王斌 范英杰（教授/博士） 畢元廣（高級(jí)會(huì)計(jì)師）（青島大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266100）

一、引言

績(jī)效作為管理實(shí)踐活動(dòng)的指向所在，已逐步成為企業(yè)組織管理的核心。尤其是隨著我國(guó)頒布企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系相關(guān)政策，作出企業(yè)開展效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的戰(zhàn)略部署，我國(guó)已進(jìn)入以績(jī)效評(píng)價(jià)為核心的績(jī)效管理工作階段，因此對(duì)于績(jī)效管理的研究已成為企業(yè)管理尤其是管理會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)問題。學(xué)者對(duì)于績(jī)效管理進(jìn)行了多角度的研究，提出績(jī)效管理是為組織與員工間就業(yè)績(jī)目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異業(yè)績(jī)，從而完成組織目標(biāo)的管理過程。同時(shí)，實(shí)務(wù)界也探索出了多種績(jī)效管理工具，如平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等，并就各種績(jī)效管理工具在企業(yè)實(shí)施過程中所產(chǎn)生的問題展開分析。

醫(yī)院作為非營(yíng)利組織，其績(jī)效管理也十分重要?！蛾P(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》與《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》等文件明確指出公立醫(yī)院是以人民健康為中心和堅(jiān)持公益性為導(dǎo)向的組織，要求公立醫(yī)院建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度，形成保障公平效率的績(jī)效管理機(jī)制。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，很多醫(yī)院的績(jī)效管理存在未真正實(shí)現(xiàn)與其貢獻(xiàn)相契合的管理機(jī)制固化現(xiàn)象。在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，探索科學(xué)、高效的績(jī)效管理體系成為適應(yīng)新形勢(shì)的必然選擇（奚曉鳴，2016）。精細(xì)化績(jī)效管理逐漸成為醫(yī)院績(jī)效管理改革的首要選擇。那么醫(yī)院如何通過精細(xì)化績(jī)效管理，基于戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)狀況，體現(xiàn)公益性并完成對(duì)績(jī)效管理的細(xì)化？本文以Q醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理為例，分析其構(gòu)建的基于員工個(gè)體與部門科室的精細(xì)化績(jī)效管理體系，有效解決醫(yī)院績(jī)效管理固有問題，從而促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、案例分析

本文采用單案例研究方法，旨在深入剖析Q醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理的做法與效果，為公立醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理提供借鑒。Q醫(yī)院作為省屬綜合性醫(yī)院，其獨(dú)具特色的精細(xì)化績(jī)效管理已被多家醫(yī)院借鑒和學(xué)習(xí)，并被中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)評(píng)為衛(wèi)生健康行業(yè)“中國(guó)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐創(chuàng)新平臺(tái)”單位，具備典型性與代表性。Q醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研等功能為一體的省屬綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院，綜合實(shí)力位居省屬醫(yī)院前列。醫(yī)院將建設(shè)成為國(guó)家區(qū)域性醫(yī)療中心作為核心戰(zhàn)略，提出科研體制改革、人事制度改革及醫(yī)療質(zhì)量管理體系改革等目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起到了重要的導(dǎo)向作用?？?jī)效管理作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，醫(yī)院構(gòu)建了以員工個(gè)體與部門科室為核心的精細(xì)化績(jī)效管理體系，如圖1所示。

圖1 Q醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理體系

以員工個(gè)體與部門科室為核心的績(jī)效管理體系，主要是以工作量和內(nèi)含價(jià)值為導(dǎo)向，注重質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、學(xué)科建設(shè)、運(yùn)行效率和成本管控多個(gè)方面，具體而言，其精細(xì)化體現(xiàn)在兩大方面和五個(gè)維度。

（一）基于員工個(gè)體的績(jī)效管理框架

1.基于崗位分類的月度績(jī)效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院作為一個(gè)技術(shù)密集、風(fēng)險(xiǎn)密集和勞動(dòng)密集的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，主要由醫(yī)療人員、技術(shù)人員與科研人員等構(gòu)成。所以績(jī)效管理首先需要進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)估，對(duì)崗位進(jìn)行清晰的分類。醫(yī)院按照工作崗位類別、作用與內(nèi)含價(jià)值等因素，對(duì)崗位進(jìn)行分析，形成了醫(yī)師、護(hù)理、技師、輔助、管理與工勤六大崗位分類，并對(duì)六類人員進(jìn)行分類考核，具體體現(xiàn)為：

（1）醫(yī)師崗位的月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院將醫(yī)師細(xì)化為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師等崗位，根據(jù)醫(yī)師工作特征，以DRGs相對(duì)權(quán)重系數(shù)、手術(shù)難度系數(shù)、單項(xiàng)工作量績(jī)點(diǎn)值三項(xiàng)加總作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。DRGs即疾病診斷相關(guān)分類，依據(jù)患者年齡、性別、疾病嚴(yán)重程度及并發(fā)癥等因素進(jìn)行診斷分組，同質(zhì)同組，依據(jù)疾病分組進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算。醫(yī)師月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，借助DRGs分組，以醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)的過程中消耗的資源成本、醫(yī)療診斷項(xiàng)目技術(shù)難度與風(fēng)險(xiǎn)等因素，制定不同診斷的DRGs相對(duì)權(quán)重系數(shù)與手術(shù)診斷項(xiàng)目難度系數(shù)，確定不同診斷項(xiàng)目相對(duì)工作量績(jī)點(diǎn)值。

以外科醫(yī)師為例，依據(jù)手術(shù)項(xiàng)目消耗的人力、物質(zhì)資源成本與操作難度等因素來區(qū)分評(píng)定難度系數(shù)。如對(duì)于操作難度相對(duì)簡(jiǎn)單、耗費(fèi)資源較少的××引流術(shù)確定其難度系數(shù)為19.4，對(duì)于操作難度中等的××切除術(shù)確定其難度系數(shù)為39.01，而對(duì)于操作難度極高、耗費(fèi)資源巨大的××移植術(shù)則確定其難度系數(shù)為120.64，相應(yīng)的工作量績(jī)點(diǎn)值也遠(yuǎn)高于前兩者，從而體現(xiàn)不同手術(shù)項(xiàng)目醫(yī)師工作強(qiáng)度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)含量的差異。

（2）護(hù)理崗位的月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。護(hù)理崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以工作量績(jī)點(diǎn)值為核心，即以工作量績(jī)效為主，并結(jié)合崗位績(jī)效與成本管理績(jī)效來確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。將護(hù)理項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)處理，醫(yī)院就每項(xiàng)醫(yī)囑護(hù)理項(xiàng)目按照護(hù)理單位提供相應(yīng)的績(jī)點(diǎn)值?？?jī)點(diǎn)值的大小、護(hù)理單位的不同體現(xiàn)出護(hù)理項(xiàng)目的資源消耗程度與護(hù)理難度的差異。

如對(duì)于比較常見的吸氧護(hù)理項(xiàng)目，因?yàn)椴煌颊叩奈鯐r(shí)間不同，所以按照護(hù)理小時(shí)進(jìn)行護(hù)理績(jī)效核算，每小時(shí)護(hù)理賦予績(jī)點(diǎn)值為0.25；3AM血糖監(jiān)測(cè)護(hù)理有固定的檢測(cè)流程，因此按照護(hù)理次數(shù)進(jìn)行護(hù)理績(jī)效計(jì)算，每次護(hù)理賦予績(jī)點(diǎn)值為2；同時(shí)實(shí)行護(hù)理分級(jí)制度，對(duì)于護(hù)理要求較高的Ⅰ級(jí)護(hù)理賦予較高績(jī)點(diǎn)值為25，護(hù)理要求中等的Ⅱ級(jí)護(hù)理賦予績(jī)點(diǎn)值為15，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)護(hù)理人員工作量的合理區(qū)分與核算。醫(yī)院在以護(hù)理項(xiàng)目建議績(jī)點(diǎn)值與單位價(jià)值相結(jié)合確定工作量績(jī)效的同時(shí)，依據(jù)護(hù)理單位分級(jí)系數(shù)、護(hù)理崗位數(shù)與護(hù)理效果等要素確定護(hù)理崗位績(jī)效與成本管理績(jī)效，完成對(duì)護(hù)理人員的績(jī)效考核。

（3）技師崗位的月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。技師是能夠熟練操作醫(yī)療器械的一類技術(shù)人員，所以崗位績(jī)效以單項(xiàng)工作量績(jī)點(diǎn)值為核心，再根據(jù)科室的具體職能不同，將月度績(jī)效考核內(nèi)容細(xì)分為檢驗(yàn)醫(yī)囑項(xiàng)目、操作項(xiàng)目與臨床用藥指導(dǎo)等，并基于具體項(xiàng)目技術(shù)難度等因素賦予相應(yīng)的工作量績(jī)點(diǎn)值，便于按月度匯總工作量績(jī)點(diǎn)值來確定技師當(dāng)月績(jī)效。

就檢驗(yàn)科與輸血科等化驗(yàn)科室而言，由于檢查化驗(yàn)項(xiàng)目由醫(yī)生決定，檢查結(jié)果供醫(yī)師進(jìn)行疾病診斷分析，所以考核內(nèi)容是檢驗(yàn)醫(yī)囑項(xiàng)目；就放射科、病理科與心電圖等輔助檢查科室而言，其考核內(nèi)容為具體操作項(xiàng)目；而就臨床藥學(xué)等集醫(yī)療服務(wù)與科研為一體的綜合業(yè)務(wù)科室而言，考核內(nèi)容相對(duì)靈活，包括臨床用藥指導(dǎo)、處方點(diǎn)評(píng)數(shù)量等方面。上述科室對(duì)技師績(jī)效考核的內(nèi)容雖有不同，但均按照操作項(xiàng)目技術(shù)難度等因素來確定績(jī)點(diǎn)值，如對(duì)于檢驗(yàn)科中操作過程較復(fù)雜、難度較高的微生物檢查確定績(jī)點(diǎn)值為10，就輸血科中操作過程簡(jiǎn)單、難度較低的血型鑒定檢查確定績(jī)點(diǎn)值為1.5。在通過項(xiàng)目績(jī)點(diǎn)值的不同體現(xiàn)技師工作量差異的同時(shí)，實(shí)施月末績(jī)點(diǎn)值匯總，使得不同科室技師的工作績(jī)效具有了可比性，體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的績(jī)效考核公平性。

（4）其他及輔助崗位的月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院其他及輔助崗位包括輔助、管理與工勤人員，主要以單項(xiàng)工作量與目標(biāo)管理相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，以崗位工作量和具體目標(biāo)完成情況為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人崗位信息、工作量等進(jìn)行統(tǒng)一考核，結(jié)合科室項(xiàng)目整體目標(biāo)完成度進(jìn)行量化并分配到個(gè)人，使得其他輔助崗位人員也能夠貼合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行輔助工作以維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

醫(yī)院充分考慮各輔助科室職能，分別制定各輔助科室人員績(jī)效考核內(nèi)容。收銀科室的主要工作職能是醫(yī)療費(fèi)用收取，所以以收款條數(shù)作為主要考核內(nèi)容能夠較好實(shí)現(xiàn)對(duì)收銀人員工作貢獻(xiàn)的核算；病案室、醫(yī)學(xué)工程科與計(jì)算機(jī)中心則以工作量與目標(biāo)考核相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效考核，病案室作為通過病案資料傳遞醫(yī)學(xué)情報(bào)進(jìn)行醫(yī)學(xué)科研與決策的“參謀”部門，強(qiáng)調(diào)病案的完整性與輸出的準(zhǔn)確性，而醫(yī)學(xué)工程科與計(jì)算機(jī)中心作為維持醫(yī)院正常運(yùn)作的“中樞”部門，需關(guān)注醫(yī)療設(shè)備工作的穩(wěn)定性與設(shè)備故障處理的及時(shí)性，所以將72小時(shí)病案回收率、自修率及硬件維修24小時(shí)完成率等作為績(jī)效考核內(nèi)容，在堅(jiān)持以工作量作為核算基本內(nèi)容的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)員工工作效率，促進(jìn)落實(shí)提高醫(yī)院整體管理運(yùn)作效率戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.基于崗位教科研任務(wù)分解的科研專項(xiàng)績(jī)效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院作為結(jié)構(gòu)復(fù)雜的綜合體，也承擔(dān)著學(xué)科發(fā)展、創(chuàng)新和教學(xué)等任務(wù)。為深化學(xué)科建設(shè)、科研體制改革，醫(yī)院在依據(jù)員工崗位進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，構(gòu)建了基于科研教學(xué)任務(wù)分解的專項(xiàng)績(jī)效管理體系。

（1）以崗位科研目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)的科研專項(xiàng)績(jī)效管理體系。將崗位科研工作納入到績(jī)效管理，對(duì)專職科研人員與非專職科研人員進(jìn)行劃分，分別構(gòu)建適用于兩者的科研專項(xiàng)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于專職科研人員的績(jī)效管理考核標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

表1 專職科研人員年度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表1可以看出，對(duì)于專職科研人員，醫(yī)院建立了以科研業(yè)績(jī)?yōu)橹?、注重臨床合作的績(jī)效管理體系，將考核指標(biāo)分級(jí)細(xì)化，按照標(biāo)志性論文和課題、標(biāo)志性成果符合的考核級(jí)別發(fā)放年度績(jī)效。該項(xiàng)考核不區(qū)分學(xué)歷、資歷及職稱等因素，只要科研成果達(dá)到相應(yīng)檔次后就可以按照相應(yīng)檔次兌現(xiàn)年度績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)專職科研人員的學(xué)術(shù)研究能力。

同時(shí)，對(duì)于非專職科研人員，醫(yī)院也建立了相應(yīng)的專項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，按照正高級(jí)、副高級(jí)類別，各崗位科研專項(xiàng)績(jī)效點(diǎn)目標(biāo)值分別為：醫(yī)生崗位：1 000、500；技術(shù)崗位：1 000、500；藥劑崗位：1 000、500；護(hù)理崗位：500、200。將各崗位各層次人員按照類別分別賦予年度科研專項(xiàng)績(jī)效點(diǎn)最低值。作為年度科研工作任務(wù)，只有達(dá)到相應(yīng)最低科研績(jī)點(diǎn)值，才可參加科研績(jī)效分配；對(duì)于達(dá)不到科研績(jī)效最低要求的員工，將科研績(jī)效從個(gè)人年度績(jī)效中扣除。同時(shí)將個(gè)人績(jī)效和晉升、聘任相銜接，將個(gè)人科研水平作為管理層選擇的標(biāo)準(zhǔn)之一。

（2）以崗位教學(xué)培訓(xùn)目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)的教育培訓(xùn)專項(xiàng)績(jī)效管理體系。隨著全民健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的要求逐步提高，醫(yī)院需要更多的高素質(zhì)創(chuàng)新人才來滿足健康服務(wù)多樣化選擇。同時(shí)作為學(xué)校附屬醫(yī)院，也承擔(dān)著為學(xué)校醫(yī)學(xué)部進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)的教學(xué)任務(wù)與學(xué)科建設(shè)的科研任務(wù)。為充分發(fā)揮教學(xué)培訓(xùn)作用，醫(yī)院將崗位教學(xué)培訓(xùn)工作納入績(jī)效管理，制定了基于崗位教育培訓(xùn)的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，如表2所示。

表2 崗位教育培訓(xùn)績(jī)效考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

從表2可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院以繼教達(dá)標(biāo)率、教學(xué)課題申報(bào)及獲獎(jiǎng)情況、“三基”考核通過率與臨床帶教情況為核心要素對(duì)員工教育培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行考核，并按指標(biāo)完成率與數(shù)量進(jìn)行評(píng)分，最終將四者評(píng)分乘以對(duì)應(yīng)權(quán)重獲得崗位教育培訓(xùn)工作績(jī)效總評(píng)分。按照評(píng)分對(duì)應(yīng)的績(jī)效區(qū)間獲得崗位教育培訓(xùn)專項(xiàng)績(jī)效。通過對(duì)崗位教育培訓(xùn)專項(xiàng)績(jī)效的客觀準(zhǔn)確核算，對(duì)于激勵(lì)員工積極參與教學(xué)培訓(xùn)、提高學(xué)校資源與醫(yī)院資源的運(yùn)用效率、深化學(xué)科建設(shè)、滿足社會(huì)醫(yī)療衛(wèi)生需求產(chǎn)生了積極的推動(dòng)作用。

3.基于關(guān)鍵崗位人員的核心人才專項(xiàng)績(jī)效管理體系構(gòu)建。就醫(yī)院而言，核心人才具有不可替代的作用，特別是具備前沿醫(yī)療技術(shù)的醫(yī)師、重難醫(yī)療研究的科研人員與先進(jìn)管理思想的管理人員，更是對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施起到重要作用。因此，醫(yī)院建立了關(guān)鍵崗位核心人才合理績(jī)效考核與分配體系。

（1）核心人才專項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系。醫(yī)院就關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，將考核內(nèi)容分為醫(yī)療業(yè)務(wù)工作、學(xué)術(shù)水平與質(zhì)量管理三大類，依據(jù)考核內(nèi)容，結(jié)合專家意見制定考核指標(biāo)，部分績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如下頁表3所示。

表3 核心人才專項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表3可以看出，醫(yī)院通過考核核心人才的手術(shù)患者平均難度系數(shù)與開展特色技術(shù)種數(shù)和數(shù)量等醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)，分析核算核心人才對(duì)于醫(yī)院整體診療水平提升的貢獻(xiàn)；利用本組耗材使用規(guī)范評(píng)分等質(zhì)量管理指標(biāo)，評(píng)測(cè)核心人才進(jìn)行特色診療過程中資源消耗狀況等內(nèi)容，堅(jiān)持追求診療的低能耗與有效性；關(guān)注核心人才在本領(lǐng)域國(guó)家級(jí)會(huì)議發(fā)言數(shù)量等科研指標(biāo)，衡量關(guān)鍵崗位核心人才對(duì)于醫(yī)院產(chǎn)學(xué)研綜合發(fā)展的作用，形成將具有學(xué)科導(dǎo)向性、體現(xiàn)高層次技術(shù)、學(xué)術(shù)水平的關(guān)鍵指標(biāo)作為考核重點(diǎn)的核心人才專項(xiàng)績(jī)效管理體系。

（2）核心人才類期權(quán)績(jī)效分配激勵(lì)體系。醫(yī)院為吸引保留關(guān)鍵崗位核心人才，在核心人才績(jī)效分配形式上采取類期權(quán)激勵(lì)的方式，在降低醫(yī)院短期薪酬壓力的同時(shí)將核心人才個(gè)人績(jī)效與醫(yī)院未來整體經(jīng)營(yíng)效益相捆綁，具體績(jī)效分配方式如表4所示。

表4 核心人才專項(xiàng)績(jī)效分配方式

從表4可以看出，對(duì)于關(guān)鍵崗位核心人才的績(jī)效分配采取每年末授予相同的期權(quán)數(shù)額，但每三年進(jìn)行一次數(shù)額績(jī)效發(fā)放的形式。雖然每三年實(shí)際發(fā)放的績(jī)效期權(quán)數(shù)額逐期增加，但實(shí)際發(fā)放期權(quán)數(shù)額一直小于累計(jì)未發(fā)放期權(quán)數(shù)額，這使得核心人才部分未實(shí)現(xiàn)效益一直與醫(yī)院未來整體經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤。隨著工作時(shí)間的增長(zhǎng)，核心人才離職成本會(huì)增加，從而形成一種離職“軟約束”。核心人才更期望通過醫(yī)療、科研工作來增強(qiáng)醫(yī)院整體實(shí)力，提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益，以保證自身現(xiàn)有收益的持續(xù)增長(zhǎng)，起到保有核心人才、激勵(lì)與醫(yī)院共同發(fā)展、保持醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。

（二）基于部門科室的績(jī)效管理框架

1.基于科室管理目標(biāo)任務(wù)分解的管理專項(xiàng)績(jī)效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院將科室管理任務(wù)工作納入績(jī)效管理，構(gòu)建以科室管理任務(wù)完成率考核為主的管理專項(xiàng)績(jī)效管理體系。采用平衡計(jì)分卡、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法與目標(biāo)管理法等精簡(jiǎn)設(shè)置20項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，并具體分類為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)、醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)療技術(shù)指標(biāo)與科研教學(xué)指標(biāo)，確定科室管理考核內(nèi)容，如表5所示。

表5 科室管理目標(biāo)任務(wù)績(jī)效考核內(nèi)容

從表5可以看出，就科室財(cái)務(wù)維度目標(biāo)管理方面，主要通過考核每住院人次費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)來衡量財(cái)務(wù)目標(biāo)完成度；就科室內(nèi)部流程維度目標(biāo)管理方面，則通過多學(xué)科聯(lián)合診治患者數(shù)量等醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核；就科室患者維度目標(biāo)管理方面，通過綜合治療評(píng)分、不良事件上報(bào)等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量評(píng)測(cè)；就科室員工維度目標(biāo)管理方面，計(jì)算科室人均科研績(jī)點(diǎn)等科研教學(xué)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較完成科室科研管理目標(biāo)考評(píng)。最終將不同科室管理活動(dòng)按照五類指標(biāo)考核內(nèi)容進(jìn)行打分匯總，與目標(biāo)（100分）進(jìn)行對(duì)比，得出科室管理任務(wù)完成率并進(jìn)行排名。完成率越高的科室，科室成員管理專項(xiàng)績(jī)效也越高。從而重點(diǎn)突出科室運(yùn)行效率，促使科室管理任務(wù)高效完成，深化醫(yī)院管理體制改革。

2.基于全流程信息化管控的職能部門管理績(jī)效考核。醫(yī)院還實(shí)施了以提高執(zhí)行力為目標(biāo)的全流程信息化管控職能管理績(jī)效體系。將職能部門績(jī)效考核的主要內(nèi)容分為年度績(jī)效考核與月度績(jī)效考核。在制定通用與特殊目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，以職能管理信息化為基本支撐，對(duì)職能部門考核中的計(jì)劃提交準(zhǔn)時(shí)性等考核內(nèi)容采取信息化自動(dòng)記錄和評(píng)價(jià)，進(jìn)行效能全面考核，從而提高職能部門執(zhí)行力水平。具體職能管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表6所示。

表6 職能部門管理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表6可以看出，醫(yī)院對(duì)于職能部門績(jī)效考核的內(nèi)容關(guān)注的是創(chuàng)新、任務(wù)完成情況、主動(dòng)工作、工作效率與服務(wù)滿意度五個(gè)方面。對(duì)于創(chuàng)新性工作，以年度考核小組集中考核的方式按照每部門開展創(chuàng)新性工作2項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)評(píng)，并賦予10%的權(quán)重；對(duì)于任務(wù)完成情況，通過日常數(shù)據(jù)記錄與年度考核小組集合考核相結(jié)合的辦法，按照每個(gè)部門十項(xiàng)工作任務(wù)完成率達(dá)95%等考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，并賦予60%的權(quán)重；而對(duì)于主動(dòng)工作、工作效率與服務(wù)滿意度的考核，則是通過日常數(shù)據(jù)記錄的形式，按照主動(dòng)到臨床解決實(shí)際問題5項(xiàng)與服務(wù)反饋滿意度達(dá)95%等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)評(píng)，并同時(shí)賦予三者各10%的權(quán)重，最終將各考核指標(biāo)的評(píng)分乘以對(duì)應(yīng)權(quán)重匯總進(jìn)行排名，核算分發(fā)各職能部門的專項(xiàng)管理績(jī)效。

三、醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理取得的成效及啟示

（一）醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理取得的成效

醫(yī)院通過績(jī)效領(lǐng)域管理改革，創(chuàng)新管理機(jī)制，精細(xì)崗位管理，定部門、定崗位、定職責(zé)、定考核指標(biāo)，建立精細(xì)化績(jī)效管理體系，激發(fā)了員工的積極性，深化了管理體制改革，推動(dòng)了產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，促進(jìn)了國(guó)家區(qū)域性醫(yī)療中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)為：

1.醫(yī)院整體運(yùn)行效率提高。首先，精細(xì)化績(jī)效管理的應(yīng)用提高了醫(yī)院人員考核與選拔效率。職工年度績(jī)效考核直接使用月度績(jī)效考核結(jié)果，年終評(píng)獎(jiǎng)與年度績(jī)效考核直接全面銜接；同時(shí)將與個(gè)人崗位績(jī)效評(píng)價(jià)有關(guān)的DRGs評(píng)分與科研績(jī)效作為職稱評(píng)審的重要依據(jù)，使用各崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才評(píng)價(jià)選拔，避免重復(fù)工作帶來的資源浪費(fèi)，提高對(duì)員工、科室的績(jī)效考核效率。其次，精細(xì)化績(jī)效管理應(yīng)用于醫(yī)療業(yè)務(wù)與內(nèi)部流程管理，將手術(shù)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率與ERAS列入績(jī)效考核范圍，實(shí)行團(tuán)隊(duì)考核，按照手術(shù)開臺(tái)準(zhǔn)時(shí)率和住院時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)懲，提高手術(shù)臺(tái)使用率和加速科室發(fā)展，提高醫(yī)療資源利用效率；明確職能部門績(jī)效考核內(nèi)容，利用績(jī)效推動(dòng)職能管理工作，提高醫(yī)院職能管理效率。

2.醫(yī)院產(chǎn)學(xué)研水平提升。精細(xì)化績(jī)效管理促進(jìn)了產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，使得醫(yī)院擁有多個(gè)國(guó)家級(jí)臨床重點(diǎn)學(xué)科與省級(jí)臨床重點(diǎn)?？疲⒊闪⒃菏抗ぷ髡?、諾貝爾獎(jiǎng)工作站。連續(xù)多年取得國(guó)家自然基金數(shù)目名列省屬醫(yī)院前茅。醫(yī)院科研硬件水平也達(dá)國(guó)內(nèi)醫(yī)院前列，擁有PET-CT等國(guó)際一流設(shè)備，萬元以上設(shè)備達(dá)萬余臺(tái)件。醫(yī)院取得省科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)等，在復(fù)旦版中國(guó)百?gòu)?qiáng)醫(yī)院科研實(shí)力排行榜中位居前60位，科研學(xué)術(shù)水平顯著提升。

（二）啟示

通過對(duì)Q醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理的研究，可以得出如下研究啟示：

1.績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的保障。醫(yī)院作為社會(huì)公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)的重要組成部分，需實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、科研與管理效率的協(xié)同發(fā)展，保障醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)與職能管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立注重戰(zhàn)略管理導(dǎo)向、體現(xiàn)協(xié)同管理的精細(xì)化績(jī)效管理體系是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的保障。醫(yī)院從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)，通過患者滿意度、質(zhì)量控制評(píng)分等指標(biāo)的設(shè)立，實(shí)現(xiàn)建立以患者為中心的高品質(zhì)、無障礙醫(yī)療服務(wù)體系的醫(yī)療質(zhì)量戰(zhàn)略；通過類期權(quán)績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)、崗位教科研績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)的設(shè)立，實(shí)現(xiàn)建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新與以人為本國(guó)際知名現(xiàn)代化醫(yī)院的科研戰(zhàn)略；通過部門工作效率與職能部門主動(dòng)服務(wù)任務(wù)完成情況等指標(biāo)的設(shè)立，實(shí)現(xiàn)行為規(guī)范、資源配置效率最大化的職能管理戰(zhàn)略。所以構(gòu)建有效績(jī)效管理體系，能促使醫(yī)療、科研與管理部門共同參與醫(yī)院績(jī)效管理工作，保障醫(yī)院戰(zhàn)略順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療、科研及管理效率的協(xié)同發(fā)展。

2.綜合考慮員工與部門的細(xì)化考核指標(biāo)是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。在推進(jìn)績(jī)效管理體系實(shí)踐過程中，醫(yī)院應(yīng)注重細(xì)化考核指標(biāo)的設(shè)置。作為直接量化績(jī)效的內(nèi)容，對(duì)人員的具體行為起到引導(dǎo)作用。細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)首先圍繞員工個(gè)體進(jìn)行設(shè)置，并考慮各個(gè)利益主體。員工作為醫(yī)院的最基本單位，是維持醫(yī)院正常運(yùn)行的關(guān)鍵。合理設(shè)置員工個(gè)體績(jī)效考核指標(biāo)提高員工積極性與創(chuàng)造性，可以形成醫(yī)院發(fā)展的根本動(dòng)力。其次，細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置還應(yīng)考慮到部門科室。部門科室作為醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)單元，設(shè)置部門績(jī)效考核指標(biāo)不僅有利于優(yōu)化各部門科室的職責(zé)傾向，始終與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；還有助于增強(qiáng)各部門科室內(nèi)的凝聚力，為共同利益相互協(xié)作，提升部門科室的整體工作效率。

3.有特色的績(jī)效管理體系是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理理論與概念進(jìn)行補(bǔ)充和創(chuàng)新，提出崗位標(biāo)準(zhǔn)工作量與員工行為導(dǎo)向管理等具有較強(qiáng)實(shí)用性的醫(yī)院績(jī)效管理理念。并采取將藥品、材料、檢查收入同醫(yī)療科室的獎(jiǎng)金脫鉤等措施，建立起符合醫(yī)改政策要求、結(jié)合公益性特點(diǎn)、起到有效激勵(lì)作用、有可推廣和復(fù)制價(jià)值的特色精細(xì)化醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理體系，形成以績(jī)效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化價(jià)值觀念。特色精細(xì)化績(jī)效管理體系在提高醫(yī)院當(dāng)前整體運(yùn)行水平與效率、吸引保留核心人才的同時(shí)，也推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合形成醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步落實(shí)醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展、維持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。