成目標(biāo)的單位，扣減沒有完成量化工作任務(wù)或發(fā)生責(zé)任事故的單位，既高效省力地實(shí)現(xiàn)對學(xué)院的監(jiān)管，又賺取因減少重復(fù)管理、多頭管理而獲得的“管理附加值”。

三、以人為本：以“分段式培養(yǎng)”助推人才成長

馬克思主義指出，人只有在實(shí)踐創(chuàng)造性的活動中才成為真正意義上的人，只有實(shí)現(xiàn)自我解放才能創(chuàng)造、超越和成才［5］。人才的成長與爆發(fā)有其特殊規(guī)律，對人的管理也需因人而異、因地制宜。在制定人事政策時(shí)，要理解人才成長的周期性和創(chuàng)新成果產(chǎn)生的長期性，理解在不同成長階段人才的不同需求，防止急功近利、目光短淺、拔苗助長。在追求現(xiàn)實(shí)成果的同時(shí)關(guān)照長遠(yuǎn)效益，在短期激勵的基礎(chǔ)上注重長線培養(yǎng)。以人才“爆發(fā)力”、“持續(xù)力”、“協(xié)同力”三力提升為目標(biāo)，構(gòu)建高校人才分段式培養(yǎng)體系［6］。

一是對新進(jìn)教師堅(jiān)持“先培養(yǎng)，后使用，重科研”。從全球范圍來看，青年人才是科研的“生力軍”。用好青年人才，可規(guī)定新進(jìn)教師錄取后主要從事科研，在未晉升副高職稱之前，不安排其承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，只考核科研進(jìn)展，給予工資、津貼和專項(xiàng)支持，解決其生活后顧之憂，使其能在精力最旺盛、創(chuàng)造力最強(qiáng)的人生階段心無旁騖地開展研究，爭取優(yōu)秀成果。

二是對中青年優(yōu)秀師資做到“整體開發(fā)、滾動培養(yǎng)”。中青年人才培養(yǎng)，關(guān)鍵在提高科研創(chuàng)新“持續(xù)力”。高校人事部門既要對其申報(bào)各級人才計(jì)劃給予及時(shí)支持指導(dǎo)，同時(shí)應(yīng)以建立“校內(nèi)、國內(nèi)、國外”三級教師培養(yǎng)體系為突破口，將人才分別納入科研團(tuán)隊(duì)接受系統(tǒng)訓(xùn)練，或資助優(yōu)異者到高水平學(xué)科、國家級平臺從事研究、接受培訓(xùn)，進(jìn)一步養(yǎng)才育才。

三是為高級師資提供“過渡期科研基金+學(xué)術(shù)休假”。在人才培養(yǎng)領(lǐng)域，近與遠(yuǎn)、多與少、現(xiàn)在與未來的關(guān)系，從來都不是絕對的。貫徹“以人為本”，意味著應(yīng)有歷史的眼光與寬廣的胸懷。對高級職稱人才的培養(yǎng)，實(shí)行“過渡期科研基金制”與“學(xué)術(shù)休假制”是一個(gè)值得推廣的做法。前者指的是學(xué)校每年投入一批資金支持具有高級職稱，已形成穩(wěn)定研究方向而暫無立項(xiàng)課題項(xiàng)目的教師開展高水平科研創(chuàng)新活動，保證其科研的持續(xù)性。后者即鼓勵在崗高級職稱專任教師到國內(nèi)外知名高校、科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、訪問，訪學(xué)期間工資、基礎(chǔ)崗位津貼、福利等照發(fā)，以人性化的制度措施來釋放科研人員精神壓力，增加未來創(chuàng)新成果涌現(xiàn)的可能性。

四、良性競爭：以“分類聘用制”實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理

“物競天擇，適者生存”。傳統(tǒng)的事業(yè)單位模式下，高校管理者缺乏有效的員工管理手段和管理權(quán)限，不利于提升工作效率［7］。將競爭機(jī)制適度引入高校，有利于增強(qiáng)人才進(jìn)步的動力。在西方發(fā)達(dá)國家，高校職員競爭機(jī)制一般以“聘任制”為基礎(chǔ)，如美英一流大學(xué)對教師聘用多采用崗位三級管理，將工作崗位分為學(xué)術(shù)性崗位（Academic）、研發(fā)類崗位（R&D）、行政管理職員崗位（Administrative），并“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”［8］。在世界級名校，如哈佛大學(xué)，能獲得終身教職者比例低于20%，康奈爾大學(xué)也只有約50%的教授能晉升終身教授［9］。

為革除弊病，我國高校也應(yīng)改革人事聘用及管理辦法，引入非事業(yè)編制，打破全員終身教職制。劃分事業(yè)編制與非事業(yè)編制員工，對非事業(yè)編制人員，根據(jù)“誰使用、誰負(fù)擔(dān)、誰負(fù)責(zé)”的原則聘用，采取靈活的招聘方式與績效工資制度，既解決國家核定編制無法滿足學(xué)校事業(yè)發(fā)展需要的問題，又形成能進(jìn)能出的新型人事關(guān)系，以資源增量激活存量。將師資歸類為教學(xué)為主崗、科研為主崗、教學(xué)科研崗等不同類別，明確各自任職要求，并加強(qiáng)動態(tài)管理，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰，形成良性競爭。目前國內(nèi)已實(shí)行的典型做法包括：（1）新進(jìn)教師“非升即走制”。代表高校為清華大學(xué)。即借鑒“不是足夠好從而沒有被提升的員工將自動被解雇”［10］的做法，要求新進(jìn)教師先以師資博士后身份進(jìn)入博士后流動站開展研究，出站考核達(dá)到良好以上標(biāo)準(zhǔn)，并通過二級單位教授委員會對其品行與科研能力、發(fā)展?jié)摿?、合作精神等方面的綜合測評后，方可進(jìn)入人事聘用階段，無法提升者則自動解雇。（2）在崗教師“末位淘汰制”。代表高校如華南理工大學(xué)，以崗位職責(zé)為依據(jù)，對教學(xué)科研人員進(jìn)行定期考核，考核結(jié)果與崗位續(xù)聘直接掛鉤，對多次排末位的不合格者轉(zhuǎn)崗甚至解聘。

五、強(qiáng)化自律：以“全員考核制”貫徹制度執(zhí)行

高?？冃Э己耸歉咝Ｂ毮懿块T根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，對教職工的教學(xué)、科研等工作行為和成果進(jìn)行分析和評價(jià)的活動［11］，是高校實(shí)行分類聘用制的基礎(chǔ)和崗位責(zé)任管理的依據(jù)。良好的制度設(shè)計(jì)只是第一步，人事管理制度自身的高效執(zhí)行及高校各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措的貫徹落實(shí)均離不開人事考核體系建設(shè)。學(xué)者鄒軍、李陳鋒、趙秀榮等研究發(fā)現(xiàn)［12-14］，目前我國高校職工績效考核普遍存在著考核流于形式、考核指標(biāo)模糊、考核體系不完整、考核與員工利益脫節(jié)、考核重結(jié)果輕溝通等問題，嚴(yán)重影響了考核效果的達(dá)成。

“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾指出，管理學(xué)是一門人文科學(xué)，個(gè)體的自我管理是組織管理的根基［15］。在新公共管理理論由理論走向?qū)嶋H的今天，“企業(yè)型組織”、“服務(wù)型組織”建設(shè)已是大勢所趨，高校也不能再舉著“事業(yè)單位”的大旗墨守成規(guī)、故步自封，而要適應(yīng)并融入“全員考核制”改革，提高職工履職自覺意識與工作執(zhí)行力。理想的“全員考核制”應(yīng)注重自發(fā)性、精神價(jià)值性、可對話性與結(jié)果易接受性，統(tǒng)一考核范圍，明確考核內(nèi)容，鼓勵多元參與，從而使考核“正效能”最大化［16］。

在國內(nèi)，中南大學(xué)是實(shí)行“全員考核制”的一個(gè)典型代表。該校自2012年起逐步推行職員“全員立體考核制”。一方面，將年終考核評價(jià)對象擴(kuò)大到各層級領(lǐng)導(dǎo)干部和全體教職員工，在考核方案設(shè)計(jì)過程中順民意、聚民智，將價(jià)值性目標(biāo)與物質(zhì)性指標(biāo)并舉，并明確職員制下教學(xué)、管理、服務(wù)各類人員的崗位要求細(xì)則與考核細(xì)則，定期進(jìn)行目標(biāo)考核并及時(shí)發(fā)布，以激發(fā)職工的參與熱情，指導(dǎo)其自我管理。另一方面，在考核方式上實(shí)行以上級領(lǐng)導(dǎo)、單位同事和服務(wù)對象共同打分的綜合評價(jià)“四三三”制（即考核總分中同事、領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象的打分分別占比40%、30%、30%），通過做好考核前告知、考核中溝通、考核后反饋各環(huán)節(jié)及將考核結(jié)果與員工晉升、聘任、獎懲、工資等合理掛鉤，引導(dǎo)廣大職工自覺履職、依規(guī)辦事，樹立良好的執(zhí)行觀念和執(zhí)行習(xí)慣，培育寶貴的制度執(zhí)行文化，實(shí)現(xiàn)由“被動約束”向“規(guī)則自律”轉(zhuǎn)變［17］。

六、結(jié)語

正如中國高等教育學(xué)會會長瞿振元教授所言，目前我國教育發(fā)展正發(fā)生著深刻的轉(zhuǎn)型，內(nèi)外部均面臨新挑戰(zhàn)，需要充分調(diào)動“人”的靈活性來破解［18］。從歷史發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，推動高校人事制度改革是深化高等教育改革的必經(jīng)之路，也是時(shí)代賦予高校的一項(xiàng)新的目標(biāo)和使命。然而，高校人事制度建設(shè)不能盲目進(jìn)行，而要遵循一定的規(guī)律。唯有樹立全新的“三觀”（知識經(jīng)濟(jì)觀、人才資本觀、競爭激勵觀）［19］，從人出發(fā)，以人為本，把握趨勢，創(chuàng)新方法，才能擺脫舊桎梏迎來新生。只有將頂層設(shè)計(jì)與底層執(zhí)行相結(jié)合，將借鑒西方國家經(jīng)驗(yàn)與尊重本土實(shí)際相結(jié)合，將弘揚(yáng)普遍真理與發(fā)揚(yáng)自身特色相結(jié)合，將全面改革與重點(diǎn)突破相結(jié)合，建立起科學(xué)、高效、合理、健全的人事制度體系，才能在新一輪高校發(fā)展競跑中取得先機(jī)，攀上高峰。

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（責(zé)任編輯 陳劍光）

Five Trends of the Personnel System Reform in Chinese Universities

HU Yu-xi CHENG Hai-wei JIANG Zhi-qiang

To adapt the new requirements of comprehensively deepening reform and the construction of modern university management system， a new round of personnel system reform was launched in Chinese universities. Under the new normal， our universities should promote the personnel system reform from the following five aspects： firstly， we should support 'academic autonomy' and 'professors' academic governance'， and create the favorable academic atmosphere； secondly， we should strengthen democratic administration， delegate power to the lower levels， and activate endogenous power of the subacademies； thirdly， we should adhere to the people-oriented principle， implement the staged cultivation，and promote talents to stand out from the crowd； fourthly， we ought to take classifying employment，build the dynamic management， and establish a fair competition mechanism； fifthly， we should ensure the implementation of personnel systems， require them to strictly fulfill the work responsibility， and form the system of execution culture. By firmly grasping the key elements of person， we can enhance the competitiveness of human resources， and promote the modernization of college reform and governance capacity

university； personnel system； personnel reform； development trend；academic autonomy；democratic management； classified employment

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1672-0717（2016）04-0053-04

2016-03-24

胡玉璽（1979- ），男，安徽壽縣人，中南大學(xué)資源與環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)博士，主要從事人力資源管理、高等教育管理、資源與環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)研究；程海威，中南大學(xué)湘雅三醫(yī)院助理研究員；蔣志強(qiáng)，中南大學(xué)人事處助理研究員。