摘 ?要：根據(jù)市場經(jīng)濟的趨勢發(fā)展，某公司自2012年開始敲定基地分公司的模擬利潤中心的定位后，利潤中心應(yīng)該如何設(shè)計合適它的考核模式則變成非常重要的環(huán)節(jié)。故此，本文將對實行利潤中心考核模式的各個方面做出綜合性地研究與分析。

關(guān)鍵詞：基地公司;模擬利潤中心;考核模式

模擬利潤中心是作為各大企業(yè)對自身旗下的各個子企業(yè)或者部門單位的業(yè)績評定方式之一，模擬利潤屬于責任中心的一環(huán)，其成為企業(yè)中實際的一種以創(chuàng)新為特點的新型財務(wù)管理機制。現(xiàn)階段，由于本公司在橡膠方面的經(jīng)營規(guī)模非常大但產(chǎn)品單一且橡膠原料為集權(quán)式管理，并且旗下的分公司在現(xiàn)有情況下還未有大宗物質(zhì)采購權(quán)及原料銷售權(quán)，所以在形式上雖然利潤中心有兩類，分別是自然利潤中心與人為利潤中心，但是基地公司在綜合考慮全方位條件之后，最終選擇實行的是方便簡潔的人為利潤中心，又稱為模擬利潤中心，作為基地分公司的業(yè)績考核模式。

一、利潤中心必要性

首先，企業(yè)自身還沒完全建立一個合理的財務(wù)內(nèi)部及績效評定體系，所以在成本控制方面起不到明顯作用。員工的收入與日常工作緊密聯(lián)系，績效、勞動付出等這些完全關(guān)聯(lián)到員工的工資收入中去。即便有專家團隊專門對企業(yè)內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新、改革以及業(yè)務(wù)流程重組等方面進行了理論層次地分析，但實際執(zhí)行效果并不理想。基于在研究時是以企業(yè)經(jīng)濟效益為核心思想，員工是按照個人薪酬收入為重要目標，所以實際上對于各個企業(yè)內(nèi)部的管理層而言，在對績效考核的創(chuàng)新設(shè)計上總會一直將企業(yè)的總目標細化到各個部門上去，特別是效益指標。最終，部門又會按照人頭分到各個員工身上，這樣每個員工的薪酬就與業(yè)績掛鉤了，因此輕而易舉地將市場競爭壓力轉(zhuǎn)移到了各個部門以及員工身上，從而致使員工們?nèi)リP(guān)注市場、關(guān)注企業(yè)經(jīng)營目標等。這種“千斤重擔大家挑，人人肩上扛指標”的考核模式在市場資源配置、規(guī)則、價格、競爭等實現(xiàn)效益最大化與效率最優(yōu)化方面起到推動作用，并且為公司發(fā)展也提供了一個很好地后續(xù)改革方向。

基地總公司同樣存在以上問題，部門單位在投資、規(guī)模各個方面明爭暗斗，因此成本預(yù)算的管理優(yōu)化方面無法進行，所以費用沒有有效控制，管理經(jīng)營的責任也無法實際落到實處。所以，公司開始引進一種新的內(nèi)部市場化思路，將成本控制權(quán)放開給各個分公司，保證在長包的基礎(chǔ)上，以“定量上繳，剩余歸己，統(tǒng)一收購，市價結(jié)算”的方式和當?shù)爻邪鼞暨M行業(yè)務(wù)結(jié)算等事宜，也就是所謂的“模擬利潤中心”，最終也取得了很好地效果。

二、利潤中心核心思想

模擬利潤中心的考核模式實施的核心思想可以總結(jié)為五點，分別如下：

（1）遵循責任可控原則。各企業(yè)下的分公司單獨作為責任主體，按照自主、自為、可控的因素放入到考核評定標準中，并且也需要將一些不可控或者主觀因素、責任等去除，由此確保最終考核的業(yè)務(wù)是各個分公司努力之后所得效果。

（2）強化資源占用意識。考核評判的投入產(chǎn)出最終會關(guān)系到考核單位自身的表現(xiàn)情況，要計算銀行同期利率，進而計算出對應(yīng)的回報額度，可以讓管理層干部對占用公司資源有一個成本和付出代價的意識，使其能夠有效合理地分配使用資源。

（3）實行標準價格核算。在生產(chǎn)過程中的消耗也要有一個統(tǒng)一的標準計算價格，無論是能源動力、各種物質(zhì)資源，還是不同檔次產(chǎn)品的加工收入。同時，在計算的過程中，還要將能源產(chǎn)出地區(qū)差異和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差價等不同因素對分公司模擬成本、收入產(chǎn)生的影響剔除。

（4）引入資產(chǎn)撥備制度。各個分公司在占用不同類別的資產(chǎn)時，根據(jù)使用價值和狀態(tài)申請資產(chǎn)撥備，抵消減少分公司的模擬利潤。該制度不僅可以加強單位管理者的資產(chǎn)經(jīng)營意識，提升資產(chǎn)管理效率，還可以有效地避免由于計劃不周或者預(yù)測不準等不利因素造成的資產(chǎn)損失。

（5）強化資產(chǎn)經(jīng)營理念。在現(xiàn)有的生產(chǎn)環(huán)境中，雖然各個分公司不是經(jīng)營主體，但是他們也要遵守經(jīng)營行為，將資產(chǎn)管理相關(guān)的核算和考核標準有條不紊地設(shè)計出來，從而促進分公司積極采用有效措施，盤活存量資產(chǎn)，并有效控制投資沖動，增強資產(chǎn)經(jīng)營意識。

三、利潤中心難點分析

實行模擬利潤中心的管理方式關(guān)系到了部門管理的職能，包含了定額成本的核準、報表體系的開發(fā)和考核指標體系的建立等各項內(nèi)容。真正實施該項管理創(chuàng)新體系時遇到的難點主要是各個分公司對各種材料消耗標準如何確定，分公司的部分責任主體如何在一些特殊部門，例如營銷部、技術(shù)部的資產(chǎn)和費用劃分等，都需要與當下已有的ERP管理信息系統(tǒng)的接口與報表進行一個全新的開發(fā)等。

對于實施的難點，公司當然也會給出科學(xué)合理的解決方案。首先，快速建立起資產(chǎn)撥備制度、閑置廢棄資產(chǎn)處置的管理方法;其次，由于部分產(chǎn)品數(shù)據(jù)需要通過ERP核算系統(tǒng)取出，所以要開發(fā)出相關(guān)數(shù)據(jù)提取系統(tǒng);再次，集中力量對原輔材料的標準定額制定，同時要兼顧公平、可比的原則;最后，對績效考核體系進行一個優(yōu)化性整調(diào)，將內(nèi)部利潤綜合指標充分利用，對新體系有一個全新的調(diào)整。

總而言之，實行模擬利潤中心的考核模式管理制度是基地公司對財務(wù)部進行的一次創(chuàng)新型構(gòu)建，也是一種以責權(quán)相結(jié)合的新型財經(jīng)管理體系。其最終目的是對分公司模擬利潤中心核算與管理，然后根據(jù)權(quán)責一體的原則完善內(nèi)部經(jīng)濟考核責任制與績效考核制度，使各個分公司之間保持高度一致的資產(chǎn)、經(jīng)營管理責任，從而與基地公司的整體經(jīng)營保持高度一致，進而提高企業(yè)運行管理效率。

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作者簡介：吳和雙（1977-），女，廣東汕頭人，現(xiàn)工作于海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份公司陽江分公司財務(wù)部，研究方向：為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)運用。