黃楠

摘 要：薪酬體系是企業(yè)用來留住員工、激勵(lì)員工的最有效工具。薪酬體系對(duì)員工投入程度的影響可以歸因?yàn)閷?duì)工作滿意度的影響，而員工的工作滿意度過低則直接導(dǎo)致離職現(xiàn)象的發(fā)生。從員工的離職行為與工作滿意度視角出發(fā)來評(píng)估星巴克的薪酬制度，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在固定薪酬、績效等級(jí)制度以及晉升路線設(shè)計(jì)上的不足。

關(guān)鍵詞：薪酬制度;員工離職行為;工作滿意度;星巴克

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）11（a）--03

根據(jù)學(xué)界對(duì)人力資源的普遍定義，企業(yè)的人力資源可由“人力資源=能力水平*投入程度”的公式予以衡量。其中，員工的工作能力主要由企業(yè)對(duì)員工最初招聘時(shí)的要求以及入職后的職業(yè)培訓(xùn)決定，而員工的投入程度則在很大程度上受到了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的影響。

薪酬雖不是激勵(lì)人工作的唯一手段，但也是企業(yè)的一項(xiàng)重要投資，是吸引員工、調(diào)動(dòng)員工積極性、留住人才的首要方法。對(duì)員工而言，薪酬同樣重要。因此，如何設(shè)計(jì)既符合市場水平又滿足公司內(nèi)部需求的薪酬體系、有效發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用，是當(dāng)今企業(yè)亟需解決的難題之一。本文以星巴克為例，從員工的離職行為以及對(duì)工作的滿意程度出發(fā)，探究企業(yè)薪酬體系中的不足之處，并提出合理可行的優(yōu)化建議。

1 星巴克員工離職率與工作滿意度現(xiàn)狀分析

以人力資源學(xué)科中的“人”字模型為依據(jù)（如圖1所示），想要擁有投入的員工，必先創(chuàng)造更多快樂的員工，薪酬體系對(duì)員工投入程度的影響可進(jìn)一步歸因?yàn)閷?duì)工作滿意度的影響。而當(dāng)員工工作滿意度降低到某個(gè)水平時(shí)（這個(gè)水平因個(gè)體不同而存在差異），直接導(dǎo)致離職行為的發(fā)生，離職率可作為一個(gè)直觀的衡量一個(gè)企業(yè)或部門員工對(duì)待工作的最低忍耐程度的指標(biāo)。因此本文選擇從這兩個(gè)方面展開對(duì)星巴克薪酬體系進(jìn)行分析。

1.1 員工離職行為分析

楊哲麟[1]以問卷的形式對(duì)星巴克離職員工進(jìn)行了調(diào)研，并結(jié)合Price-Mueller（2000）離職模型與星巴克實(shí)際情況繪制出星巴克員工離職模型，以此對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行定量分析，得出員工因薪酬福利離職的占比達(dá)到20%，薪酬福利成為影響員工離職的因素之首。

結(jié)合行業(yè)環(huán)境分析，中國餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，星巴克的員工流失率在25%左右，而海底撈的流失率則控制到了10%，與海底撈相比，星巴克仍存在提升和優(yōu)化的空間。因此，結(jié)合以上結(jié)論，本文將星巴克的薪酬體系與海底撈進(jìn)行對(duì)比，從改良薪酬福利的角度思考降低離職率的可能性。通過大量的資料搜集與對(duì)比分析，本文認(rèn)為主要原因是星巴克在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未建立薪資水平與工作強(qiáng)度的合理關(guān)系。海底撈是一家十分重視多勞多得的企業(yè)，設(shè)有勞模員工評(píng)選制度，勞模員工每月都會(huì)有榮譽(yù)獎(jiǎng)金，并且海底撈的多勞多得制度不只停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，更在精細(xì)的行為、分工上，海底撈會(huì)通過觀察員工儀容儀表、服務(wù)行為考察員工的積極性，讓員工看到勞什么、得什么[2]。企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注以及勞動(dòng)的及時(shí)反饋能有效提高員工的自信心，員工越自信，離職的概率越小[3]。

反觀星巴克的員工，每天需要工作9小時(shí)，期間有1小時(shí)20分鐘的休息時(shí)間，班次的安排是固定的，每天早中晚的伙伴職責(zé)都很固定，并且早班伙伴的工作因?yàn)榭土髁可贂?huì)相對(duì)輕松一點(diǎn)，相對(duì)的中班和晚班伙伴的工作量會(huì)很大，那么有些伙伴會(huì)因?yàn)榉N種原因要求多上早班，這就會(huì)造成班次的不合理。另一方面，同一地區(qū)的星巴克門店的營業(yè)時(shí)間是一樣的，可是不同門店受地理位置和客流量的影響會(huì)造成員工的工作量不一致。尤其是位于大型商圈和客流量大的門店的伙伴每天的工作量會(huì)比其他門店伙伴的工作量多很多，然而他們的薪資待遇卻是一樣的。員工感知到的外界對(duì)于其被動(dòng)加班施加的約束將會(huì)影響其離職傾向，被動(dòng)加班約束的增強(qiáng)會(huì)提高勞動(dòng)者的離職傾向[4]。同時(shí)，這涉及薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工察覺到企業(yè)中結(jié)果投入比不一致時(shí)，會(huì)導(dǎo)致某些不經(jīng)濟(jì)的行為發(fā)生，因此，對(duì)于星巴克而言，除去餐飲業(yè)普遍低薪這一客觀因素外，相對(duì)薪酬差是影響離職率的重要原因，薪酬體系中的公平性缺失是有待解決的問題。

1.2 員工工作滿意度現(xiàn)狀

離職率是企業(yè)保留人才能力的體現(xiàn)，“人”字模型往上更高一級(jí)的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，即員工工作滿意度的提高。根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)保健理論，薪金主要影響員工的不滿意—沒有不滿意程度，晉升與成長主要影響員工的沒有滿意—滿意程度，因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)恰當(dāng)結(jié)合這兩個(gè)因素，充分發(fā)揮兩種不同的功能。

在薪金水平方面，星巴克充分認(rèn)識(shí)到低薪水并不代表低成本，從不以削減員工福利待遇的方式來壓縮經(jīng)營成本，感知到了員工在品牌傳播中的重要性，因此星巴克的薪金水平普遍高于所在行業(yè)。根據(jù)薪酬網(wǎng)的一份報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2019年連鎖餐飲行業(yè)的年薪大致分布在40541～983998之間（如圖2所示）。而星巴克與同行比高出了70%（如圖3所示）。因此，本文認(rèn)為在服務(wù)業(yè)的行業(yè)背景下，星巴克已經(jīng)充分實(shí)現(xiàn)了薪金的保健功能，在薪金方面消除了員工的不滿意。

星巴克的晉升與成長策略則是被多數(shù)員工詬病的部分，許多員工在社交平臺(tái)或調(diào)查研究中都表示星巴克的晉升時(shí)間長、晉升機(jī)會(huì)少，存在晉升瓶頸。圖4是星巴克公司的組織架構(gòu)圖，一般來說晉升為值班經(jīng)理就需一年時(shí)間，由于人數(shù)的限制，升級(jí)到區(qū)經(jīng)理及以上的崗位難度非常大，而跨部門升遷的工作年限、人數(shù)、崗位空缺量等限制條件又使得每年成功拿到資格的僅為20%左右。加之我國服務(wù)行業(yè)待遇普遍低下、星巴克崗位等級(jí)薪資差別小、績效等級(jí)獎(jiǎng)金差別小、圍裙等級(jí)制度選拔能力差等因素，使得許多年齡較大的服務(wù)人員會(huì)更傾向于選擇轉(zhuǎn)向管理崗位，甚至離開這個(gè)行業(yè)?，F(xiàn)有調(diào)查也顯示，大部分員工選擇加入星巴克的原因是將其作為職位的跳板。星巴克目前采取的應(yīng)對(duì)措施是大規(guī)模地降低全職人員的招聘數(shù)量，部分地區(qū)甚至只招募臨時(shí)崗，這也直接導(dǎo)致了員工學(xué)歷、素質(zhì)、能力的下降。顯然，這對(duì)星巴克一個(gè)重服務(wù)、重體驗(yàn)的企業(yè)來說是治標(biāo)不治本的方法。因此，本文認(rèn)為星巴克的晉升策略沒能起到很好的激勵(lì)作用，尚有優(yōu)化空間。晉升制度模糊化對(duì)員工滿意度有顯著的負(fù)向影響，但研究表明組織認(rèn)可以中介晉升制度模糊化對(duì)員工離職傾向的負(fù)向關(guān)系[5]。

2 星巴克薪酬體系的優(yōu)化

2.1 星巴克現(xiàn)有薪酬體系

星巴克目前實(shí)施的是全面薪酬管理策略，以全面顧客解決方案、領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略來支持企業(yè)提升品牌知名度、擴(kuò)大并保持盈利的整體戰(zhàn)略。其薪酬策略可以大致概括為：和工作相關(guān)的津貼和定期的調(diào)薪;工作績效等級(jí)制度;豆股票計(jì)劃;有補(bǔ)貼、帶薪的慈善及社會(huì)服務(wù)活動(dòng)?？傮w薪酬框架如圖5所示。

結(jié)合薪酬框架圖與前文的分析，本文認(rèn)為星巴克的固定工資、績效等級(jí)制度以及晉升路線設(shè)計(jì)是現(xiàn)有薪酬架構(gòu)中需要改善的部分。

2.2 提出優(yōu)化策略

固定工資方面，充分考慮制度的內(nèi)部公平性，將工資與工作強(qiáng)度掛鉤，不同地區(qū)、不同門店應(yīng)設(shè)定不同的固定工資。首先，工作強(qiáng)度考量需要制定一致的盡可能定量的測評(píng)方法，例如按工時(shí)計(jì)算、按顧客滿意度測量、按門店的營業(yè)額、客流量測量或者綜合測定的方式。下一步是確定工作強(qiáng)度如何與工資進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由早晚班引起的工作強(qiáng)度差異可通過發(fā)放早晚班津貼進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由銷售額引起的差異可通過將銷售額的一定比例加入固定工資中來實(shí)現(xiàn)掛鉤。

績效等級(jí)制度方面，星巴克主要有工作績效等級(jí)和圍裙等級(jí)制度。工作績效等級(jí)是將員工的個(gè)人績效從高到低化分為CE、AE、ME三個(gè)等級(jí)，依次對(duì)三個(gè)等級(jí)的員工進(jìn)行不同幅度的漲薪，CE為500元、AE為300元、ME為150元。大部分員工對(duì)該制度的評(píng)價(jià)是吸引力不夠、等級(jí)差異小、漲薪幅度小，因此，星巴克應(yīng)根據(jù)目前的市場狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)狀以及員工訴求，重新審視制度的有效性，適當(dāng)增大獎(jiǎng)勵(lì)額度，拉開等級(jí)距離。至于圍裙制度，員工們對(duì)其的評(píng)價(jià)是考核方式無趣、缺乏參與積極性，分析具體原因主要有以下幾點(diǎn)：低等級(jí)圍裙人數(shù)多、福利泛化，不具吸引力，而高等級(jí)圍裙人數(shù)又太少，獲選難度大;低等級(jí)圍裙考核機(jī)制不明確，考察方式太過隨意，能否入選全憑店長決定。由此，提出針對(duì)化的建議為：重新設(shè)計(jì)各圍裙等級(jí)的人數(shù)，適量減少低等級(jí)圍裙人數(shù)，增加高等級(jí)圍裙人數(shù);規(guī)范圍裙制度考核機(jī)制，最好由公司總部統(tǒng)一設(shè)定，定期檢查實(shí)施情況。

晉升路徑方面，公司體制大改是目前暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的，星巴克現(xiàn)在能做的就是盡量地保證垂直晉升、跨部門晉升的公平性以及為員工提供豐富的職業(yè)培訓(xùn)。保證晉升的公平能明顯提高員工的積極性、降低離職率，為員工提供職業(yè)培訓(xùn)能使員工即使從星巴克離職也能保持一定的市場競爭力。同時(shí)，給予適當(dāng)?shù)慕M織認(rèn)同，能有效降低晉升路線模糊化對(duì)員工滿意度的負(fù)向作用。

3 結(jié)語

本文從員工離職率和工作滿意度兩個(gè)方面出發(fā)，全面考量了星巴克薪酬制度對(duì)員工離職行為、投入程度的影響，發(fā)掘了企業(yè)在固定工資、績效考核以及晉升路線設(shè)計(jì)上的不足之處，并依據(jù)人力資源相關(guān)知識(shí)，為星巴克薪酬管理提出具體可行的優(yōu)化建議。增加固定工資制度的公平保障可以降低星巴克的離職率，而績效等級(jí)制度的重構(gòu)以及晉升路徑的豐富則可以幫助提高員工的投入程度。

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