李娟

[摘要]隨著共享理念和實踐的進一步發(fā)展，依托信息化手段的提升，越來越多的公司通過推行共享服務，實現(xiàn)以較低成本為多個內部合作伙伴提供較高水平的服務，進而提升公司價值。從2017年2月，中國石油集團公司與德勤合作，開始共享的研究與推廣工作。中國石油首個共享服務中心的建立，說明當今企業(yè)建立共享服務的必要性和關鍵點。文章分析指出，共享服務是提升企業(yè)運行效率、降低財務成本的方法之一，并說明建立共享服務是大企業(yè)發(fā)展的道路之一。

[關鍵詞]中國石油集團；財務共享服務中心；應用研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

從20世紀80年代，隨著美國通用、福特等大型制造企業(yè)財務共享中心的建立，財務共享服務在世界各地蓬勃發(fā)展，世界500強企業(yè)大多都已建立了財務共享服務中心。在中國，財務共享服務發(fā)展非常迅速，已超過450家服務中心投入運營。伴隨著中國石油規(guī)模的不斷擴大，分散的財務管理導致內部財務目標不統(tǒng)一、經營靈活性差、企業(yè)管理成本居高不下等問題突出，開展財務共享已成為其管理體系提升的主要方向。

1財務共享服務的相關理論

1993年，Rober WGunn等人指出，“共享服務是為了說明公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得優(yōu)勢的一個新的管理概念，它的思想在于提供服務時共享組織成員的技術等資源”。隨后，共享服務在理論和實務界得到了廣泛探討。目前普遍認為共享是為提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提升母公司內部客戶的服務質量。

2中國石油集團建立財務共享服務中心的必要性

中國石油隨著規(guī)模擴大，組織機構眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復雜、協(xié)調難度大、信息反饋內容失真等問題突出，與殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司的對比競爭中表現(xiàn)利潤低、操作成本高、組織機構效率低下等。

（1）企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的需要。到2017年底，殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司均已實施財務共享服務。黨的十八大以來，黨中央、國務院對深化國有企業(yè)改革做出一系列戰(zhàn)略部署，要求“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)活力，提高國有企業(yè)的經濟效益”。

（2）企業(yè)管理成本居高不下。到2017年底，中國石油共設立10大板，機關部門22個，專業(yè)公司10個，分公司140個，從業(yè)人員達1355萬人，財務人員達35萬人。組織規(guī)范龐大，管理崗位人員越來越多。2017 年銷售、管理費用為77042 億元，比2016 年的74255 億元增長38%。

（3）透明度和控制力弱化。一是財務數(shù)據(jù)缺乏可比性。中國石油包括的會計主體較多，各主體核算原則、核算方法以及核算標準均存在差異，導致各單位之間財務數(shù)據(jù)缺乏可比性。二是數(shù)據(jù)分散、信息共享性差，監(jiān)督控制難以進行。由于各單位建立不同的配套系統(tǒng)，導致集團公司過多依賴各地區(qū)公司的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)流轉時間長，控制性較差。

（4）經營靈活降低。隨著集團管理職能日益復雜，各地區(qū)公司面臨的管理問題也越來越多，但由于低價值、重復性的日常工作過多，導致各級公司在戰(zhàn)略、創(chuàng)新等方面投入有限，最終影響長遠發(fā)展。

3中國石油集團財務共享服務的關鍵點

2017年2月，中國石油與德勤、普聯(lián)兩家單位合作，啟動中國石油的財務共享建設?？紤]到中國石油集團公司規(guī)模大、業(yè)務板塊多，改造管理模式的風險大，對此，在建立初期，聘請德勤對中國石油建立共享的管理制度、業(yè)務流程等進行詳細評估，并據(jù)此編寫設計方案，確定分步推進的模式，確保在風險可控情況下，中國石油財務共享的順利建設。

（1）項目評估是關鍵。在項目實施前，對項目設立的基礎進行逐一分析、評價，確認項目實施可行性。中國石油財務共享的建立，從管理制度、業(yè)務流程、標準化、組織架構等方面進行總體評價。①管理制度評估。管理制度評估包括財務制度、核算制度、預算制度等。建立財務共享中心，需要對相應的制度進行統(tǒng)一。經評估，中國石油建立了預算類、會計類等近百項制度。各分子公司運行基礎較為統(tǒng)一，為快速開展財務共享，推進財務轉型提供支撐。②業(yè)務流程評估。財務共享中心的建立，離不開業(yè)務流程再造。將原先各單位管理的流程，結合信息技術，重新梳理，建立一個適應共享運行的流程體系。中國石油財務流程現(xiàn)已部分延伸至員工和業(yè)務端。③標準化評估。標準化是共享運行的基礎之一，將重復性、標準化程度高的業(yè)務集中到共享中心，一方面有利于共享提高處理效率，實現(xiàn)規(guī)?；б妫涣硪环矫婺軌虼蠓档偷貐^(qū)公司的業(yè)務處理量，有利地區(qū)公司財務的快速轉型。中國石油已通過財務系統(tǒng)、對組織機構、會計科目、供應商等信息進行統(tǒng)一，業(yè)務處理較為統(tǒng)一。④信息系統(tǒng)評估。業(yè)務的擴展和高速運行，大量信息、數(shù)據(jù)的處理，使得日常管理必須借助強大的信息系統(tǒng)支撐，才能實現(xiàn)高效處理，從而完成數(shù)據(jù)采集、處理、加工的整個過程。在方案設計和推進實施中保持超強的系統(tǒng)集成能力，統(tǒng)籌考慮各類因素，關聯(lián)好人、機、料、法、環(huán)等諸多要素。在財務共享過程中，需要與其他系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)業(yè)務財務一體化。中國石油在核算、資金管控、報銷等方面都建立的統(tǒng)一的系統(tǒng)，并且實現(xiàn)與ERP、網上報銷系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)等的集成，財務與業(yè)務高度協(xié)同。⑤組織機構評估。從總體效率方面，中國石油財務人員的主要工作集中在會計和審計，占到工作強度的83%，而領導力、分析管理等價值創(chuàng)造僅占17%。共享模式的推廣，財務人員整體規(guī)模將逐漸精簡，在報告、控制和決策支持領域的分制結構也將得到優(yōu)化。

通過評估，中國石油從業(yè)務流程再造、標準化處理、信息系統(tǒng)建設，人員安排等方面入手，理清問題和不足，并有針對性的建立相應的制度、標準，確保項目順利實施。

（2）設計方案是保障。從設計方案、技術路線、應用系統(tǒng)、管理模式等方面具有先進性?？茖W研判公司內部環(huán)境變化，客觀分析公司改革發(fā)展需求，積極關注跟蹤共享未來發(fā)展趨勢，在方案設計和推進實施中留有余地前瞻性。通過共享服務，整合資源，優(yōu)化流程，提高效率，降低成本；最后處理好與地區(qū)公司的關系。根據(jù)評估結果，中國石油編制方案，抽調人員組成項目組，對業(yè)務流程、組織人員、標準體系、信息系統(tǒng)、服務和運營體系進行了落地和優(yōu)化，形成了一套可推廣、可復制的成熟方法。并針對業(yè)務及人員現(xiàn)狀，采用“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局。

（3）選擇單位，進行試點推廣。根據(jù)方案設計，中國石油開發(fā)建立的中國石油業(yè)務服務平臺，對ERP、報銷、加油站系統(tǒng)、合同等信息系統(tǒng)進行集成。首先選取勘探生產、煉化、銷售等板塊進行試點，目前試點單位已擴大到14家單位，范圍已擴大到機械制造單位、測井、科研等單位，組織人員、業(yè)務流程等均已運行正常。①組織人員。區(qū)域中心設立3大專業(yè)部門、2大運營管理部門、46類專業(yè)崗位，組織及崗位職責清晰，運行有序。②業(yè)務流程。試點期間，共享業(yè)務按照設計流程運行，設計54條業(yè)務流程，200項業(yè)務。③標準體系。結合中國石油現(xiàn)狀，設計200余項服務目錄和業(yè)務表單，能夠承載業(yè)務申報、受理、會計核算、資金結算全過程。④信息系統(tǒng)。中國石油建立業(yè)務服務平臺和共享運營平臺，能夠支掛共享服務模式的運行，初步建立了與其他系統(tǒng)的協(xié)同關系，并在各業(yè)務基礎上，探索開了14個機器人。⑤服務和運營體系。推廣試點期間以正式運營標準規(guī)范雙方職責界面，服務水平協(xié)議規(guī)范；建立完整的問題管理機制，客服熱線、即時溝通、深入一線等多渠道問題收集，匯總處理；形成日總結、周協(xié)調、月分析機制，運營監(jiān)控機制有效。

4中國石油集團財務共享服務的運行效果

在財務共享建立初期，分子公司其他領導、業(yè)務人員等由于不能像以前一樣與財務人員面對面交流，有一些不習慣、抱怨，導致很多問題都難以得到及時、有效地處理。但隨著時間推進，財務共享中心的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。2017年11月，中國石油在西安開始財務共享試點運行，經過近一年的運行，財務共享在處理效率、標準、規(guī)范化以及客戶滿意度方面均取得好的效果。

（1）專業(yè)化運營和新技術的應用，專業(yè)化及新技術的應用，有效提升處理效率。①專業(yè)化運營。共享服務中心按業(yè)務線專業(yè)化分工，接收任務后能及時處理，大大減少了等待時間。以員工報銷業(yè)務為例：共享前，報銷單提交至基層財務科到員工收到報銷款通常需要1周以上的時間；共享后，報銷單提交至共享中心至員工收到報銷款控制在3個工作日以內。 ②機器人技術應用。目前累計上線5類14個機器人，員工報銷付款憑證制作和審核機器人，影像查重、銀行回單分揀、非油收入核算等機器人。機器人進行業(yè)務處理的單位耗時通常是人工處理的10%，可以24小時運營，正確率也能夠得到保障。機器人根據(jù)規(guī)則自動處理業(yè)務、自動判斷復雜業(yè)務，并對異常情況進行記錄，確保憑證質量、效率的提升。

（2）嚴格執(zhí)行管控標準，提升端到端流程質量。共享中心的建立，改變了以前地區(qū)公司業(yè)務的處理方式，由第三方根據(jù)準則、制度、規(guī)范等進行處理，確保業(yè)務規(guī)范，減少地區(qū)公司由于人為原因導致核算不規(guī)范現(xiàn)象。①共享服務端質量提升。各項業(yè)務嚴格按照相關操作手冊處理，規(guī)范化、標準化程度顯著提高。到2018年11月，憑證制作準確率達到982%，資金支付準確率達到100%。 ②地區(qū)公司端質量提升。財務共享中心嚴格按照管控標準對每筆單據(jù)進行審核，不合規(guī)單據(jù)予以退回，并積極配合說明原因。到7月底，月退單率由最初的764%降至13%

（3）精益化管理，規(guī)模效應顯現(xiàn)。西安試點實際規(guī)模較原規(guī)模，人數(shù)下降43%，較設計規(guī)模，人員下降27%，集約化效益初步顯現(xiàn)。共享中心推動地區(qū)公司財務人員向管理會計轉型，實現(xiàn)業(yè)財融合，財務人員從日常的核算中解放出來，解專注于核心業(yè)務。

（4）關注用戶體驗，用戶滿意度穩(wěn)步提升。西安中心通過服務坐席遠程解答和記錄用戶問題，深入一線切實解決用戶需求，執(zhí)行用戶滿意度調查定期了解服務水平的達成情況。從試點啟動至今，會計憑證共享率、資金支付共享率接近成熟共享服務中心的共享率水平，一定程度上體現(xiàn)了用戶對服務水平的認可。到7月底，憑證共享率達到8044%，資金支付共享率達到9275%，累計到企業(yè)現(xiàn)場對接50余次。

5結論

中國石油財務共享中心的建設，優(yōu)化端對端的流程， 使流程中的參與者之間交互方式更集約、高效、低耗，實現(xiàn)流程效率和效能的提升。推動財務轉型，為公司合規(guī)經營保駕護航，為公司創(chuàng)造價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2018

[2]呂洪偉四川石油財務共享體系建設思路與成效[J].財務與會計，2017（11）：24-25