劉浩武 楊虹

自中國人民銀行、工商銀行兩行分設(shè)以來，中國人民銀行專司央行職責(zé)已經(jīng)整整34年。34年里，年輕的央行經(jīng)歷了集宏觀調(diào)控與微觀監(jiān)管于一身的輝煌時(shí)代，也度過了監(jiān)管職能分離后管理手段缺失的艱難歲月;既有過基層央行是去還是留的迷茫，也經(jīng)歷了峰回路轉(zhuǎn)的重新定位。多年來，各級央行組織在扎實(shí)履行職責(zé)、維護(hù)金融安全穩(wěn)定、保證各項(xiàng)金融方針政策順利貫徹執(zhí)行過程中，鍛造和培養(yǎng)了一支政治過硬、作風(fēng)優(yōu)良、能力出眾、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)干部隊(duì)伍，在干部管理上更是探索出了許多新經(jīng)驗(yàn)和新作法，形成了具有鮮明行業(yè)特點(diǎn)的管理模式，隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力在逐年增強(qiáng)。但由于行業(yè)特點(diǎn)和管理模式等方面的局限性，人民銀行系統(tǒng)干部職工思想上仍存在著諸多問題，亟待解決。

央行基層干部管理中存在的問題

干部交流和晉升空間小，影響學(xué)習(xí)和工作的積極性。在央行垂直管理體制下，干部交流和晉升的空間相對較小，特別是作為縣支行來說，受職數(shù)職位、干部素質(zhì)能力、工作實(shí)際需要等各種因素的制約，調(diào)整交流的機(jī)會(huì)和范圍更加有限，導(dǎo)致很多干部在同一單位、同一崗位工作多年，無法得到組織及時(shí)肯定和有效使用。另外，由于各支行的人員結(jié)構(gòu)各有不同，有的支行干部晉升快，有的支行干部晉升慢，一些干部通過相互比較，心理上也會(huì)產(chǎn)生不平衡。長此以往，一些干部，特別是一些素質(zhì)能力較強(qiáng)、工作業(yè)績較突出的干部感到交流或者晉升希望渺茫，逐漸產(chǎn)生了消極懈怠、得過且過的心理，責(zé)任感和上進(jìn)心逐漸喪失。

有效調(diào)動(dòng)干部職工積極性的手段嚴(yán)重缺乏，增加了日常管理難度。對干部職工激勵(lì)的方法多種多樣，但概括起來無外乎兩種：一種是個(gè)人能力被組織肯定，得到職務(wù)晉升和提拔使用。但對于基層央行來說，受干部任用權(quán)限、本單位職數(shù)職位等多種因素限制，這種方式的應(yīng)用空間十分有限，基本上不具有操作性。另一種是給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，通過經(jīng)濟(jì)手段激發(fā)工作積極性。近年來，基層央行多采取這種方式，通過制訂相關(guān)制度、明確考核認(rèn)定指標(biāo)及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)的做法，在經(jīng)濟(jì)利益方面進(jìn)行激勵(lì)。但自黨的十八大以來，財(cái)經(jīng)紀(jì)律進(jìn)一步嚴(yán)格，對個(gè)人支出項(xiàng)目進(jìn)一步規(guī)范，各級審計(jì)部門均對單位內(nèi)部制訂的獎(jiǎng)罰制度不予認(rèn)可，形成了目前基層行調(diào)動(dòng)干部職工積極性的手段完全缺失的局面，增大了對干部日常管理的難度。

干部績效考評機(jī)制缺乏科學(xué)依據(jù)，執(zhí)行力度有待加強(qiáng)。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是受制度設(shè)計(jì)不完善的影響，執(zhí)行效果有失公平。多年來，各級央行為了有效履行職責(zé)，破解支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展難題，不斷加大創(chuàng)優(yōu)爭先力度，進(jìn)行了積極大膽的探索嘗試，開展了諸如“三化管理”“五化管理”“標(biāo)桿示范行”等創(chuàng)建活動(dòng)，內(nèi)部管理和考核評價(jià)指標(biāo)不斷細(xì)化，體系日趨完善。但由于受央行職責(zé)和崗位分工等因素影響，不同部門之間、同一部門不同崗位之間的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要求各不相同，且差異很大，很難形成一個(gè)對大家都公平、大家都認(rèn)同的考核指標(biāo)體系。加之干部素質(zhì)能力不同，責(zé)任分工也不同，工作任務(wù)有輕有重，在工作考核時(shí)，很難把這些因素完全考慮進(jìn)去?？己酥杏袝r(shí)會(huì)出現(xiàn)干得多的失誤多，考核扣分多，不干或少干的反而扣分少的現(xiàn)象，不利于調(diào)動(dòng)工作積極性。二是受各種人為主觀因素的影響，制度執(zhí)行不到位。制度是剛性約束，但制度需要人來執(zhí)行，人是有個(gè)體差異的，不同的人對落實(shí)制度有不同的理解和做法，掌握的尺度寬嚴(yán)不一。由此導(dǎo)致一些單位、一些領(lǐng)導(dǎo)干部在工作考核時(shí)奉行“好人主義”“平均主義”，對業(yè)績突出者不多獎(jiǎng)，對碌碌無為者不多罰，在一定程度上挫傷了部分干部職工的積極性。

對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督管理缺乏有效手段。基層央行干部隊(duì)伍體量雖小，但擔(dān)負(fù)著服務(wù)轄區(qū)金融機(jī)構(gòu)、維護(hù)區(qū)域金融安全的重任，具有一定的權(quán)力，存在著腐敗滋生的土壤和環(huán)境。盡管近年來各級行都加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)教育和監(jiān)督力度，但仍有些干部對當(dāng)前反腐敗嚴(yán)峻形勢重視不足，大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷，由于監(jiān)管制度執(zhí)行不嚴(yán)形成的“小問題”很容易演變?yōu)檫`法違紀(jì)的“大問題”，給監(jiān)督管理和風(fēng)險(xiǎn)防范工作帶來很大壓力。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是“一把手”管理著本行的人事、財(cái)務(wù)等工作，如果相關(guān)制約監(jiān)督機(jī)制得不到有效落實(shí)，也會(huì)產(chǎn)生違紀(jì)違規(guī)甚至違法問題。

問題形成的原因

管理體制模式不夠靈活，限制了干部交流的渠道。人民銀行實(shí)行垂直管理體制，有利于貨幣政策傳導(dǎo)快速高效，能夠避免各項(xiàng)金融政策在貫徹執(zhí)行中遭受外因干擾。但這同時(shí)也限制了人民銀行干部的交流渠道，形成央行干部基本上只能在本系統(tǒng)內(nèi)部交流的困境。與地方行政部門相比，央行干部晉升速度和晉升空間明顯緩慢。

工作性質(zhì)和內(nèi)容決定了干部績效考核難以量化。人民銀行作為我國的中央銀行，負(fù)有對金融業(yè)的管理職責(zé)，具有行政性質(zhì)。但同時(shí)由于基層分支機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著央行再貸款的審核發(fā)放和使用管理等任務(wù)，又具有事業(yè)性質(zhì)。但不論屬于行政還是事業(yè)單位，其職能以提供金融服務(wù)、維護(hù)區(qū)域金融穩(wěn)定、監(jiān)督貨幣政策貫徹執(zhí)行等為主，這些工作內(nèi)容難以量化，負(fù)有金融服務(wù)職責(zé)的部門與行使金融監(jiān)管職責(zé)的部門工作同樣無法比較，由此導(dǎo)致干部績效考核指標(biāo)無法做到科學(xué)合理、公平公正，考核制度執(zhí)行中存在過多人為主觀因素。

監(jiān)督部門設(shè)置以及隸屬關(guān)系不夠科學(xué)合理。受人員配備等條件影響，當(dāng)前情況下，中國人民銀行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)仍沿用原來的模式，即對紀(jì)檢監(jiān)察部門沒有單獨(dú)設(shè)置，紀(jì)律監(jiān)察工作由本單位人員兼職，紀(jì)檢組長兼任支行黨組成員，紀(jì)律監(jiān)察人員隸屬支行管理。這種模式有利于紀(jì)律監(jiān)察人員對單位“三重一大”事項(xiàng)決策過程的監(jiān)督，能夠增強(qiáng)工作的時(shí)效性。但由于紀(jì)律監(jiān)察人員的自身利益與支行利益密切相關(guān)聯(lián)，因此在面對一些有違財(cái)務(wù)制度但有利于個(gè)人利益的決策時(shí)很難超脫事外，極易發(fā)生不能嚴(yán)格履行監(jiān)督職責(zé)的問題。

加強(qiáng)基層干部管理的建議

領(lǐng)導(dǎo)干部管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要多管齊下，多措并舉，點(diǎn)、線、面結(jié)合，逐步推進(jìn)，全面激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部的活力。其一，在“一把手”管理方面實(shí)行工作匯報(bào)制。縣支行“一把手”要定期向地（市）中心支行“一把手”和黨委班子匯報(bào)工作，以便及時(shí)掌握基層各單位工作成效、班子成員思想動(dòng)態(tài)，保證各項(xiàng)工作落實(shí)到位。其二，建立“一把手”帶頭學(xué)習(xí)制，積極參加各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平。要把理論學(xué)習(xí)與基層工作實(shí)際聯(lián)系起來，積極撰寫調(diào)研文章和心得體會(huì)，應(yīng)用理論知識指導(dǎo)實(shí)際工作。其三，積極推行“一把手”問責(zé)制，對于管理中出現(xiàn)問題的單位，在崗位目標(biāo)考核中進(jìn)行扣分的同時(shí)，還要對其負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)，增強(qiáng)“一把手”的責(zé)任意識。其四，探索推行群眾評議“一把手”工作制，由各單位人員對其領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行評價(jià)。對群眾滿意度不高的領(lǐng)導(dǎo)給予批評，并責(zé)令改正。其五，強(qiáng)化“一把手”考核監(jiān)督機(jī)制。主要是對各單位在年度目標(biāo)管理綜合考核的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，探索紀(jì)律監(jiān)察部門和人員上掛一級的管理體制，切實(shí)加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察同級監(jiān)督工作，強(qiáng)化對領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人的德、能、勤、績、廉等的細(xì)化考核，避免出現(xiàn)基層單位無有效監(jiān)督的局面。在領(lǐng)導(dǎo)干部日常管理方面，其著力點(diǎn)應(yīng)放在個(gè)人成長關(guān)懷、工作績效考評、崗位交流鍛煉、職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)防控等“縱線”上，增強(qiáng)日常管理的條理性、柔韌性、連續(xù)性，這是領(lǐng)導(dǎo)干部日常管理的實(shí)質(zhì)所在。具體來說，應(yīng)重點(diǎn)加大“五個(gè)力度”。

一是加大人才選拔力度，完善選人用人機(jī)制。在干部調(diào)整時(shí)，重點(diǎn)考察干部素質(zhì)能力，注重干部日常工作表現(xiàn)，對業(yè)績突出、能力級別較高、獲得上級表彰獎(jiǎng)勵(lì)等給予特別加分。

二是加大人員交流輪換力度。一方面，在縣支行和中支機(jī)關(guān)之間加強(qiáng)橫向交流，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部的進(jìn)取意識和工作積極性。另一方面，搞好縱向交流，配合做好上掛干部的選拔和下派干部的培養(yǎng)工作。同時(shí)，積極探索金融機(jī)構(gòu)尤其是央行領(lǐng)導(dǎo)干部到地方政府部門掛職鍛煉的方法，在促進(jìn)金融政策普及宣傳、金融與經(jīng)濟(jì)有效融合的同時(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)金融部門領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。

三是加大績效考評力度。進(jìn)一步完善目標(biāo)管理責(zé)任制考核辦法，明確工作責(zé)任和考核獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)落實(shí)責(zé)任追究，對考核監(jiān)督不力的單位負(fù)責(zé)人及時(shí)進(jìn)行誡勉，切實(shí)將能力級別、工作實(shí)績和日常表現(xiàn)作為干部選拔任用的重要依據(jù)。

四是加大教育培訓(xùn)力度。切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的教育培訓(xùn)，條件允許的情況下，安排其外出學(xué)習(xí)。同時(shí)，開展好各種專題培訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上，將培訓(xùn)結(jié)果與干部選拔任用、能級管理結(jié)合起來，完善選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人崗相適、人盡其才、才盡其用。

五是加大風(fēng)險(xiǎn)防控力度。積極建立健全行政執(zhí)法與行政管理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。在繼續(xù)加強(qiáng)思想教育引導(dǎo)的同時(shí)，采取目標(biāo)考核、明察暗訪、執(zhí)法監(jiān)察、信訪受理等有效手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種不正之風(fēng)，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保日常管理不出問題，維護(hù)好金融系統(tǒng)整體形象。

（作者單位：中國人民銀行慶陽市中心支行）?