張彤彤

[摘 要] 隨著我國經濟的高速發(fā)展，人民對優(yōu)質醫(yī)療服務不斷增長的需求與醫(yī)療資源稀缺之間的矛盾日益突出。近年來，政府出臺了一系列推動公立醫(yī)院改革、鼓勵和引導社會資本進入醫(yī)院行業(yè)的政策。新醫(yī)改政策將推動資本市場上各類投資主體對于醫(yī)療行業(yè)的投資行為。醫(yī)療行業(yè)投資借助醫(yī)改政策，為醫(yī)療行業(yè)注入資金和全新經營模式，整合區(qū)域優(yōu)質醫(yī)療資源，帶動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，借鑒行業(yè)內先進經驗，采取集團化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展醫(yī)療聯合體為醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的必由之路。對比國內不同醫(yī)療投資模式的特點，探討醫(yī)療行業(yè)投資模式，對于醫(yī)療行業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展具有現實意義。

[關鍵詞] 醫(yī)改；醫(yī)療行業(yè)；投資模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 039

[中圖分類號] F830.59 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）11- 0091- 03

1 研究背景

隨著我國經濟發(fā)展，人民對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求不斷增長。2011年，中國醫(yī)院行業(yè)總收入12 451億元，2005-2011年均復合增長率達19.7%。2012年中國公立醫(yī)院總收入比上年增長了21%，平均每所公立醫(yī)院總收入達到10 965.5萬元。截至2014年9月底，全國醫(yī)院2.5萬家，與2013年同期對比，增加1 082家。其中公立醫(yī)院13 341家，民營醫(yī)院11 963家。與2013年同期對比，公立醫(yī)院減少86家，民營醫(yī)院增加1 168家。

近年來政府出臺一系列推動醫(yī)療服務發(fā)展的優(yōu)惠政策，醫(yī)院行業(yè)投資運作模式進一步成熟。2010年以來，民營資本積極布局公立醫(yī)院改制。國外資本以合資、合作經營、參股新設醫(yī)院的方式在華運營。

2 理論依據

2.1 控股投資理論

2.1.1 委托—代理理論

現代企業(yè)制度下資產所有權與經營權相分離，從而滋生委托代理問題，控股投資可以消減代理問題，替代企業(yè)內部管理成為解決委托代理問題的解決方案。

2.1.2 效率理論

效率理論對企業(yè)合并的潛在的社會效益，直接表現為各種協同效應。經營協同：控股投資產生的規(guī)模經濟的實現能有效降低企業(yè)經營成本，提高企業(yè)經營效益；管理協同：輸出剩余的管理資源，整體上增強管理經濟效率；財務協同：通過控股獲得的投資機會和內部的現金流，從而實現財務資源優(yōu)勢的互補。

2.1.3 戰(zhàn)略發(fā)展理論

企業(yè)為了快速有效實現自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，快速進入某一領域或行業(yè)，降低市場的壁壘。采用橫向投資，利用自己的資金、技術和管理優(yōu)勢，向新興產業(yè)拓展，尋求新的利潤增長點。

2.2 非控股投資理論

2.2.1 非控股投資的經濟性優(yōu)勢

非控股投資戰(zhàn)略的實施，通過戰(zhàn)略同盟可以實現：①信息傳遞的高效率及經濟性，最大化節(jié)約交易成本；②有助于投資主體獲取知識技術方面資源優(yōu)勢。為企業(yè)提供了獲取產業(yè)鏈上下游專利技術的機會，為企業(yè)資源重整和優(yōu)化工藝流程奠定了基礎；③提高防御能力。如果當前控股投資方所處的行業(yè)中競爭對手具有整合縱向產業(yè)鏈的能力，非控制控股投資能夠有效應對競爭對手的一體化戰(zhàn)略。

2.2.2 非控股方式的投資可以避免一體化戰(zhàn)略中的不利因素

產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)企業(yè)各有優(yōu)勢，非控股投資使得投資人專注于自身核心競爭力，只通過派駐管理人員、技術協作就能獲取其他企業(yè)的協同；非控股方式更能激發(fā)客戶與供應商與非控股投資方技術合作的積極性；非控股投資能讓企業(yè)分散配置優(yōu)勢資源尋求廣泛靈活的協調效應，通過杠桿作用，優(yōu)化投入產出比。

3 國內醫(yī)療企業(yè)投資模式綜述

3.1 鼓樓醫(yī)療集團的綜合醫(yī)院托管模式

南京鼓樓醫(yī)院集團為國內最早成立的大型醫(yī)院集團，成立以來，通過兼并、參股、托管等方式吸收南京市口腔醫(yī)院等九家集團成員。2003年鼓樓醫(yī)療集團與金陵藥業(yè)一同收購完成宿遷人民醫(yī)院的改制。2008年，鼓樓醫(yī)院集團四家核心醫(yī)院最終形成了集團主體—緊密層—松散層三個層次。以?？漆t(yī)院為代表的成員醫(yī)院構成集團核心層，確保公有制在醫(yī)療集團的主導地位，保障醫(yī)院運營的非營利性。4家核心的資產實行緊密集約經營；以四家公立醫(yī)院為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

3.2 復星醫(yī)藥集團的收購營利性醫(yī)院模式

上海復星醫(yī)藥（集團）股份有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)龍頭上市企業(yè)。從2009年-2014年形成了東部一線城市高端醫(yī)療、地市級?？萍熬C合相結合的醫(yī)院投資布局。擁有的5家控股醫(yī)院為：民營三甲綜合醫(yī)院禪城醫(yī)院、合肥濟民腫瘤醫(yī)院、二級綜合醫(yī)院宿遷鐘吾醫(yī)院及二級綜合醫(yī)院岳陽廣濟醫(yī)院；參股高端腫瘤醫(yī)院廣州南洋腫瘤醫(yī)院。復星醫(yī)療的投資布局主要有三個方向，兩條路線：三個方向為地方性綜合醫(yī)院、腫瘤?？漆t(yī)院、高端醫(yī)院；兩條路線為從地市級城市切入，有重點的投資?？萍熬C合性醫(yī)院。

復星醫(yī)藥投資醫(yī)療服務行業(yè)之所以能夠取得豐厚的投資回報，其中一個重要原因就是投資方向為 “營利性醫(yī)院”。非營利性醫(yī)院宿遷鐘吾醫(yī)院為復星集團控股醫(yī)院，復星的收購條件要求非營利性醫(yī)院必須先變更為營利性醫(yī)院。根據我國法律法規(guī)，非營利性醫(yī)院不得向股東分紅。在我國一種通用的做法，是設立醫(yī)療投資管理公司來跨越“非營利性醫(yī)院轉換為營利性”的障礙，即非營利性醫(yī)院通過聘用醫(yī)療投資管理公司管理醫(yī)院、為醫(yī)院提供管理咨詢服務，通過咨詢服務費的形式向投資管理公司上繳，構成上市公司的業(yè)務收入。

3.3 鳳凰醫(yī)療集團分層鏈接集團醫(yī)院模式

鳳凰醫(yī)療集團是中國最大的民營醫(yī)院集團，集團的成員醫(yī)療機構包括7家一級醫(yī)院和28家社區(qū)醫(yī)療機構，形成了從社區(qū)衛(wèi)生、基本預防保健、重癥診療等服務為一體的綜合醫(yī)療服務體系。擁有北京首家國企改制醫(yī)院—北京健宮醫(yī)院、北京市首家改制的三級綜合醫(yī)院—以IOT（投入—運營-移交）管理的北京燕化醫(yī)院、北京市首家以政府購買服務的方式引入社會資本參與管理的政府辦公立醫(yī)院—北京門頭溝區(qū)醫(yī)院、北京京煤集團總醫(yī)院、北京市門頭溝區(qū)中醫(yī)醫(yī)院以及北京市門頭溝區(qū)婦幼保健院。鳳凰醫(yī)院借助資本運作旗下已擁有5家醫(yī)院和2家醫(yī)院管理公司。

鳳凰醫(yī)療集團第一階段：用資產連接“緊密層”。鳳凰集團11年內以獨資控股、合資經營、委托經營和股份制改造等不同方式將已有的5家醫(yī)院和2家管理公司劃在了集團的緊密層。形成了以產權為基礎、資產為紐帶，擁有五家核心醫(yī)院、兩家醫(yī)療管理公司的集團緊密層；第二階段：鳳凰品牌實現“非緊密層鏈接”。鳳凰集團借鑒連鎖經營的模式，以委托、特許經營模式，出讓鳳凰品牌、管理模式以及營理念進行一體化運營管理。

3.4 北京新里程腫瘤醫(yī)院重資產型?？漆t(yī)院投資模式

北京新里程腫瘤醫(yī)院有限公司成立于2011年10月17日，目標客戶群為高端病人。經營定位于內科、外科、腫瘤科、臨終關懷等?？祈椖?。股東為北京市元達康拓商貿公司（投資1 500萬人民幣，持股30%）、新里程醫(yī)院集團有限公司（投資3 500萬元，持股70%）。北京新里程腫瘤醫(yī)院的投資方元達康拓為北京腫瘤醫(yī)院下屬全資子公司，根據股份合作協議，北京腫瘤醫(yī)院將向新里程提供病人資源，業(yè)務上采用互補模式。兼并重組在現階段成為投資腫瘤?？漆t(yī)院重要的退出方式，得到的回報甚至高于首次公開發(fā)行。

3.5 愛爾眼科輕資產型?？漆t(yī)院投資模式

愛爾眼科創(chuàng)建于 2003 年，是國內擴張速度最快的眼科連鎖醫(yī)院。2009年成為了全國首家醫(yī)院類上市公司。2013年愛爾眼科推出限制性股票激勵計劃，300多名核心骨干受益。同時愛爾眼科設計出一種新的激勵模式—合伙人計劃，合伙人計劃的具體模式為：所在醫(yī)院的技術骨干以及上級醫(yī)院核心技術人才作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫(yī)院，并擁有新建醫(yī)院的20%～30%的股權，通過對賭協議約定，新建醫(yī)院盈利水平達到預定目標，愛爾眼科將以公允價格，通過股份現金相結合的方式，收購合伙人擁有的新建醫(yī)院股權。愛爾是上市公司，合伙人計劃具有了股權融通渠道。

4 對策與展望

綜上所述，我國公立醫(yī)院受政策所限，內部收益對外投資限于醫(yī)藥相關領域，不得用于對外分紅，只能用于自身發(fā)展。但是可以采用借鑒國內醫(yī)藥行業(yè)投資模式，與地方衛(wèi)計委共同設立醫(yī)療投資管理公司，向下整合醫(yī)療集團分支機構的模式，此種模式是公私合營（PPP）模式在我國醫(yī)療領域的現實應用，該種模式的設計優(yōu)勢在于不觸動醫(yī)院產權關系，在保證國有資本占絕對控股地位的情況下，通過產權結構的一體化設計，逐步推進的衛(wèi)生體制改革，先投資辦醫(yī)院，等待政策環(huán)境成熟后， 醫(yī)院將轉變?yōu)閲型顿Y公司下屬分支機構，能夠通過資本運作，改制成為國有企業(yè)下屬醫(yī)院，產權明晰，成為獨立經營主體，具備轉變?yōu)槌墒烊谫Y平臺的能力。

對于輕資產型專科醫(yī)院，一方面依靠自我積累，培訓規(guī)范化專科醫(yī)師，實現“人才+資金”的滾動發(fā)展；另一方面，響應國家醫(yī)改政策，踐行優(yōu)質專家資源下沉的號召，允許技術過硬、具備獨立執(zhí)業(yè)能力的?？漆t(yī)師組成診療團隊，作為合伙人股東與醫(yī)院共同投資設立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，醫(yī)院將通過股份、現金激勵方式收購合伙人持有的醫(yī)院股權。盤活醫(yī)療人才資源，實現多點執(zhí)業(yè)，將工作成效與未來回報直接掛鉤，提高了?？漆t(yī)師的創(chuàng)業(yè)熱情。有效激發(fā)上級醫(yī)院骨干醫(yī)生技術支持、遠程醫(yī)療、多點執(zhí)業(yè)積極性，從而壯大骨干團隊。

我國的公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展任重而道遠，醫(yī)療行業(yè)主體在未來醫(yī)療體制改革的浪潮中繼續(xù)前行，對于該領域發(fā)展的研究與探索永無止境。醫(yī)療服務業(yè)作為一種傳統(tǒng)行業(yè)，在醫(yī)療改革及資本風起云涌的新形勢下，應當轉變經營思路，從環(huán)境、政策、競爭等角度動態(tài)地去觀察市場與競爭環(huán)境的變化，充分發(fā)揮主觀能動性，通過分析自身資源與周邊的競合關系，采用以患者價值為核心、以緊密合作為基礎、以塑造核心能力為主要手段的新型集團化發(fā)展戰(zhàn)略。

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