摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，眾多集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展壯大擴(kuò)張，規(guī)模日益增長。但在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營過程中，組織架構(gòu)復(fù)雜、上下級企業(yè)信息不對稱以及利益博弈等問題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)的業(yè)績考核管控體系的運(yùn)行，制約著集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。本文分析了集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核的特征、現(xiàn)狀及原因，創(chuàng)新設(shè)計了“自主式站梯隊(duì)業(yè)績申領(lǐng)”業(yè)績考核模型，將業(yè)績考核與資源配置有機(jī)結(jié)合，扭轉(zhuǎn)上下級博弈困局，促使下屬企業(yè)自主發(fā)揮潛力、足額申領(lǐng)業(yè)績目標(biāo)，“踮起腳尖摘蘋果”，并分場景對模型效果進(jìn)行了有效性驗(yàn)證。

關(guān)鍵詞：下屬企業(yè);業(yè)績考核;資源配置;足額申領(lǐng)業(yè)績

中圖分類號：F272.5文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0021-03

一、引言

集團(tuán)企業(yè)是一種主要以母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的組織系統(tǒng)。集團(tuán)公司通常采用間接方式對下屬企業(yè)進(jìn)行控制和管理。在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營中，業(yè)績考核是作為一種有效的控制措施和管理方法，可以說是集團(tuán)公司管控下屬企業(yè)的必然選擇。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的組織弊端以及成員企業(yè)的利益沖突不斷顯現(xiàn)，傳統(tǒng)的業(yè)績考核模式，已經(jīng)不能滿足集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展需要。有必要構(gòu)建一套科學(xué)合理的業(yè)績考核模式，打造上下級企業(yè)雙贏局面，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制，提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益，助推集團(tuán)企業(yè)在激烈的市場競爭中長足發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核的特征

1.組織架構(gòu)復(fù)雜，溝通協(xié)調(diào)難度大

集團(tuán)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)通常是由集團(tuán)總公司、集團(tuán)分公司、全資子公司、控股子公司與參股企業(yè)等各種層級的成員企業(yè)組成，分子公司下屬很可能還存在再下一級的孫級企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)大多繁冗復(fù)雜，是一個多層次組織系統(tǒng)。也正是由于層級多而長，加大了各層級之間溝通協(xié)調(diào)難度，延長了信息傳遞的效率。

2.信息不對稱，制定目標(biāo)難度大

集團(tuán)企業(yè)中，上下級成員企業(yè)存在十分顯著的信息不對稱問題。下屬企業(yè)比集團(tuán)公司擁有更多的信息優(yōu)勢，他們更了解屬地市場競爭狀況、所屬市場經(jīng)營環(huán)境，更熟悉自身的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和經(jīng)營風(fēng)險。由于信息不對稱，就可能導(dǎo)致下屬企業(yè)出于自利動機(jī)的驅(qū)使，在溝通業(yè)績目標(biāo)時隱瞞甚至扭曲關(guān)鍵信息，上報一個較低的業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)然，集團(tuán)公司也可以根據(jù)權(quán)限直接下達(dá)一個較高的業(yè)績目標(biāo)，但是集團(tuán)公司處于信息劣勢，直接下達(dá)業(yè)績目標(biāo)可能會耗費(fèi)更大的測算評估成本，而結(jié)果可能卻偏離實(shí)際較遠(yuǎn)。此外，直接下達(dá)業(yè)績目標(biāo)可能無法發(fā)揮激勵作用，下屬企業(yè)努力完成了集團(tuán)公司下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)后，很可能沒有動力再追求完成更高的目標(biāo)。

3.利益矛盾沖突，考評成效弱

集團(tuán)公司通常從整體利益出發(fā)，希望下屬企業(yè)能夠客觀地制定業(yè)績目標(biāo)，充分發(fā)揮潛力，提升整體經(jīng)營效益，保障整體戰(zhàn)略發(fā)展;但下屬企業(yè)很可能優(yōu)先考慮如何盡可能容易地完成業(yè)績目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，從而存在壓低業(yè)績目標(biāo)、提高成本、虛報利潤、過度擴(kuò)大投資規(guī)模動機(jī)。上下級企業(yè)的具體目標(biāo)不一致，利益存在沖突博弈，可能導(dǎo)致業(yè)績考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的成效。

三、集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀

集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的業(yè)績考核，在實(shí)踐中通常有兩種方式：一種是“利潤導(dǎo)向型”考核，強(qiáng)調(diào)的是業(yè)績增長率;一種是“真實(shí)導(dǎo)向型”考核，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算準(zhǔn)確性。這兩種考核方式各有優(yōu)勢，但也都存在固有的缺陷。

1.“利潤導(dǎo)向型”考核

以業(yè)績增長為導(dǎo)向，將對下屬企業(yè)的獎懲與其完成的利潤掛鉤，有利于激勵下屬企業(yè)追求更高的業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體業(yè)績的最大化。但由于信息不對稱，集團(tuán)公司不能完全掌握子公司的經(jīng)營能力，目標(biāo)利潤較難確定。往往是上下級之間通過討價還價的博弈來確定利潤基數(shù)，集團(tuán)公司想將利潤基數(shù)定得高一些，而下屬企業(yè)則想要盡可能地壓低基數(shù)。博弈的結(jié)果，要么是下屬企業(yè)屈從于集團(tuán)公司，接受集團(tuán)公司要求的高基數(shù)，但這也就為下屬企業(yè)后續(xù)完成不了目標(biāo)找到了借口;要么是集團(tuán)公司向下屬企業(yè)讓步，然后下屬企業(yè)大幅超額完成目標(biāo)，得到巨額獎勵。此外，這種考核導(dǎo)向，還會造成下屬企業(yè)的短視行為，以最容易的辦法提高當(dāng)期業(yè)績，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，從而忽視長遠(yuǎn)利益。

2.“真實(shí)導(dǎo)向型”考核

以預(yù)算準(zhǔn)確率為導(dǎo)向，將對下屬企業(yè)的獎懲與其預(yù)算的準(zhǔn)確率掛鉤，有利于集團(tuán)公司更加準(zhǔn)確地掌握下屬企業(yè)的真實(shí)業(yè)績，從而可以有針對性地采取措施以推進(jìn)集團(tuán)整體規(guī)劃，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。但這種方式可能會使得下屬企業(yè)為了盡可能實(shí)現(xiàn)業(yè)績預(yù)算的準(zhǔn)確率，僅追求一個較低的業(yè)績目標(biāo)并盡可能準(zhǔn)確地完成，對超額完成任務(wù)缺乏動力。即演變成變相鼓勵下屬企業(yè)消極怠工，放棄努力，導(dǎo)致集團(tuán)的整體利益受損。面對這一困境，怎樣才能最大限度地調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，充分發(fā)揮下屬企業(yè)的潛力？怎樣才能激勵下屬企業(yè)實(shí)事求是地制定目標(biāo)，并努力完成？集團(tuán)公司需要設(shè)計一種更科學(xué)有效的考評模式，既能促使下屬企業(yè)追求經(jīng)營業(yè)績的增長，又能提高業(yè)績目標(biāo)的準(zhǔn)確性，合理配置資源。

四、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核模式創(chuàng)新

1.“自主式站梯隊(duì)”業(yè)績申領(lǐng)模型

以激勵下屬企業(yè)“踮起腳尖摘蘋果”為原則，本文創(chuàng)新設(shè)計了“自主式站梯隊(duì)”業(yè)績申領(lǐng)模型（見表1）。將業(yè)績目標(biāo)與資源配置掛鉤融合，按不同業(yè)績增長率區(qū)間設(shè)置多檔梯隊(duì)，梯隊(duì)內(nèi)線性申領(lǐng)業(yè)績增幅，高業(yè)績申領(lǐng)、高超額資源配置，同時實(shí)施業(yè)績?nèi)笨诩佑嬁蹨p資源機(jī)制，鼓勵下屬企業(yè)年初立足實(shí)際，理清發(fā)展趨勢，全面梳理業(yè)務(wù)拓展增長點(diǎn)，不保守也不冒進(jìn)，站選一個充分發(fā)揮潛能的梯隊(duì)，申領(lǐng)一個通過“踮起腳尖”可以達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)。同時，通過激發(fā)下屬企業(yè)自主足額申領(lǐng)業(yè)績目標(biāo)，避免了上下級就業(yè)績目標(biāo)反復(fù)溝通博弈問題，有效提高了業(yè)績目標(biāo)制定效率。主要創(chuàng)新點(diǎn)在于：

（1）改進(jìn)業(yè)績目標(biāo)確立方式，提升申領(lǐng)自主性。集團(tuán)公司不指定下達(dá)目標(biāo)，由下屬企業(yè)通過自我評估及測算經(jīng)營承接能力，自行洞察市場，挑戰(zhàn)自我，對年度業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行自主式站梯隊(duì)申領(lǐng)。下屬企業(yè)先選擇一檔客觀可行的梯隊(duì)，然后在梯隊(duì)約束的業(yè)績增長率區(qū)間內(nèi)自由申領(lǐng)業(yè)績增長率。同時，向下屬企業(yè)管理層公布所有兄弟企業(yè)的站梯隊(duì)業(yè)績申領(lǐng)情況，做到公平公開公正。各下屬企業(yè)可以橫向?qū)Ρ雀髯缘奶蓐?duì)申領(lǐng)情況，申領(lǐng)高梯隊(duì)高增長率的企業(yè)可以獲得有較好榮譽(yù)感，營造比學(xué)趕超氛圍，進(jìn)一步激發(fā)潛力。

（2）改進(jìn)超額業(yè)績的資源配置方式，激發(fā)申領(lǐng)積極性。高增長率梯隊(duì)的超額業(yè)績配置更高比例的增配資源，低增長率梯隊(duì)的超額業(yè)績配置較低比例的增配資源。充分發(fā)揮將業(yè)績目標(biāo)與資源配置掛鉤的引導(dǎo)作用，鼓勵下屬企業(yè)實(shí)事求是，自我算賬，立足自身能力站準(zhǔn)梯隊(duì)。從上下級企業(yè)博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦倨髽I(yè)自我加壓申領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績與資源匹配最大化。

（3）設(shè)置鼓勵同梯隊(duì)內(nèi)挑戰(zhàn)相對更高業(yè)績的機(jī)制。同一梯隊(duì)內(nèi)，申領(lǐng)的增長率與增配的資源線性正相關(guān)，避免“同一梯隊(duì)內(nèi)，無論申領(lǐng)增長率多寡，獲得的配置資源比例一樣”的問題，進(jìn)一步激發(fā)從高申領(lǐng)的積極性，杜絕下屬企業(yè)“無限貼近梯隊(duì)下限申領(lǐng)”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（4）設(shè)置鼓勵年初足額申領(lǐng)業(yè)績機(jī)制。下屬企業(yè)在年初通過自主站梯隊(duì)方式申領(lǐng)選定業(yè)績目標(biāo)及資源配置比例后，如年底完成或超額完成業(yè)績，即使是跨梯隊(duì)超額完成業(yè)績，也均按年初選定比例增配資源。通過此機(jī)制，鼓勵下屬企業(yè)年初從自身實(shí)際出發(fā)，足額不保守申領(lǐng)業(yè)績目標(biāo)。

（5）設(shè)置約束年初冒進(jìn)申領(lǐng)業(yè)績機(jī)制。下屬企業(yè)在年初通過自主站梯隊(duì)方式申領(lǐng)選定業(yè)績目標(biāo)及資源配置比例后，如年底實(shí)際業(yè)績出現(xiàn)缺口，先按實(shí)際完成的業(yè)績所屬梯隊(duì)計算資源配置比例，再按缺口業(yè)績的150%加計扣除資源配置比例。通過此機(jī)制，限制下屬企業(yè)年初冒進(jìn)申領(lǐng)業(yè)績目標(biāo)，避免其華而不實(shí)的嘩眾取寵行為。具體模型如表1.

注：實(shí)際完成及超額部分資源配置系數(shù)，模型中的R取值如下——實(shí)際完成低于申領(lǐng)增長率時，R為實(shí)際完成增長率，否則為申領(lǐng)增長率。

2.效果驗(yàn)證

為驗(yàn)證“自主式站梯隊(duì)”業(yè)績申領(lǐng)模型的有效性，本文選取了下屬企業(yè)可能選擇的各種場景，進(jìn)行了以下驗(yàn)證。

假設(shè)A下屬企業(yè)上年實(shí)際完成收入為100萬元，其制定今年業(yè)績目標(biāo)時，綜合考慮各方面因素后，自我判斷可以實(shí)現(xiàn)18%的增長率。按照上文的梯隊(duì)申報的原則，A企業(yè)可以選擇消極申報（怠工偷懶）、保守、冒進(jìn)、足額等方式申領(lǐng)業(yè)績目標(biāo)，其中，保守申領(lǐng)還可以細(xì)分為降梯隊(duì)保守申領(lǐng)、同梯隊(duì)保守申領(lǐng);冒進(jìn)申領(lǐng)還可以細(xì)分為同梯隊(duì)冒進(jìn)申領(lǐng)、跳梯隊(duì)冒進(jìn)申領(lǐng)。

根據(jù)梯隊(duì)業(yè)績申領(lǐng)模型，通過計算在不同申領(lǐng)方式下A下屬企業(yè)可以獲得的資源配置金額，我們可以得到以下結(jié)果（見表2）：

（1）在“足額據(jù)實(shí)申領(lǐng)”方式下，獲得的資源配置金額最高，為97.94萬元;在“消極怠工”申領(lǐng)方式下，獲得的資源配置金額最低，為83.78萬元。

（2）同屬“保守申報”方式下，申報增長率越高，即越接近實(shí)際完成增長率時，獲得的資源配置金額越高。

（3）同屬“冒進(jìn)申報”方式下，申報增長率越低，即越接近實(shí)際完成增長率時，獲得的資源配置金額越高。

可見，計算結(jié)果驗(yàn)證了模型的有效性：激勵下屬企業(yè)自主足額申領(lǐng)業(yè)績，約束保守或冒進(jìn)申領(lǐng)。

五、結(jié)語

市場經(jīng)濟(jì)的步伐不斷向前邁進(jìn)，市場的競爭環(huán)境瞬息萬變，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻。集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，需要各下屬企業(yè)的業(yè)績來保障，下屬企業(yè)的業(yè)績需要一套科學(xué)有效的業(yè)績考核體系來激勵。“自主式站梯隊(duì)”業(yè)績申領(lǐng)模型，對下屬企業(yè)而言，可以引導(dǎo)下屬企業(yè)把與集團(tuán)公司博弈的時間和精力，運(yùn)用到對自身能力評估測算及管控執(zhí)行上，激勵下屬企業(yè)客觀申領(lǐng)及努力完成業(yè)績;對集團(tuán)公司而言，將業(yè)績目標(biāo)的準(zhǔn)確性與業(yè)績成效的增長性結(jié)合起來，既可以讓集團(tuán)公司掌握下屬企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營潛力，調(diào)動下屬企業(yè)的經(jīng)營潛能，也可以幫助集團(tuán)公司優(yōu)化配置資源，提升整體經(jīng)濟(jì)效益，支撐集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。

綜上所述，本文提出的“自主式站梯隊(duì)”業(yè)績申領(lǐng)模型，符合一定的理論標(biāo)準(zhǔn)，操作也相對簡單便捷，對集團(tuán)公司優(yōu)化下屬企業(yè)業(yè)績考核體系有一定的參考意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧蔚霞.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對策探析[J].財會學(xué)習(xí)，2019，（31）：10～12.

[2]杜鳳娟.企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].中國商論，2019，（05）：139～140.

[3]袁瑜，晉良勇，王雷等.集團(tuán)管控中的預(yù)算松弛問題研究一基于博弈論視角[J].新會計，2014，（08）：16～19.

[4]胡祖光.聯(lián)合確定技術(shù)合約：對魏茨曼模型的一個改進(jìn)[J].經(jīng)濟(jì)研究，2007，（03）：81～91.

作者簡介：盧欣玖，供職于廣西建工集團(tuán)第一安裝有限公司。