吳明嘉

【摘要】如何有效提升財(cái)資管理效率和資源協(xié)同效應(yīng)，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力提升。財(cái)資管理是企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，票據(jù)（文章指銀行承兌匯票）以較高流動(dòng)性，較為穩(wěn)定的收益，成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)資管理的重要標(biāo)的。票據(jù)池作為一種企業(yè)集團(tuán)票據(jù)管理的金融服務(wù)創(chuàng)新手段，日益受到企業(yè)集團(tuán)青睞。票據(jù)池業(yè)務(wù)是對企業(yè)持有的應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)，通過池化運(yùn)作，使集團(tuán)總部能夠統(tǒng)籌管理分（子）公司票據(jù)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，在集團(tuán)內(nèi)外部融通資金，降低票據(jù)管理成本投入，從而提升財(cái)務(wù)管理效率，提高企業(yè)集團(tuán)票據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量。文章針對企業(yè)集團(tuán)所屬資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩類主體，開展票據(jù)池業(yè)務(wù)模式對比分析，對企業(yè)集團(tuán)開展票據(jù)池業(yè)務(wù)應(yīng)用具借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】財(cái)資管理；票據(jù)池；降本增效

【中圖分類號】F275；F83

過去三十年來，隨著全球金融市場不斷發(fā)展、信息技術(shù)日益進(jìn)步、企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)變革長足發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)數(shù)量、規(guī)模不斷增加，其業(yè)務(wù)多元化、地域分布廣泛、組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，如何提升財(cái)資管理效率，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提升資源協(xié)同效應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力重要體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)十分關(guān)注資金管理，其中應(yīng)收票據(jù)管理尤為重要，如何激發(fā)這些票據(jù)的準(zhǔn)現(xiàn)金價(jià)值，盤活票據(jù)資產(chǎn)，逐漸成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)資管理的重要目標(biāo)。

一、票據(jù)池的概念

票據(jù)主要包括支付、結(jié)算、流通、融資和信用等功能。2007年以來，因銀行等金融機(jī)構(gòu)信貸規(guī)模受限，商業(yè)匯票貼現(xiàn)余額漲幅較小，但商業(yè)匯票承兌未到期余額10年來快速上漲，增幅近10倍[1]。這說明在票據(jù)流通市場上，一批票據(jù)正在流轉(zhuǎn)，并未向銀行申請貼現(xiàn)。對正在持有票據(jù)的企業(yè)來說，迫切希望發(fā)揮票據(jù)“準(zhǔn)現(xiàn)金”價(jià)值，為當(dāng)下所用；對銀行來說，票據(jù)是優(yōu)質(zhì)的押品資源，出于信貸結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)調(diào)整需求，需要對票據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。銀行以承兌、貼現(xiàn)為主要票據(jù)服務(wù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團(tuán)融資和資管需要，票據(jù)池孕育而生。

票據(jù)池是商業(yè)銀行基于與企業(yè)簽訂的協(xié)議，將企業(yè)合法取得并享有完全票據(jù)權(quán)利的商業(yè)匯票統(tǒng)籌管理，主要提供信息登記、委托管理、質(zhì)押融資三項(xiàng)服務(wù)，覆蓋企業(yè)客戶商業(yè)匯票（含紙票及電票）管理完整生命周期。票據(jù)池業(yè)務(wù)核心點(diǎn)在于“池化”運(yùn)作，將入池票據(jù)和活期保證金打包生成票據(jù)池額度，對接商業(yè)銀行相關(guān)表內(nèi)外融資業(yè)務(wù)，在客戶冗余的票據(jù)資產(chǎn)和銀行信貸產(chǎn)品間架設(shè)橋梁和紐帶，幫助企業(yè)有效解決多元化融資需求。

通過開展票據(jù)池業(yè)務(wù)，非集團(tuán)企業(yè)較容易實(shí)現(xiàn)對票據(jù)信息的統(tǒng)一管理，同時(shí)可以批量質(zhì)押票據(jù)獲取較低成本的資金，運(yùn)作模式較為簡單。因各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)、股權(quán)構(gòu)成均不相同，存在不同的票據(jù)權(quán)利主體，企業(yè)集團(tuán)搭建的票據(jù)池運(yùn)行體系是否與企業(yè)自身的組織架構(gòu)、股權(quán)構(gòu)成、內(nèi)控模式相適應(yīng)，是否能最大程度調(diào)動(dòng)成員單位積極性，均體現(xiàn)集團(tuán)財(cái)資管理水平，成為企業(yè)集團(tuán)票據(jù)管理的核心。

二、票據(jù)池如何運(yùn)作

資金集約化管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)希望通過資金在成員單位間合理配置、統(tǒng)籌和調(diào)劑，提高資金使用效率，進(jìn)一步提升資產(chǎn)質(zhì)量。票據(jù)池對實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)資集約化管理具有重要現(xiàn)實(shí)意義。目前，企業(yè)集團(tuán)主要通過三種模式開展票據(jù)池業(yè)務(wù)。

（一）總部統(tǒng)管模式

此模式由企業(yè)集團(tuán)總部集中統(tǒng)一管理總部及成員單位的票據(jù)，票據(jù)所有權(quán)屬企業(yè)集團(tuán)總部，總部行使票據(jù)權(quán)利。各成員單位收到票據(jù)后，只需將票據(jù)背書交由總部，總部統(tǒng)一完成信息登記、票據(jù)托收或者票據(jù)質(zhì)押、貼現(xiàn)。此模式下，票據(jù)所有權(quán)需要發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)集團(tuán)總部作為票據(jù)持有人，擁有票據(jù)權(quán)利并進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。

對于下屬企業(yè)地域分散較廣、財(cái)務(wù)自主支配性強(qiáng)、支付行為較為頻繁的企業(yè)集團(tuán)，總部通常不會先把票據(jù)集中起來，在成員單位有支付需求時(shí)再返回給他們。因?yàn)檫@樣做雖然實(shí)現(xiàn)了集中管控，但實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)票據(jù)使用時(shí)效會受到限制。

（二）資金集中運(yùn)作模式

此模式由企業(yè)集團(tuán)總部及成員單位分別進(jìn)行票據(jù)管理，集團(tuán)總部及成員單位可獨(dú)立行使票據(jù)權(quán)利。如成員單位需進(jìn)行融資，或總部提出相關(guān)管理要求時(shí)，由各成員單位分別辦理有關(guān)手續(xù)進(jìn)行質(zhì)押，形成的額度交總部集中管理，成員單位額度共享。這與總部統(tǒng)管模式主要區(qū)別在于，資金集中運(yùn)作模式不會改變票據(jù)所有權(quán)人——各分（子）公司。

根據(jù)管理需要，企業(yè)集團(tuán)總部可對成員單位管理的票據(jù)進(jìn)行查詢和統(tǒng)籌調(diào)劑，解決票據(jù)支付靈活性差問題，降低企業(yè)融資成本。這與下文提及資金分散運(yùn)作模式區(qū)別主要在于，成員單位質(zhì)押票據(jù)托收回款資金由總部統(tǒng)一歸集和使用。

（三）資金分散運(yùn)作模式

此模式最為常見，與資金集中運(yùn)作模式的區(qū)別主要在于，各成員單位質(zhì)押票據(jù)回款資金不再由總部全額歸集，而是在保留一定資金基礎(chǔ)上，根據(jù)總部缺口上存資金。實(shí)際應(yīng)用中，第三種模式更能兼顧成員單位的利益，因此應(yīng)用最為廣泛。

三種運(yùn)作模式差異分析如表1。

三、企業(yè)集團(tuán)集約化財(cái)資管理模式分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)資管理的運(yùn)營為對象是企業(yè)集團(tuán)及成員單位的資金，其通過合理運(yùn)用多種管理方法，提高企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)營效益，對資金的運(yùn)營過程進(jìn)行全方位監(jiān)控，切實(shí)預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)。上述“資金”的范疇，既包括銀行存款，也還包括票據(jù)、各類結(jié)算和籌資手段等更為寬泛的“大資金”概念。[2]根據(jù)集團(tuán)市場化程度和集權(quán)度的不同，目前，企業(yè)集團(tuán)總部控制成員單位資金的模式主要有以下兩種：

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式指根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需求，設(shè)立相對獨(dú)立的資金管理機(jī)構(gòu)，隸屬財(cái)務(wù)部門，主要為子公司辦理資金結(jié)算、融通及外匯交易等業(yè)務(wù)，并對子公司各項(xiàng)資金使用進(jìn)行監(jiān)管。此模式能大幅提高存量資金使用效率，但結(jié)算中心非獨(dú)立法人，無法承擔(dān)投資理財(cái)、對外融資服務(wù)等職能。

結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，才會出現(xiàn)的資金集中管控模式。部分企業(yè)集團(tuán)也會設(shè)立內(nèi)部銀行，對比結(jié)算中心，內(nèi)部銀行還承擔(dān)信貸管理、資金監(jiān)管等職能。從票據(jù)池應(yīng)用來講，與結(jié)算中心模式下票據(jù)池?zé)o本質(zhì)區(qū)別，本文將對結(jié)算中心運(yùn)作模式及票據(jù)池應(yīng)用方式進(jìn)行重點(diǎn)分析。

（二）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是具有獨(dú)立法人實(shí)體的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其由大型企業(yè)集團(tuán)出資設(shè)立，以資本運(yùn)作為主營業(yè)務(wù)，也可經(jīng)營部分商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，主要為企業(yè)集團(tuán)下屬子公司提供財(cái)資管理等服務(wù)。財(cái)務(wù)公司以資金的集中化管理和資金的高效使用為目的，是一種非集權(quán)式的資金集約化管理模式。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)成員單位，受集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)其作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，也要接受人民銀行和銀保監(jiān)會監(jiān)管。財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行融資的同時(shí)，還可從外部融資，并允許進(jìn)行同業(yè)拆借等。

四、企業(yè)集團(tuán)票據(jù)池應(yīng)用模式對比

前文所述票據(jù)池總部統(tǒng)管、資金集中和資金分散模式，對于企業(yè)的不同資金管理模式和組織架構(gòu)各有適用特點(diǎn)。

（一）結(jié)算中心架構(gòu)更適用資金集中和資金分散兩種模式

在結(jié)算中心架構(gòu)下，企業(yè)搭建票據(jù)池一般不使用總部統(tǒng)管模式。由于成員與總部尚未實(shí)際業(yè)務(wù)往來，因不存在真實(shí)的貿(mào)易，成員單位無法將票據(jù)背書給總部。這是票據(jù)法和現(xiàn)有票據(jù)市場監(jiān)管政策所決定的，如果違反使用將會面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立法人，所以成員單位也無法貼現(xiàn)給結(jié)算中心。這是結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司在票據(jù)操作上最本質(zhì)區(qū)別。在這種票據(jù)實(shí)物不需集中管理、票據(jù)所有權(quán)不能發(fā)生轉(zhuǎn)移的情況下，一般采用票據(jù)池資金集中和資金分散模式。

從資金集中與資金分散的模式對比來看，集團(tuán)如采用票據(jù)池資金集中模式，各成員單位質(zhì)押給銀行的票據(jù)到期時(shí)，票據(jù)托收回款資金集中上存到總部結(jié)算中心，作為各成員單位通過票據(jù)池項(xiàng)下辦理信貸業(yè)務(wù)的擔(dān)保金使用，超過債項(xiàng)的部分資金由總部留存；如采用資金分散模式，各成員單位質(zhì)押票據(jù)托收回款資金不再全部集中上存，只要集團(tuán)整體票據(jù)池的質(zhì)押額度覆蓋了各成員單位的債項(xiàng)總和，托收回款將由各企業(yè)留存。后者更能兼顧成員單位的切實(shí)利益，更有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理質(zhì)效，更便于實(shí)施推廣，更為常見。

（二）財(cái)務(wù)公司更適用于總部統(tǒng)管模式

以財(cái)務(wù)公司為主體搭建票據(jù)池平臺，相比結(jié)算中心具有更多選擇，除了資金集中、資金分散兩種模式外，也可以通過總部統(tǒng)管方式實(shí)現(xiàn)票據(jù)的統(tǒng)籌管理。

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，本身具有為成員單位提供金融綜合服務(wù)的職能。成員單位票據(jù)可以通過貼現(xiàn)方式貼給財(cái)務(wù)公司獲取資金支持。財(cái)務(wù)公司作為票據(jù)所有權(quán)人，在后續(xù)處理上，既可以將票據(jù)持有到期托收，也可以在市場上進(jìn)行轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或質(zhì)押，相比結(jié)算中心選擇更多。

（三）案例分析

1.案例一

某制造業(yè)集團(tuán)下屬230余家成員單位，設(shè)結(jié)算中心，以銀行系統(tǒng)為依托為成員單位辦理現(xiàn)金收付和資金結(jié)算。該企業(yè)日常采購及銷售中主要以銀行承兌匯票進(jìn)行結(jié)算，年收付票據(jù)在金額上大體相當(dāng)，但面值差異較大：收到的票據(jù)普遍面值較大，采購時(shí)支付的票據(jù)面值一般較小。實(shí)務(wù)操作中，收到票據(jù)一般貼現(xiàn)后再根據(jù)實(shí)際需要開具票據(jù)進(jìn)行付款，財(cái)務(wù)費(fèi)常年居高不下。

集團(tuán)下屬成員單位經(jīng)營情況差別較大，集團(tuán)總部對成員單位管控力不強(qiáng)，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平需進(jìn)一步提升。集團(tuán)總部希望改變此種局面，但受以下兩方面制約：一是集團(tuán)總部只承擔(dān)管理職能，與成員單位間沒有實(shí)際業(yè)務(wù)往來；二是因牌照和業(yè)務(wù)范圍限制，集團(tuán)設(shè)立的結(jié)算中心不能進(jìn)行市場運(yùn)作，無法對外融資，只能借力外部金融機(jī)構(gòu)發(fā)揮資金調(diào)劑作用統(tǒng)籌融資。

針對該案例，票據(jù)池可較好解決企業(yè)集團(tuán)資金問題。通過池化運(yùn)作，成員單位分別管理、各自行使票據(jù)權(quán)利，除即將到期托收票據(jù)外，其他票據(jù)均可質(zhì)押，額度由總部進(jìn)行統(tǒng)籌管理。當(dāng)出現(xiàn)付款需求，成員單位向總部申請所需額度，換開較小面值的票據(jù)用于付款，實(shí)現(xiàn)票據(jù)在成員單位間統(tǒng)籌調(diào)劑，一方面可大幅減少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，另一方面可強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對成員單位的控制。

具體模式選擇上，結(jié)算中心既適用資金集中模式，也適用資金分散模式。對比來看，對于建立票據(jù)池時(shí)間較短，且此前管控力度相對較弱的企業(yè)集團(tuán)，如成員單位保留一定資金額度，其加入票據(jù)池體系的意愿將更強(qiáng)，因此，資金分散模式更為適合。

2.案例二

某鋼鐵集團(tuán)下屬60余家分子公司，570多家供應(yīng)商。成員單位購銷均使用票據(jù)進(jìn)行結(jié)算，以集團(tuán)為單位，月均付款票據(jù)達(dá)4000余張，金額16.5億元。票據(jù)管理上，企業(yè)集團(tuán)也存在成員單位眾多、地域分散較廣、成員單位使用票據(jù)結(jié)算采購款和售貨款的金額不對稱、成員單位對票據(jù)的管理方式各不相同、財(cái)務(wù)費(fèi)用普遍較高、風(fēng)險(xiǎn)控制手段相對缺乏等共性問題。

針對該案例，可以設(shè)立財(cái)務(wù)公司，并以此為主體搭建票據(jù)池。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司本身就具有為成員單位提供金融綜合服務(wù)的職能。在貼現(xiàn)成員單位票據(jù)后，財(cái)務(wù)公司作為持票人，可以在市場上進(jìn)行轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或者質(zhì)押等方式進(jìn)行融資，選擇更加多元化。具體模式選擇上，財(cái)務(wù)公司除適用資金集中和分散兩種運(yùn)作模式外，也可以通過總部統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)。

目前市場上，企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的財(cái)務(wù)公司可自行搭建票據(jù)池，也可依托銀行提供的票據(jù)池服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。但從票據(jù)鑒別專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)全面性、風(fēng)控水平等方面，選擇銀行進(jìn)行合作相對優(yōu)勢更為明顯。

（四）分析總結(jié)

通過上述對比分析，我們可以看到，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，資金集約化管理方式不斷變化。

當(dāng)企業(yè)處于擴(kuò)張期、資本實(shí)力不夠強(qiáng)大時(shí)，可選擇集權(quán)程度很高、管理模式并不復(fù)雜的結(jié)算中心模式對資金進(jìn)行集中管理。由于結(jié)算中心不是獨(dú)立的法人主體，在這個(gè)階段，搭建票據(jù)池一般以資金集中或資金分散模式為主。在具體選擇資金集中或者資金分散模式時(shí)，應(yīng)充分考慮成員單位的辦理積極性和收益性，從而確保票據(jù)池順利搭建，實(shí)現(xiàn)票據(jù)的集約化管理，降低企業(yè)整體融資成本。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)資本實(shí)力不斷增強(qiáng)，具有建立財(cái)務(wù)公司的條件時(shí)，可考慮設(shè)立財(cái)務(wù)公司。一旦設(shè)立財(cái)務(wù)公司，票據(jù)池的使用模式將進(jìn)一步擴(kuò)大?？偛拷y(tǒng)管模式、資金集中模式、資金分散模式和不依托銀行的財(cái)務(wù)公司內(nèi)部票據(jù)池模式，均適用于財(cái)務(wù)公司。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司可充分利用非銀行金融機(jī)構(gòu)的屬性，在相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)范下，通過市場化、自主化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。財(cái)務(wù)公司也可基于票據(jù)池，在集團(tuán)內(nèi)部有償調(diào)配資金，開展票據(jù)池額度內(nèi)部競價(jià)等，提高票據(jù)資產(chǎn)的整體收益。

五、影響票據(jù)池運(yùn)作的主要因素及對策

三種票據(jù)池的運(yùn)作模式適用于不同的企業(yè)集團(tuán)，與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理程度、財(cái)務(wù)集中程度、總部話語權(quán)、集團(tuán)與成員單位的資本關(guān)系有關(guān)。資金集中，一定程度上會降低成員單位積極性，但集團(tuán)總部對成員單位可以擁有更多指揮權(quán)，可以體現(xiàn)整體利益，提升資金管理效率。企業(yè)搭建票據(jù)池，還要綜合考慮以下幾方面因素：

關(guān)聯(lián)交易因素。集團(tuán)存在上市子公司時(shí)，大股東不得侵占小股東利益等監(jiān)管要求，勢必會影響票據(jù)回款在子公司與總部之間的歸集及劃撥，在信息披露時(shí)要給予重點(diǎn)關(guān)注。

票據(jù)質(zhì)押風(fēng)險(xiǎn)。票據(jù)文義性特點(diǎn)，要求票面完成背書操作才算有效押品，獲得商業(yè)銀行信貸投放，因此商業(yè)銀行對票據(jù)質(zhì)押鑒別尤為重視，否則可能導(dǎo)致銀行無法行使質(zhì)權(quán)的問題，引發(fā)銀企糾紛。

信貸業(yè)務(wù)還款風(fēng)險(xiǎn)。分子公司完成票據(jù)質(zhì)押融資后，集團(tuán)總部應(yīng)關(guān)注資金用途和還款來源，加強(qiáng)過程監(jiān)控，避免出現(xiàn)逾期等還款風(fēng)險(xiǎn)，使總部及相關(guān)成員單位利益受損。

票據(jù)操作風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要定期與商業(yè)銀行就票據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行對賬，避免票據(jù)被挪用等操作風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前電票業(yè)務(wù)已經(jīng)普及，這一風(fēng)險(xiǎn)等級已經(jīng)大幅降低。

企業(yè)集團(tuán)集約化經(jīng)營趨勢下，采取資金集中管理是必然選擇，也正被企業(yè)集團(tuán)廣泛接受和運(yùn)用。票據(jù)池的運(yùn)作能改善成員單位票據(jù)分散管理現(xiàn)狀，有效降低企業(yè)整體融資成本和集團(tuán)無收益資產(chǎn)占用量，強(qiáng)化票據(jù)資產(chǎn)收支控制，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在不同資金集約化經(jīng)營模式下搭建票據(jù)池，應(yīng)充分考慮企業(yè)組織架構(gòu)、職能定位、資金管理目標(biāo)等各種因素，選擇適合企業(yè)發(fā)展階段，符合集團(tuán)整體利益最大化訴求的票據(jù)池運(yùn)作模式。

主要參考文獻(xiàn)：

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