北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

“賦能”推動(dòng)任職資格管理創(chuàng)新
——以某保險(xiǎn)集團(tuán)公司為例

北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

任職資格管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，近年來(lái)受到了越來(lái)越多的重視，很多組織開(kāi)始嘗試在內(nèi)部建立和推行任職資格管理。然而，大多數(shù)公司開(kāi)發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)都是一個(gè)“閉門造車”的過(guò)程，人力資源管理者花了大量的時(shí)間和精力調(diào)研、分析，最后產(chǎn)出的成果卻認(rèn)同率不高：被評(píng)價(jià)者認(rèn)為這套標(biāo)準(zhǔn)不客觀、脫離實(shí)際，推行的過(guò)程中阻力重重，于是將成果束之高閣……最后是“竹籃打水一場(chǎng)空”，讓前期的努力都付諸東流。

最近，某大型保險(xiǎn)集團(tuán)公司做了一個(gè)大膽嘗試——采用“賦能”的方式重構(gòu)其任職資格管理體系。賦能，即授權(quán)給企業(yè)員工，其出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，讓員工參與制定企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，賦予員工更多的決策權(quán)和控制權(quán)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。該集團(tuán)公司發(fā)動(dòng)各個(gè)序列的優(yōu)秀、骨干員工參與到本序列任職標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，通過(guò)激發(fā)他們的興趣和創(chuàng)造力來(lái)完成這項(xiàng)工作，取得了較好的效果。該組織任職資格的構(gòu)建過(guò)程如下：

任職標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)背景介紹

該集團(tuán)公司業(yè)務(wù)由快速增長(zhǎng)期進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展期，人才由增量進(jìn)入了存量?jī)?yōu)化期，員工發(fā)展遇到了瓶頸，人才專業(yè)化是該企業(yè)亟待解決問(wèn)題。然而，該企業(yè)內(nèi)部職級(jí)體系不統(tǒng)一，專業(yè)崗位序列的任職標(biāo)準(zhǔn)非常不規(guī)范，中青年員工在專業(yè)人才隊(duì)伍中占較高的比重、他們對(duì)現(xiàn)有任職體系的爭(zhēng)議和意見(jiàn)頗多，亟需建立一套適合各類專業(yè)人才特點(diǎn)的、簡(jiǎn)便易行的新任職標(biāo)準(zhǔn)。

“唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造”。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人才、尤其是中青年技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，他們善于思考、有創(chuàng)意，不易接受內(nèi)心不認(rèn)可的事物，對(duì)于需要培養(yǎng)的這些優(yōu)秀員工，賦予其更多的權(quán)力，讓他們參與到管理標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，是一個(gè)很好的思路。

開(kāi)發(fā)流程介紹

在確定了項(xiàng)目需求之后，該集團(tuán)公司采取了以下行動(dòng)：

1.聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、輔助實(shí)施該項(xiàng)目；

2.在各個(gè)目標(biāo)序列內(nèi)部組建專家小組，選取4-6名技術(shù)骨干、優(yōu)秀員工作為專家組成員，以專家組成員為主體實(shí)施該項(xiàng)目；

3.人力資源管理部成立工作組，除了安排3名核心成員負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌外，另從全集團(tuán)人力資源條線抽調(diào)了6-8人對(duì)接各個(gè)序列、進(jìn)行推導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)、溝通。

公司確定了由人力資源牽頭、咨詢公司提供專業(yè)指導(dǎo)，以各序列技術(shù)骨干、優(yōu)秀員工為開(kāi)發(fā)主力的任職資格構(gòu)建計(jì)劃。

整體來(lái)看，該集團(tuán)公司專業(yè)技術(shù)崗位序列任職標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的流程如下：

圖1 專業(yè)技術(shù)崗位序列任職標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)流程

在任職資格的各項(xiàng)條件中，勝任力的構(gòu)建是大家關(guān)注的焦點(diǎn)。此次勝任力模型的構(gòu)建和任職資格中其他條件的產(chǎn)出方式一樣——以各專業(yè)序列的技術(shù)骨干、優(yōu)秀員工為主體，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)集中推導(dǎo)建模。在現(xiàn)場(chǎng)推導(dǎo)之前，由咨詢公司先對(duì)各序列專家進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，營(yíng)造合適的氛圍和環(huán)境，讓大家感知這項(xiàng)工作的意義、重要性，獲取相關(guān)專業(yè)知識(shí)和方法論。在現(xiàn)場(chǎng)咨詢師的引導(dǎo)下，各位技術(shù)骨干、優(yōu)秀員工根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累、信息儲(chǔ)備，使用專業(yè)工具，經(jīng)過(guò)多輪的推導(dǎo)、澄清、觀點(diǎn)交鋒，產(chǎn)出了新的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)出成果

該集團(tuán)公司最后產(chǎn)出的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分為四個(gè)部分：一是基本條件，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等；二是知識(shí)技能條件，包括應(yīng)該掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、工具、操作技能等；三是勝任力；四是價(jià)值貢獻(xiàn)，包括績(jī)效考核成績(jī)、價(jià)值貢獻(xiàn)積分。

圖2 某集團(tuán)公司確定的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

重新構(gòu)建的各專業(yè)技術(shù)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)在開(kāi)發(fā)完成后便落地實(shí)施，集團(tuán)公司使用此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)聘了一批專業(yè)人才、成果得到了總裁的認(rèn)可。員工通過(guò)參與新標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的親身經(jīng)歷，更清晰地了解了相關(guān)任職要求和晉升通道等信息，工作狀態(tài)和績(jī)效表現(xiàn)也有了明顯改善。這種運(yùn)用“賦能”理念構(gòu)建任職資格管理體系的方式也開(kāi)始在全集團(tuán)下屬公司中推廣、實(shí)施。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

結(jié)合該集團(tuán)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的成功案例，得出以下結(jié)論：

1.任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)的建立和推行需要科學(xué)的方法論支撐。該集團(tuán)公司任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成功，得益于其符合該組織特點(diǎn)的方法、其先進(jìn)的“賦能”理念。讓優(yōu)秀員工更多的參與管理標(biāo)準(zhǔn)的制定，他們不再僅僅扮演執(zhí)行者的角色，而是規(guī)則的制定者、創(chuàng)造者，創(chuàng)造的過(guò)程讓他們加深了對(duì)組織和成果的認(rèn)同感，也有助于推動(dòng)成果順利落地應(yīng)用。

2.建立“自驅(qū)動(dòng)”機(jī)制，是未來(lái)組織的成功之道?！拔磥?lái)企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)”——《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》

該案例向我們揭示：相信員工的創(chuàng)造力，通過(guò)營(yíng)造合適的氛圍和環(huán)境，激發(fā)他們的興趣和動(dòng)力、促進(jìn)他們“自驅(qū)動(dòng)”，可以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這也是正是“賦能”的意義所在。