王朝云 武金金

摘 要：運用即興行為、形成組織新慣例是創(chuàng)業(yè)企業(yè)有效應(yīng)對環(huán)境不確定性、獲得競爭優(yōu)勢的重要路徑。在分析總結(jié)即興行為、慣例及競爭優(yōu)勢概念的基礎(chǔ)上，分別探索即興行為、慣例更新獲得競爭優(yōu)勢的路徑，發(fā)現(xiàn)兩者均存在一定的局限性，于是結(jié)合兩者的優(yōu)點建立基于即興行為的慣例更新模型，打開創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的黑箱。最后采用探索性單案例研究法以江淮汽車在創(chuàng)業(yè)時期不同階段的即興行為活動證實該理論模型的可行性和實踐性。

關(guān)鍵詞：環(huán)境不確定性;即興行為;慣例更新;競爭優(yōu)勢

中圖分類號： F279.2??? 文獻標志碼： A???? 文章編號：1672-0539（2021）02-0112-09

一、引言

在加速變革的時代，持續(xù)不斷變化和日益激烈的競爭環(huán)境嚴重威脅著企業(yè)的生存和發(fā)展，尤其創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是步履維艱。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在自身資源匱乏且要面對不確定的外部環(huán)境條件下，更需要一種能靈活應(yīng)對、臨場發(fā)揮的即興能力（Improvisational Capability）。1993年，Weick將即興引入管理學(xué)領(lǐng)域，因此有學(xué)者將即興行為定義為企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境下，利用現(xiàn)有資源、不做計劃地做出反應(yīng)的行為模式[1][2];Baker等（2003）又將即興首次引入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域[3]，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來新的機制和應(yīng)對策略。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在動蕩的環(huán)境中生存下來，不僅需要即興能力應(yīng)對突發(fā)事件，也需要慣例更新實現(xiàn)持續(xù)性競爭。Nelson和 Winter引進生物進化論概念將慣例更新比喻成生物內(nèi)在的進化，通過不斷的“遺傳”和“變異”以適應(yīng)新的環(huán)境[4]，創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部的慣例更新也是保留靈活應(yīng)對環(huán)境的慣例因素，淘汰效率低下、不能適應(yīng)環(huán)境變化的組織慣例，主動進行組織內(nèi)部慣例更新的過程[5]。因此，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，慣例更新也會幫助企業(yè)實現(xiàn)環(huán)境中的動態(tài)應(yīng)對，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

國外學(xué)者對于即興行為和慣例的研究主要集中在以Vera為代表的即興行為與新企業(yè)之間的關(guān)系，組織團隊對即興行為的影響以及以Feldman等為代表的慣例動態(tài)理論開展研究。國內(nèi)學(xué)者主要集中在三點：第一，以買憶媛、葉竹馨等學(xué)者為代表的即興行為研究領(lǐng)域，主要集中研究雙元性即興、即興行為的形成機理或從不同視角討論即興行為與其他因素的關(guān)系;第二，以高闖、陳彥亮等學(xué)者為代表的慣例研究領(lǐng)域，主要集中研究企業(yè)慣例的靜態(tài)、動態(tài)的形成機理及與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系等視角;第三，還有一些學(xué)者從即興行為和慣例之間的關(guān)系展開研究，主要集中于從不同視角探討兩者之間的關(guān)系，卻缺乏揭示兩者的內(nèi)在聯(lián)系對創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的機理。綜上所述，通過查閱即興行為與慣例更新的相關(guān)文獻，發(fā)現(xiàn)雖然學(xué)術(shù)界對即興行為與慣例更新在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中已占據(jù)重要地位，但在創(chuàng)業(yè)企業(yè)即興行為的研究中仍處于摸索階段[6]。目前還未有學(xué)者將將即興行為與慣例更新兩種研究視角相結(jié)合并最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的相關(guān)研究文獻。因此，本文將從此角度揭示基于即興行為視角的慣例更新如何幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性競爭的機理。

二、相關(guān)文獻概述

（一）即興行為

組織即興行為理論最早是由即興劇表演、即興演奏、外科手術(shù)等其他領(lǐng)域衍生而來的[7]。目前關(guān)于即興行為的研究仍處于不成熟階段，眾多學(xué)者尚未對即興行為給出統(tǒng)一的定義。從時間與主體的角度來看，Moorman和Miner（1998a，b）認為，組織即興活動就是計劃與實施之間的時間間隔越短，越接近現(xiàn)場發(fā)揮，即興行為的程度就越高[1]3[2]700。在此基礎(chǔ)上，Miner等（2001）又重新定義了即興行為，認為即興行為是自發(fā)地將計劃與實施的過程融合為一體，以產(chǎn)生新的效果[8]。Hadida等（2015）認為，即興行為是個人和團隊、整體組織層面的創(chuàng)新活動的即興行為的研究[9]。葉竹馨等（2018）則認為，即興行為實際上是高層管理者在動態(tài)變化下思考后制定決策的結(jié)果，也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效和戰(zhàn)略選擇的代表性反映[6]20。資源是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中必不可少的因素。從資源視角來看即興行為的定義，Pavlou 和 El Sawy（2010）認為，即興是在頻繁且普遍變化的情況下，自發(fā)地構(gòu)建一種重新配置現(xiàn)有資源并處理時間緊迫、不可預(yù)測的新的狀況的能力[10]。Stenholm和Renko（2016）認為，對資源有限的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者充分挖掘手頭資源并進行創(chuàng)造性地組合，將低成本資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢[11]。所以，本文在此將即興行為理解為在時間緊迫的情況下，管理者帶領(lǐng)團隊充分運用手頭資源自發(fā)地應(yīng)對突發(fā)情況，創(chuàng)造性地解決面臨的問題或把握機會以實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

同時，基于組織雙元性（Organizational Ambidexterity）理論，企業(yè)既要有鞏固和發(fā)展現(xiàn)有資源的開發(fā)式行為（Exploitation），也要有開拓未知領(lǐng)域的探索式行為（Exploration），同時具備多種行為以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性競爭[12]。同時，該理論證明企業(yè)在發(fā)展過程中兩種行為缺一不可，企業(yè)既需要開發(fā)式行為保證運營工作的效率和可靠性，又需要充分地進行探索行為來提供靈活性，已有研究證明探索式即興與開發(fā)式即興為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供很好的成長支持[13]。

（二）慣例

組織慣例的研究最早起源于20世紀40年代。Stene將慣例的概念引入社會管理領(lǐng)域，慣例被認為是有規(guī)律可循、習(xí)慣性地依賴特定重復(fù)行為，此后，慣例就逐漸成為組織和管理領(lǐng)域研究的重要議題。傳統(tǒng)慣例理論認為，慣例是某種習(xí)慣、程序和基因，某種不會發(fā)生變化、相對固定的抽象機制，但也不否認慣例出現(xiàn)的變化，并且認為導(dǎo)致慣例發(fā)生變化的因素是外部環(huán)境的沖擊或組織危機[14]。隨著慣例研究的不斷深入，學(xué)者們逐漸將靜態(tài)研究轉(zhuǎn)向動態(tài)研究，如Feldman和Pentland認為組織慣例不是穩(wěn)定不變的，而是能夠根據(jù)環(huán)境的變化進行有效的變革[15]。

慣例不是與生俱來的，而是受到某種刺激之后產(chǎn)生的，這種刺激可能是由不確定的外部環(huán)境造成的，也可能是組織內(nèi)部主體（管理者、團隊、個體）認知的變化[16]，行為主體的經(jīng)驗、意識、信念等都會對慣例的變化產(chǎn)生重要作用[17]。創(chuàng)業(yè)企業(yè)起初的慣例是學(xué)習(xí)前人的經(jīng)驗和知識，即從外部環(huán)境中模仿或自己創(chuàng)新出來的，具有一定的外部依賴性，此后創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)過一定的整合，達到自己穩(wěn)定的慣例狀態(tài)，最初的慣例狀態(tài)由此形成[18]。同時，一個新企業(yè)的成長和發(fā)展或多或少也會為團隊成員帶來組織慣例，這些組織慣例也會促使團隊成員選擇性地應(yīng)對不同的情況[19]，擁有共同工作經(jīng)驗的團隊成員更容易降低計劃的實施，發(fā)揮即興行為活動，甚至將即興行為發(fā)展成組織的一種慣例[20]。

組織慣例更新是組織受到外部環(huán)境的刺激后，主動進行舊慣例的更新和創(chuàng)新以促使組織新慣例和環(huán)境相適應(yīng)。Lazaric和Raybaut研究指出，慣例更新是一個內(nèi)部選擇的過程，即新知識的創(chuàng)造和被選擇[3]121，這一過程實際是組織中所有的參與者（管理者和團隊成員）探索、共享、選擇和接納的過程[21]，即參與者中的管理者領(lǐng)導(dǎo)團隊成員積極探索新策略和方法，交流經(jīng)驗、共享知識，選擇適應(yīng)環(huán)境變化的新結(jié)果，最終由參與者接納新慣例，形成對組織新的競爭優(yōu)勢。組織慣例的更新在不確定環(huán)境下會為組織帶來一定的競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化。

（三）競爭優(yōu)勢

Venkataraman S.的研究指出，新企業(yè)的競爭優(yōu)勢可用企業(yè)對市場的反應(yīng)速度、創(chuàng)新速度、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率來衡量[22]。根據(jù)競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢是在一定時期內(nèi)企業(yè)通過向消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)所變現(xiàn)出來的高于其競爭對手并獲得超額利潤的能力[23]。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論研究，競爭優(yōu)勢是在利用現(xiàn)有資源的條件下，向消費者提供比競爭對手更有效的需求，并取得卓越的企業(yè)績效[24]。根據(jù)動態(tài)能力觀，Wang & Ahmed認為，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在動態(tài)的復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)對組織內(nèi)部資源、企業(yè)外部資源不斷進行整合、重塑最終形成自身的核心能力[25]。本文的觀點中，競爭優(yōu)勢就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在動態(tài)、不確定的環(huán)境條件下，通過整合組織內(nèi)外資源，利用組織內(nèi)部隱性知識的過程中獲得超過同行業(yè)的超額利潤或持久性的競爭能力。這種能力有助于企業(yè)推動新產(chǎn)品的開發(fā)、市場推廣、滿足消費者需求等，提高組織的環(huán)境適應(yīng)性。

三、理論模型構(gòu)建

（一）即興行為實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

面臨著復(fù)雜多變、資源短缺和創(chuàng)業(yè)者先天認知局限的不確定性環(huán)境，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要擺脫傳統(tǒng)的組織模式，即按部就班的進行組織計劃與實施，更多地采取隨機應(yīng)變、臨場發(fā)揮的即興行為模式。基于外部環(huán)境的動蕩與不可預(yù)測性，企業(yè)往往同時依賴探索式即興行為和開發(fā)式即興行為來獲取競爭優(yōu)勢[6]24，從而形成兩種行為之間的平衡。探索式即興行為使創(chuàng)業(yè)企業(yè)即興發(fā)揮時獲得更多的橫向空間，以有效尋找新資源或新知識[26][27];開發(fā)式即興行為使創(chuàng)業(yè)企業(yè)即興發(fā)揮時獲得更多的縱向空間，以提高現(xiàn)有資源或知識的利用率[26]85[28]。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行即興行為時，需要資源整合和組織記憶的有效支撐。而根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，資源整合和組織記憶又是創(chuàng)業(yè)企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。對于資源有限且獲取困難的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，有效利用現(xiàn)有資源、合理調(diào)動和配置資源是較為合適的選擇[29]。Desa和Basu （2013）分析了新企業(yè)特征，指出新企業(yè)的資源整合方式應(yīng)包括資源拼湊和資源優(yōu)化[30]。所謂資源拼湊，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在資源極度匱乏的情況下，利用手邊閑置資源進行創(chuàng)造性拼湊，降低成本以開發(fā)新機會[31][32]。資源優(yōu)化是創(chuàng)業(yè)企業(yè)在資源寬裕的情況下，集中匹配效率高、協(xié)調(diào)性好的優(yōu)質(zhì)資源以滿足特定的需要和目標[30]35。資源整合有助于發(fā)揮企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)更好地建立獨特競爭能力。

Hutchins研究認為，團隊在進行即興活動時需要利用記憶中的經(jīng)驗、技能等相關(guān)知識[33]。大多數(shù)學(xué)者將組織記憶劃分為程序性記憶和陳述性記憶。程序性記憶通常是個體或組織記憶中的慣例、規(guī)范，無法用語言清晰表達的一種隱性記憶[6]26[34];陳述性記憶是能夠運用和解讀企業(yè)外部環(huán)境，更好地將同類的知識用于不同途徑的顯性記憶[35]。在此，本文直接將組織記憶分類為顯性記憶和隱性記憶。顯性記憶為創(chuàng)業(yè)企業(yè)降低成本，提高創(chuàng)造性，進一步促使企業(yè)更好地利用資源整合方式進行即興活動;隱性記憶潛移默化地影響企業(yè)的核心價值觀，指導(dǎo)成員的行為為顧客帶來更多的價值，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

綜上，如圖1理論模型所示，創(chuàng)業(yè)企業(yè)開展即興行為時，探索式即興與開發(fā)式即興指導(dǎo)團隊成員根據(jù)隱性記憶對身邊資源進行拼湊或匹配，同時保證顯性記憶的合法性和有效性。伴隨著團隊成員的默契和信任，進行即興行為的成功經(jīng)驗越來越多，這種不斷重復(fù)的行動會推動企業(yè)即興行為的開展，從而更好地應(yīng)對外部的不確定環(huán)境，提高企業(yè)的競爭力[6]23。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不確定性環(huán)境下進行即興行為時需要資源整合與組織記憶相互配合，實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然即興活動能使新創(chuàng)企業(yè)發(fā)揮組織的靈活性并帶來瞬時的競爭優(yōu)勢，但缺乏即興行為結(jié)束后相對穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。此時，企業(yè)需要不斷探索新的行為方式來保證實現(xiàn)持續(xù)性競爭。

（二）慣例更新實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

企業(yè)慣例既會存在于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也會存在于成熟企業(yè)。慣例并非與生俱來，而是組織受到外部環(huán)境一定的刺激后產(chǎn)生的，組織成員會簡單重復(fù)著組織的一系列行動。企業(yè)形成新慣例是為了適應(yīng)環(huán)境變化主動更新和引進新慣例，淘汰效率低、適應(yīng)性低的舊慣例。新慣例既保留了組織慣例的穩(wěn)定部分，又吸收了環(huán)境帶來的新變化，最終實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢[5]111-112。

任何一種慣例的演化最終被團隊成員所接受、達成一致，并轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的集體行動[36]，也就是說，團隊知識在慣例更新過程中發(fā)揮著重要作用。團隊中的每一個成員都有自己的知識體系和個體記憶，成員之間相互交流、分享經(jīng)驗，建立一個龐大的團隊知識體系，具有過往共同經(jīng)驗的成員更易達成統(tǒng)一的行動模式。管理者是企業(yè)的決策者，決定團隊成員行動的方向。管理者具有主觀能動性和自我適應(yīng)性學(xué)習(xí)，且對環(huán)境變化具有更高的敏感性，從而激發(fā)自身的創(chuàng)新思想和意識，由此決定團隊成員知識體系的構(gòu)建[5]113[36]。如圖2的理論模型所示，為了保證企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性與穩(wěn)定性，組織必須消除和降低不一致的行為發(fā)生。團隊知識與管理者知識對外部刺激所產(chǎn)生的理解不同，隨著團隊成員之間、團隊與管理者之間的模仿學(xué)習(xí)、互動交流，逐漸形成相同或類似的預(yù)期，也就完成了知識的共享[16]111。在知識共享的過程中，新慣例的特性也逐漸滲透在企業(yè)中并被團體成員接受，最終形成企業(yè)新慣例。因此，得到修正后的新慣例使得企業(yè)在同行業(yè)或市場中占有一定的競爭優(yōu)勢，同時外部市場的動態(tài)變化又反饋給新慣例，當目前的新慣例依然不能為企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)需要進行慣例的循環(huán)，即要求管理者和團隊繼續(xù)探索滿足企業(yè)要求的新慣例。

組織的慣例更新雖然能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但缺乏一定的靈活性。尤其在適應(yīng)新環(huán)境與淘汰舊慣例之間存在的間隔差，導(dǎo)致企業(yè)無法在不確定環(huán)境面前及時地發(fā)揮組織的靈活性，失去持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，組織需要繼續(xù)探索新的模型來彌補此缺陷。

（三）基于即興行為的慣例更新實現(xiàn)持續(xù)性競爭

分析了上述即興行為實現(xiàn)競爭優(yōu)勢理論模型和慣例更新實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的理論模型后可以得知，這兩種理論模型都各自存在局限性，缺乏指導(dǎo)新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的途徑。但兩種理論模型又存在一定的互補性，本文將兩種理論模型的優(yōu)勢相結(jié)合，揭示創(chuàng)業(yè)企業(yè)基于即興行為的慣例更新實現(xiàn)的持續(xù)性競爭的機理（見圖3）。

當外部環(huán)境不確定、時間壓力又比較緊迫的情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的慣例不能適應(yīng)當前的外部環(huán)境。為了能夠幫助企業(yè)渡過眼前的困境，就需要發(fā)揮即興行為的作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)同時進行探索式即興與開發(fā)式即興時，一方面需要管理者帶領(lǐng)團隊成員進行資源整合，另一方面是管理者與團隊組織記憶的交互融合，兩者之間同時進行。

一方面，管理者帶領(lǐng)團隊成員進行資源整合。所謂的資源主要是企業(yè)進行即興行為時所需要的支持性資源。組織資源越豐富，個體、團隊和組織在實施即興行為時受到的束縛就會減少，可供選擇的方案就會越多，進而有利于開展即興活動[37]。對于資源短缺的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)在進行即興行為時，管理者和團隊成員既要對手邊可利用的資源進行拼湊，還要繼續(xù)探索一定的新資源;對于資源富裕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，管理者和團隊只需要有選擇地對資源進行匹配，以滿足效率最大化。在進行資源整合的過程中，既要求管理者發(fā)揮個人的認知和決策能力，又要求團隊成員發(fā)揮成員個人和團隊整體的認知最大化。管理者和團隊在資源整合的過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就完成了部分的知識共享。

另一方面，管理者與團隊組織記憶的交互融合。組織記憶為組織即興活動的順利開展提供大量的慣例、經(jīng)驗、技術(shù)、知識等豐富素材，促使組織能夠快速根據(jù)突發(fā)性事件、環(huán)境變化尋找合理配置素材以使組織快速做出反應(yīng)，同時也可以促使組織尋求和評估外部信息，提升組織的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新[38]。管理者和團隊在應(yīng)對即興活動時，每個人自身的記憶數(shù)據(jù)庫開始自發(fā)性地搜索相對應(yīng)的經(jīng)驗信息，不同個體之間的存儲與知識的完備性不同，導(dǎo)致應(yīng)對問題的行為方式也會有較大的區(qū)別。此時管理者對整個團隊建立一種彼此相互信任、協(xié)調(diào)一致的內(nèi)在保障，促使團隊成員之間能夠自發(fā)性地分享、交流信息，再達成共同預(yù)期后，管理者的隱性記憶也同時需要與團體的隱性記憶達成共同預(yù)期，在此基礎(chǔ)上，管理者和團隊成員便可以在滿足市場和客戶需求的基礎(chǔ)上開拓市場空間、引進新技術(shù)，形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。在這個記憶交互的過程中，組織之間也就完成了知識的共享。

知識共享的過程，也是新慣例逐漸建立和被團隊成員接受的過程。創(chuàng)業(yè)企業(yè)中得到修正后的新慣例一旦被建立便具有一定的競爭性并及時反映在外部市場中。隨著外部環(huán)境的動態(tài)變化，新建立的慣例不能適應(yīng)當前環(huán)境時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要再次循環(huán)慣例更新的過程，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，組織慣例的循環(huán)往復(fù)，最終為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

四、研究方法與案例分析

（一）研究方法

本文針對研究的問題，采用探索性單案例研究方法[39]，具體原因在于：一是創(chuàng)業(yè)企業(yè)采取即興行為不是簡單的臨時決定，而是不確定環(huán)境下多主體的企業(yè)行為[19]149，采用探索性單案例研究方法有利于分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同階段即興行為的演化過程及企業(yè)取得競爭優(yōu)勢;二是本文需要深入研究創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的不同階段的差異與結(jié)果，案例研究在展示過程的動態(tài)性和整體性方面表現(xiàn)出很大的優(yōu)勢[39]43;三是單案例的設(shè)計可以確認創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同階段發(fā)生的標志性事件，分析其過程及結(jié)果，從而為理論模型的可行性提供依據(jù)。

（二）案例企業(yè)概況與選擇

安徽江淮汽車集團有限公司（以下簡稱江淮汽車或JAC）的創(chuàng)始人是左延安，其于1964年成立巢湖汽車配件廠（江汽前身），1968年第一輛 2.5 t 載貨汽車在巢湖誕生，并被定名為“江淮牌”，“江淮汽車制造廠”也順理成章地取代了巢湖汽車配件廠的企業(yè)名稱，開始進入汽車制車制造行業(yè)。江汽在1990年開發(fā)出第一款真正意義上的客車專用底盤，填補了我國沒有專用客車底盤的空白。1997年，安徽江淮汽車有限公司成立，2001年在上海證券交易所成功上市。截至2018年年底，江淮汽車累計擁有授權(quán)專利13099件，其中發(fā)明專利授權(quán)1760件，成為國內(nèi)首家專利過萬的車企。作為我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的先行者，截至目前，江淮汽車累計示范推廣超15萬輛新能源汽車，累計行駛里程突破27億公里。在電池?zé)峁芾砑夹g(shù)、本質(zhì)安全管理技術(shù)等方面實現(xiàn)重要突破，電池液冷技術(shù)世界領(lǐng)先，國內(nèi)獨一無二。

本文選擇江淮汽車作為案例研究對象，主要考慮到兩個方面的因素：一是典型性，該案例能夠代表一類具有相同特征的企業(yè)及這類處于創(chuàng)業(yè)過程中具有相同實踐積累的企業(yè)，就企業(yè)本身而言，江淮汽車是中國汽車制造業(yè)的典型代表，且在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)揮一系列即興行為，并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢;二是可獲取性，大量的二手信息資料，為本文研究奠定了基礎(chǔ)。

（三）數(shù)據(jù)搜集與分析

本文數(shù)據(jù)來自二手文本資料，主要包括江淮汽車公司官網(wǎng)披露的信息、已有的研究該企業(yè)案例的期刊論文以及介紹案例的企業(yè)的報刊。選取二手數(shù)據(jù)不僅考慮到數(shù)據(jù)資料的可獲取性問題，而且還考慮到二手數(shù)據(jù)外生于本研究，更有助于還原事實[34]24。

本文在數(shù)據(jù)篩選的過程中，對江淮汽車的即興行為的搜集截至2005年，這主要是由創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身的特點決定的。數(shù)據(jù)分析采用案例內(nèi)與案例間分析的范式[40]。因此，本文首先梳理單個案例的歷史發(fā)展進程，然后對不同來源的數(shù)據(jù)信息進行交叉綜合與交叉驗證，不斷補充完善。為了最大程度地降低研究者主觀的意識活動造成案例的偏差，研究者要盡可能地尋找客觀的數(shù)據(jù)對關(guān)鍵構(gòu)念進行清晰、明確地測量[39]43。本文對江淮汽車企業(yè)所有的典型事件進行簡單地歸類和編碼，最終整理出江淮汽車持續(xù)發(fā)展的成長歷程。為了保證數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，本文以手工編碼代替軟件編碼，人工提取出能夠反映文本中研究內(nèi)容的詞匯和數(shù)據(jù)[34]24，最后將相同或相似事件進行歸類，劃分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的不同階段，并提取企業(yè)具有轉(zhuǎn)折性的即興行為事件、行為結(jié)果及價值理念。

（四）研究發(fā)現(xiàn)

為了清晰地體現(xiàn)研究結(jié)論，展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在即興行為中獲取的競爭優(yōu)勢，本文將企業(yè)的歷程分為生存階段、發(fā)展階段、探索階段和成熟階段，基于數(shù)據(jù)搜集和時間節(jié)點的控制，本文主要探討案例企業(yè)的生存階段、發(fā)展階段和探索階段。江淮汽車具體即興行為過程及其結(jié)果見表1。

（1）生存階段。1990—1993年，江淮汽車在面對市場環(huán)境不確定、生產(chǎn)經(jīng)營困難、資金極度匱乏的情況下，企業(yè)現(xiàn)存的生存模式受到?jīng)_擊，左延安與團隊人員發(fā)揮即興行為的作用，幫助企業(yè)獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。江淮汽車從1964開始成立，一直身處困境，汽車年產(chǎn)量不足千臺，直到1990年，左延安經(jīng)過對市場的分析，研究發(fā)現(xiàn)客車產(chǎn)品市場散亂，且生產(chǎn)的集中度較低，輕型、中型客車的專用底盤只能用卡車底盤代替，從而導(dǎo)致不舒適、不安全、性能落后的現(xiàn)象[41]。左延安認為這是發(fā)展機會所在，因此他果斷地制定了“重點發(fā)展客車專用底盤，適時發(fā)展整車”的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面，左延安帶領(lǐng)技術(shù)人員拼湊工廠內(nèi)所有的資產(chǎn)，引進國外的先進技術(shù);另一方面，技術(shù)人員對新引進的技術(shù)不斷地學(xué)習(xí)研究，最終開發(fā)出HFC6700 的客車專用底盤，并且被列入1990 年國家重點新產(chǎn)品計劃項目?！吧婵孔约骸钡膬r值理念正是在此次即興行為的過程中產(chǎn)生的，同時這種價值理念也會指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營活動。由此可知，江淮汽車在生存階段會頻繁地采取即興行為戰(zhàn)略，采取一次即興行為后便形成一種新的慣性，并由新的價值觀支撐著企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

（2）發(fā)展階段。1993—1998年，市場上眾多的汽車品牌表現(xiàn)出強勁的競爭優(yōu)勢，江淮汽車若實現(xiàn)持續(xù)性競爭，需要建立自身的品牌優(yōu)勢。面對這種情形，左延安帶領(lǐng)團隊分析輕卡的競爭格局，發(fā)揮即興行為的作用，在客車底盤形成獨特技術(shù)的基礎(chǔ)上，積極采用具有20世紀 90 年代國際先進水平的輕卡技術(shù)，開發(fā)江淮 HFC1061 系列輕型載貨汽車，幫助企業(yè)以技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢一舉成功，并形成“競爭靠能力”的價值理念。江淮汽車在發(fā)展階段對已有的價值觀和慣例重新進行修正和定義，頻繁地采取即興行為策略，最終形成新的慣例和新的價值理念，為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢。

（3）探索階段。1998—2005年，經(jīng)過多年組織學(xué)習(xí)的完善和實踐，江淮汽車企業(yè)內(nèi)部發(fā)生“深層變革”，開始走上良性和可持續(xù)發(fā)展的道路。1996年，江淮汽車面對發(fā)展過程中的突出問題和企業(yè)深層體制變革的約束，提出了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”。1998年，江汽正式提出自己的學(xué)習(xí)機制，在此期間，企業(yè)頻繁地進行即興行為活動，逐漸形成了縱向分層次、橫向分專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)體系，還建立了頗具特色的“40+4”的學(xué)習(xí)制度，即每周40小時工作，外加每周六上午4小時的全體員工集中學(xué)習(xí)[42]。江淮汽車在企業(yè)內(nèi)部管理者和員工的共同努力下，再次形成了本土的學(xué)習(xí)型組織慣例和“成長靠學(xué)習(xí)”的價值理念，使企業(yè)走上良性和可持續(xù)發(fā)展的道路。

通過分析江淮汽車在不同階段采取的即興行為活動為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，由此可以驗證基于即興行為的慣例更新實現(xiàn)持續(xù)性競爭的理論模型的可行性和實踐性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在實際進行即興行為的實踐過程中會略有偏差，并不能與理論模型的步驟完全相符，但并不影響理論模型的有效性。

五、結(jié)論

創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來更多的威脅和挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)過程中頻繁的即興行為為企業(yè)克服資源短缺、應(yīng)變環(huán)境變化提供了可能，因此即興行為逐漸受到學(xué)者們的普遍關(guān)注。本文在分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)即興行為及慣例更新的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了創(chuàng)業(yè)企業(yè)基于即興行為的慣例更新實現(xiàn)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的理論模型，主要得出以下結(jié)論：

第一，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不確定環(huán)境下，組織發(fā)揮即興行為帶來的競爭優(yōu)勢。即興行為又離不開資源整合和組織記憶兩方面的因素，資源整合有助于解決組織資源匱乏的難題，組織記憶能夠為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來有效的理論支持。但是僅僅發(fā)揮即興行為的作用，不能為組織帶來持久性的競爭優(yōu)勢，存在一定的局限性。

第二，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不確定環(huán)境下組織慣例更新帶來的競爭優(yōu)勢。組織慣例的更新離不開管理者和團隊成員的共同參與，最終完成知識共享，形成新的慣例，帶來一定的競爭優(yōu)勢。但是現(xiàn)有的慣例更新自身存在局限性，不能充分應(yīng)對環(huán)境的不確定性，為組織帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

第三，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)基于即興行為的慣例更新為組織帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。結(jié)合即興行為和慣例更新兩方面的優(yōu)勢，即管理者與團隊共同參與即興行為，形成新慣例并適應(yīng)環(huán)境的不確定性，實現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭。

第四，分析江淮汽車在不同創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮即興行為，并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的事件。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在發(fā)揮即興行為的過程中，在不同的創(chuàng)業(yè)階段，既離不開管理者的帶領(lǐng)作用及團隊成員的參與，也離不開資源整合和組織記憶的發(fā)揮，這再次驗證本文理論模型的可行性和實踐性。

本文的研究存在一定的局限性。基于即興行為視角的慣例更新實現(xiàn)持續(xù)性競爭優(yōu)勢的理論模型可能受到其他因素的影響，比如創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)、情感認知等，這些研究內(nèi)容的豐富和完善更有利于組織實現(xiàn)持續(xù)性競爭。另外，本文采取單案例分析方法存在一定的特殊性，不能完全驗證本文理論模型的普遍適應(yīng)性。未來，我們要從對多家企業(yè)案例的對比來分析即興行為的可行性和可操作性，補充完善動態(tài)的理論模型。

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How Startups Achieve Sustained Competitive Advantages：

From the Perspective of Improvisation

WANG Chaoyun，? WU Jinjin

（Business Administration School of Anhui University，? Hefei? Anhui 230601，China）

Abstract：The use of improvisation and the formation of new organizational practices are important ways for startups to respond effectively to environmental uncertainty and gain competitive advantage. Based on the analysis and summary of the concepts of improvisation， conventions， and competitive advantages， we explored the path of improvisation and conventions to obtain competitive advantages， and found that both have certain limitations， so we combined the advantages of the two to establish improvisation-based the conventional update model opens a black box for entrepreneurial enterprises to achieve sustainable competitive advantage. Finally， an exploratory single case study method was used to verify the feasibility and practicality of the theoretical model with the improvisation activities of JAC Motors in different stages of the entrepreneurial period.

Key words：? Environmental Uncertainty; Improvisation;Routine Updates; Competitive Advantage

編輯：鄒蕊