任勵+林鎮(zhèn)江++孟瑋++張瑞琛

摘要：隨著我國煙草市場逐步對外開放，煙草企業(yè)面臨著更加激烈而殘酷的競爭。煙草企業(yè)為維持競爭力進而調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的重要組成部分，毫無疑問也需主動應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整從而配合并最終落實發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：海晟連鎖 發(fā)展戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 應(yīng)對策略

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)融資、投資、收益分配等財務(wù)活動所制定并實施的中長期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在促使企業(yè)資本有效流動和合理配置，增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，以及實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間是整體與局部的母子關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用；財務(wù)戰(zhàn)略要主動應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整從而配合并最終落實發(fā)展戰(zhàn)略。本文以海晟連鎖為例探析企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整視角下的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對策略。

一、公司戰(zhàn)略調(diào)整前的財務(wù)戰(zhàn)略分析

福建廈門海晟連鎖商貿(mào)有限公司前身是成立于2001年10月的廈門格崚煙草發(fā)展有限公司，2005年4月，改制更名為福建廈門海晟連鎖商貿(mào)有限公司。公司旗下連鎖門店主營煙、酒、茶葉、食品等產(chǎn)品，營銷網(wǎng)點遍布廈門島內(nèi)外，在主要商業(yè)街區(qū)有39家自營連鎖門店， 輻射廈門島內(nèi)外主要商業(yè)街和社區(qū)。公司秉承“國家利益至上，消費者利益至上”的服務(wù)宗旨和“規(guī)范運作、穩(wěn)健經(jīng)營”的經(jīng)營理念。

廈門海晟連鎖自2012年起至2015年資產(chǎn)逐年遞增，貨幣資金所占比重依次為15.38%、12.13%、24.73%、10.06%。而交易性金融資產(chǎn)、可供出售金融資產(chǎn)、持有至到期投資、長期股權(quán)投資等均為零。通過分析海晟連鎖的流動負(fù)債內(nèi)容及所有者權(quán)益具體構(gòu)成來看，海晟連鎖的財務(wù)戰(zhàn)略偏向于過度保守態(tài)勢。公司自成立以來從未有過銀行貸款或是投資，近幾年以來一直沒有長期負(fù)債，所獲得凈利潤也只是用作提取盈余公積，其他都作為未分配利潤。這種結(jié)構(gòu)簡單的財務(wù)管理模式雖然大大降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，但另一方面也難以獲得利用債務(wù)融資所帶來的收益。海晟連鎖實施這種戰(zhàn)略，主要是根據(jù)公司自身的經(jīng)營狀況確定與之匹配的發(fā)展速度，不急于冒進，慎重從事企業(yè)并購或進入與公司核心能力并不相關(guān)的領(lǐng)域。實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源通常是利潤積累，通過對現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置來提高現(xiàn)有資源的使用效率，同時對利用負(fù)債來實現(xiàn)資產(chǎn)增長往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。該種戰(zhàn)略的主要特點是充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，對企業(yè)來說通常是一種過渡性戰(zhàn)略。但是，當(dāng)海晟連鎖現(xiàn)有主要煙草產(chǎn)品本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)、發(fā)展前景較為暗淡時，如果仍然實行這種財務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財務(wù)危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。如果在當(dāng)前的政策下繼續(xù)實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略而不與時俱進做出變革，不但無法與新的經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)容相匹配，更無法實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的價值增值功能。

二、海晟連鎖發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整背景下的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對策略

2015年9月，按照國家煙草專賣局《2015年卷煙營銷市場化取向改革試點工作實施方案》（國煙辦綜[2015]70號）的要求，福州、廈門將啟動卷煙營銷市場化取向改革試點工作。市場化取向改革從某種層面上講，突破了傳統(tǒng)的“產(chǎn)品思維”模式，建立的是一種倒逼機制，通過市場反饋的需求來促進企業(yè)更加重視市場，以消費者的需求，即“用戶思維”來研發(fā)產(chǎn)品和培育品牌。在此背景下公司原先的穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略已不能適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展要求，這就要求采取擴張型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的調(diào)整必然要求作為發(fā)展戰(zhàn)略子戰(zhàn)略系統(tǒng)之一的財務(wù)戰(zhàn)略也隨之進行改變。

（一）形成正確的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對思路

不同時期、不同環(huán)境中的企業(yè)在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側(cè)重點，這就構(gòu)成了不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略。盡管戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，但這并不意味著戰(zhàn)略是一成不變的。同樣，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)特征，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。從資本籌措與使用特征的角度分類，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略又稱為進攻型的財務(wù)戰(zhàn)略，這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的。為了實施這種戰(zhàn)略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負(fù)債。其成功案例如日本的松下公司和我國的海爾集團。該種戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過拓展新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，增加新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量。它的缺點是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。為了實現(xiàn)公司規(guī)模擴張，公司一般是從三條主線出發(fā)——最大限度保證利潤留存量，利用良性負(fù)債周轉(zhuǎn)資金，大量的外部籌資。對于海晟連鎖來說，由于不存在投資和向股東分配利潤的模式，海晟連鎖充分運用資產(chǎn)、負(fù)債中的往來款項提高資金流動性，主要是延長應(yīng)付款、預(yù)收款時限，調(diào)節(jié)負(fù)債資金、縮短應(yīng)收款、預(yù)付款時限，加快資金回籠。海晟連鎖的應(yīng)付款項絕大部分來源于商品采購，付款時限合理延長對于海晟連鎖而言并不困難。卷煙采購方面，由于海晟屬于煙草系統(tǒng)內(nèi)單位，是煙草公司直屬多元化企業(yè)，煙草公司允許海晟在合理期限內(nèi)延遲支付；非煙采購方面，鑒于海晟長期以來與各供應(yīng)商保持穩(wěn)定良好的合作關(guān)系，建立了良好的信譽，信用度極高，想要適當(dāng)延遲采購付款時限是可以談判、能夠?qū)崿F(xiàn)的。企業(yè)整體運營環(huán)境來說，負(fù)債往來款中可盤活的資金量十分可觀。

（二）認(rèn)清財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對的客觀基礎(chǔ)

要想正確應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，財務(wù)戰(zhàn)略重新選擇的應(yīng)對基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)正確清晰，不可盲目調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實際情況來應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。一般來說財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的客觀基礎(chǔ)要從以下兩個方面加以考慮：

1.基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。海晟目前處于經(jīng)濟繁榮階段，一方面非煙業(yè)務(wù)范圍不斷擴寬，盈利面進一步鋪開，能夠利用已經(jīng)建立起的穩(wěn)定客戶群體作為獲取新業(yè)務(wù)利潤的對象，保證未來一段時間內(nèi)穩(wěn)定的銷售業(yè)績；但另一方面不可避免地承受著行業(yè)改革的陣痛和費用持續(xù)增長的負(fù)擔(dān)，戰(zhàn)略改變迫在眉睫，凈利潤仍然有階段性下滑的可能性。綜上，應(yīng)當(dāng)采取在穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略中融合擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的思維，帶有一定進攻型的策略，適度利用良性負(fù)債創(chuàng)造周轉(zhuǎn)資金，盤活庫存資金，開發(fā)盈利率高的業(yè)務(wù)，如廣告位租賃等幾乎零成本純盈利的業(yè)務(wù)。

2.基于企業(yè)發(fā)展周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。處于不同生命周期階段的企業(yè)所面臨的風(fēng)險類型和風(fēng)險水平不同，同時具有不同的財務(wù)特征和價值驅(qū)動因素，因此需要有所側(cè)重。根據(jù)海晟連鎖目前所處環(huán)境，對財務(wù)戰(zhàn)略實施內(nèi)容有兩個建議：（1）采用間接投資較妥當(dāng)。其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現(xiàn)資本增值和股東價值最大化； （2）分配戰(zhàn)略的實施方面。海晟連鎖自成立以來還未向股東分配過股利，實質(zhì)上是保留了企業(yè)成立以來的所有凈利潤，通過最大程度稀釋股東利益的同時保證公司的盈利，促進公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）明確財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對的具體內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略按財務(wù)活動內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。不同時期不同環(huán)境中的公司在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側(cè)重點，這就構(gòu)成了不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略：

1.籌資戰(zhàn)略方面?；I資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)包括投資戰(zhàn)略在內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對戰(zhàn)略期間企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。海晟連鎖采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，擴大資金來源渠道，增加資金注入規(guī)模，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的物質(zhì)支持。積極擴展融資渠道、擴大籌資范圍、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

2.投資戰(zhàn)略方面。海晟連鎖作為成長型企業(yè)，其投資戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)包括收益性目標(biāo)、穩(wěn)健性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等。海晟連鎖在制定投資戰(zhàn)略時，要基于以上投資目標(biāo)來選擇適合的投資戰(zhàn)略。理性選擇投資方案、保持適度的財務(wù)彈性，靈活應(yīng)對市場變化、加強人力資本等無形資本的投資力度，不斷追求企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展、重視公益性目標(biāo)。

3.收益分配戰(zhàn)略方面。海晟連鎖在制定股利分配方案時，要在結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況，籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、生命周期因素等情況下，全面考慮不同股利政策對外界所傳遞的信息，留足足夠的收益，以加大人力資本的引進、培養(yǎng)。隨著人力資本對海晟連鎖發(fā)展的貢獻程度逐步凸顯出來，在股利分配中要留有足夠的收益，用以留住人才，招攬人才。

（四）落實財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對的具體措施

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的核心目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本是通過資本的配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。要想實現(xiàn)這個目標(biāo)就得落實到具體的措施上。為此，海晟連鎖應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整積極落實財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對措施：

1.籌資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型措施。（1）及時歸集閑置資金，盡量創(chuàng)造資金收益。2016年以來由于公司庫存壓力逐月加大，增加了企業(yè)的資金占用成本，流動資金減少，閑置資金歸集難度較大。財務(wù)部加大對資金的調(diào)控力度，根據(jù)公司對資金的實際使用分配，及時將閑置資金歸集，選擇辦理收益率水平較高的定期存款業(yè)務(wù)，獲取一定的利息收益，盡可能提高公司的資金收益率，努力實現(xiàn)企業(yè)資金效益最大化。2016年1—9月通過歸集閑置資金，辦理定期存款，公司實現(xiàn)了一定的利息收益。（2）與銀聯(lián)商務(wù)密切合作，有效降低費率，開展促銷活動。一方面與銀聯(lián)商務(wù)密切商討降低手續(xù)費率，另一方面運用銀聯(lián)商務(wù)公司推出的“銀聯(lián)電子錢包”開展了幾期促銷活動，利用這一終端低費率、促銷力度大的良好優(yōu)勢吸引更多消費者，努力把公司多元化非煙銷售推上新臺階。（3）培養(yǎng)連鎖店費用成本節(jié)約觀念，普及降本增效理念。降低成本是個持續(xù)過程，也是應(yīng)對市場變化的需要。管理提升、降本增效無止境，成本費用的管控是經(jīng)營管理中不可避免的永恒主題，響應(yīng)降本增效，全面開展管理提升活動是一項事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作。

2.投資及收益分配戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型措施。（1）連鎖店由于保檔和沖檔的原因，卷煙庫存在2016年4月底已經(jīng)突破歷史最高峰，目前如何消化積壓庫存，快速回籠資金，提高盈利能力是財務(wù)政策必須考慮的問題。這就要結(jié)合籌資戰(zhàn)略中的營運資本管理政策，目標(biāo)是提高資產(chǎn)流動性，重點是控制存貨，控制應(yīng)收款，控制預(yù)付款；增加預(yù)收款；增加應(yīng)付款。投資政策是減少固定資產(chǎn)投資，不購置店面，減少折舊費用。避免出現(xiàn)資金不足的財務(wù)困境。（2）以利潤為導(dǎo)向考核門店，構(gòu)建連鎖店考核指標(biāo)新體系。市場環(huán)境的變化要求公司回歸到對利潤的重視，尤其是在2016年保本不虧損的經(jīng)營目標(biāo)下，對連鎖店的考核管理與利潤指標(biāo)掛鉤是現(xiàn)實所趨。將連鎖店考核體系以利潤為導(dǎo)向，將營業(yè)員工資與連鎖店盈利程度密切掛鉤，盈利高的門店營業(yè)員的收入與盈利少甚至虧損的門店拉開差距，極大地調(diào)動起連鎖店的銷售積極性。連鎖店為了盈利，會盡力銷售毛利率高的商品，為公司創(chuàng)造盡可能多的利潤，更好地服務(wù)于公司全面經(jīng)營目標(biāo)。（3）借鑒CEO財務(wù)管理與決策的十大基本原則中的部分原則：從利潤導(dǎo)向到現(xiàn)金導(dǎo)向（現(xiàn)金為王）、從利潤最大化導(dǎo)向到企業(yè)價值最大化導(dǎo)向、從被動的增長管理導(dǎo)向到主動的增長管理導(dǎo)向、從被動的風(fēng)險管理導(dǎo)向到主動的風(fēng)險管理導(dǎo)向。在債務(wù)管理方面，要構(gòu)建適度負(fù)債區(qū)間，并根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境進行動態(tài)調(diào)節(jié)，借債投資形成的資產(chǎn)，要盡快發(fā)揮效益。同時更要借鑒成功企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)驗：提高盈利能力，增強現(xiàn)金創(chuàng)造能力；增強價值創(chuàng)造能力；提高風(fēng)險控制能力，維護成長能力。

三、結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略，是企業(yè)取得長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略出發(fā)，制定全面、科學(xué)、富有自身特色的財務(wù)戰(zhàn)略。通過合理的措施促使財務(wù)戰(zhàn)略的實施效果達到最大效益；時刻關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)性問題，戰(zhàn)略應(yīng)實際有效，而非虛張聲勢，流于形式，在企業(yè)真正遇到問題時，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠發(fā)揮行之有效的效能，幫助企業(yè)在面對困難時能夠迎刃而解，實現(xiàn)企業(yè)長久可持續(xù)發(fā)展。Z

參考文獻：

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