李小溪

【摘要】冶金企業(yè)全面加強預(yù)算管理，是當(dāng)今新時代財務(wù)管理的重要工作。本文以本鋼為例，對推行全面預(yù)算管理的動因，基本原則與基本內(nèi)容;全面預(yù)算管理體系及預(yù)算體系;全面預(yù)算管理的控制與差異分析等進行了探析，旨在商榷加強發(fā)力企業(yè)預(yù)算管理，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理? 預(yù)算管理體制? 預(yù)算體系? 預(yù)算編制? 資金預(yù)算

一、序言

隨著市場經(jīng)的發(fā)展和我國對外開放，“一帶一路”共建、共享、共利和“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)性改革。我國經(jīng)濟發(fā)展由速度型轉(zhuǎn)為質(zhì)量型，世界經(jīng)濟一體化，已是發(fā)展方向。國內(nèi)企業(yè)改革不斷深化，企業(yè)財務(wù)管理也同事物發(fā)展一樣，也要適應(yīng)國際市場和國內(nèi)市場這兩大市場的發(fā)展變化而變化。特別是我國特大型、大型國有企業(yè)都已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，“自主經(jīng)營，自我約束，自我發(fā)展，自負盈虧”的格局已形成，通過全面預(yù)算管理，優(yōu)化財務(wù)管理，優(yōu)化資源配制，把費用支出、資金收入全部納入在受控狀態(tài)之中，實施預(yù)算管理，超前、預(yù)先、事前全面實現(xiàn)財務(wù)管理控制，這對企業(yè)降低成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，勢在必行。

本鋼是我國的特大型鋼鐵聯(lián)合集團企業(yè)。始建于1905年，迄今已有110多年的發(fā)展歷史，是我國的重要精品鋼材基地，是遼寧省屬最大的國有企業(yè)集團。近幾年來，為進一步提高本鋼整體管理水平和經(jīng)濟效益，大力推動本鋼及各分、子公司進行全面預(yù)算管理，貫徹、監(jiān)控本鋼戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施。根據(jù)中華人民共和國財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，遵循《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，結(jié)合本鋼實際情況，不斷加強企業(yè)財務(wù)管理，全面實施預(yù)算管理。

二、本鋼全面實施預(yù)算管理的動因，基本原則與基本內(nèi)容

（1）實施預(yù)算管理的動因。隨著我國鋼鐵企業(yè)由暖變冷，即改革開放初期，鋼材產(chǎn)品需求量大，而供不應(yīng)求，是鋼鐵企業(yè)的春天。隨著時間的推移，市場的調(diào)節(jié)作用，生產(chǎn)鋼鐵企業(yè)急劇增加，鋼鐵產(chǎn)量一躍再躍，出了鋼鐵產(chǎn)能過剩，鋼鐵企業(yè)的嚴(yán)冬到來了。鋼鐵企業(yè)為了求生存，求發(fā)展，其中一個重要途徑就是全面推行預(yù)算管理。推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理，通過長期規(guī)劃與短期計劃相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。為績效考核提供制度依據(jù)，強化事前、事中控制與成本監(jiān)控，加強本鋼內(nèi)部信息溝通，使下屬公司和各部門的目標(biāo)與活動一致，促進資源優(yōu)化配置。

（2）全面預(yù)算管理的基本原則。一是量入為出，綜合平衡。二是高效有力，經(jīng)濟適度。三是全面系統(tǒng)，過程控制。四是權(quán)責(zé)明確，分級實施。五是科學(xué)考核，獎懲分明。本鋼編制全面預(yù)算管理的主要依據(jù)是國家的有關(guān)方針、政策，國內(nèi)外經(jīng)濟及市場發(fā)展趨勢;董事會確定的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，階段性經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略。本鋼全面預(yù)算管理的內(nèi)容，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)本鋼戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部管理活動，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上制定的，是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，同時是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動。具體內(nèi)容包括貫徹執(zhí)行本鋼在預(yù)算期內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo);組織編制本鋼經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算;經(jīng)過法定程序?qū)彶椤⑴鷾?zhǔn)本鋼預(yù)算;全面執(zhí)行本鋼對執(zhí)行預(yù)算過程進行監(jiān)督和調(diào)控;組織編制本鋼各項經(jīng)營活動執(zhí)行情況的反饋報告，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析;對各預(yù)算執(zhí)行部門和單位的業(yè)績進行考核評價，獎懲兌現(xiàn)。本鋼全面預(yù)算管理分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。短期預(yù)算是指年度預(yù)算，長期預(yù)算是指本鋼未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。本鋼預(yù)算管理適用于本鋼及其所屬全資子公司、控股子公司和分支機構(gòu)。各公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)全部納入全面預(yù)算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預(yù)算、事中控制和事后分析相結(jié)合的全程監(jiān)控。

三、本鋼全面預(yù)算管理體制和預(yù)算體系與預(yù)算的編制

（1）全面預(yù)算管理體制。本鋼實行全面預(yù)算管理，預(yù)算管理覆蓋本鋼及其所屬全資子公司、控股子公司和分支機構(gòu)。實行統(tǒng)一計劃、分級管理的預(yù)算管理體制。本鋼集團董事會確定本鋼總體預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組分解落實，并下達給各子公司，作為子公司預(yù)算的目標(biāo)。子公司董事會按照本鋼董事會確定的預(yù)算目標(biāo)，審批通過本公司預(yù)算，并監(jiān)督實施。本鋼全面預(yù)算管理實施統(tǒng)一計劃、分級管理。統(tǒng)一計劃是以本鋼戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，合理確定本鋼年度經(jīng)營任務(wù)、目標(biāo)，統(tǒng)籌策劃和配置有效資源，形成本鋼各項經(jīng)營計劃目標(biāo)，并且細化、落實各項經(jīng)營行動方案，形成各項經(jīng)營活動預(yù)算。分級管理是指根據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)與本鋼戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營任務(wù)的緊密度不同加以區(qū)分管理，合理劃分本鋼總各部門和各分、子公司之間的管理界面。

（2）全面預(yù)算體系。本鋼全面預(yù)算體系是以利潤為中心，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項預(yù)算共同構(gòu)成本鋼全面預(yù)算管理體系。以利潤為目標(biāo)，編制經(jīng)營預(yù)算。以經(jīng)營預(yù)算和本鋼發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，編制資本預(yù)算和籌資預(yù)算。以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，編制資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（3）預(yù)算的編制方法。本鋼全面預(yù)算的編制可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。一是固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。二是彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)本、量、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。三是滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時間的失衡和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動編制。四是零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，為預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。五是概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

（4）預(yù)算的編制內(nèi)容。本鋼全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。一是經(jīng)營預(yù)算，是本鋼日常經(jīng)營活動方面的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)呂成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算既要有實物量指標(biāo)，又要有價值量和時間量指標(biāo)。二是資本預(yù)算，是本鋼在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。三是籌資預(yù)算，是本鋼在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款，經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算。四是資金預(yù)算，是本鋼在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)資金收入和發(fā)生資金支出的預(yù)算。主要包括資金收入預(yù)算和資金支出預(yù)算，以預(yù)計資金計劃表的形成反映。五是財務(wù)預(yù)算，主要以預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計損益表等形式反映。

（5）全面預(yù)算各項目的編制。本鋼全面預(yù)算各項目包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算。資本預(yù)算包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算包括：預(yù)算現(xiàn)金流表、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表。筆者舉本鋼資本預(yù)算為例，說明對資本預(yù)算編制的基本要求。首先，按照本鋼對全面預(yù)算管理的分工，資本預(yù)算由本鋼發(fā)展規(guī)劃部、資本運營部和財務(wù)部負責(zé)編制。其次，固定資產(chǎn)投資預(yù)算，是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)根據(jù)本鋼有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。再次，權(quán)益性資本投資預(yù)算，是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。最后，債券投資預(yù)算，是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)根據(jù)本鋼有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

四、本鋼全面預(yù)算的控制與差異分析

本鋼在全面實施預(yù)算管理過程中，對預(yù)算的執(zhí)行采取互保聯(lián)包的方式。一是簽定預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，由本鋼董事長與總經(jīng)理簽定預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，由總經(jīng)理與各預(yù)算執(zhí)行單位簽定預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書。二是必須認真組織落實，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，構(gòu)建“人人肩上扛指標(biāo)“的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。本鋼通過建立預(yù)算控制體系，確保預(yù)算的控制和有效實施。下達的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)務(wù)考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。成本、費用如遇預(yù)算控制不善確需突破時，必須由責(zé)任部門提出書面申請，說明原因，上報審批，經(jīng)過各級審批后納入預(yù)算外支出，同時納入考核。預(yù)算內(nèi)資金控制經(jīng)董事會審批通過后下達正式預(yù)算，包括預(yù)算調(diào)整后的資金。預(yù)算內(nèi)支出，按照相關(guān)財務(wù)管理制度規(guī)定的審批流程進行審批。預(yù)算外資金控制由責(zé)任部門預(yù)算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導(dǎo)致需要突破預(yù)算的資金，不包括預(yù)算調(diào)整的資金。第三，建立各單位全面預(yù)算管理內(nèi)控體系。按預(yù)算項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額，并通過有效手段促使預(yù)算目標(biāo)的順利完成。當(dāng)遇到特殊情況需要調(diào)整預(yù)算時，先由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整分析報告，詳細說明調(diào)整原因以及今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組根據(jù)調(diào)整影響金額按權(quán)限提交審核批準(zhǔn)，然后再執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整方式包括由上而下或由下而上的預(yù)算調(diào)整。由上而下的預(yù)算調(diào)整，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)時情形差異重大時，董事會在與下屬子公司、分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時下達預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認預(yù)算調(diào)整方案。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組可以向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請，進行預(yù)算調(diào)整。