［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.012

［摘 要］2020年中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》（以下簡稱《方案》），《方案》以進(jìn)一步推進(jìn)對國資國企的全面深化改革為目的，集中解決國資國企在現(xiàn)階段改革中面臨的財務(wù)問題。作為國資委旗下的重要產(chǎn)業(yè)公司，國有旅游集團須深入學(xué)習(xí)并貫徹落實《方案》中提到的各項措施，處理好政府與市場的關(guān)系，盤活企業(yè)的資源，提振企業(yè)經(jīng)營效率，解決好在經(jīng)營中存在的財務(wù)問題，同時統(tǒng)籌兼顧企業(yè)利益與國家利益，以高質(zhì)量發(fā)展發(fā)揮好自身在構(gòu)建新發(fā)展格局中的積極作用。由此，本文以分析國有旅游集團財務(wù)問題為切入點，探討了國有旅游企業(yè)在深入推進(jìn)全面深化改革中面臨的各項問題，并有針對性地提出了應(yīng)對措施，以期為國有旅游企業(yè)的全面深化改革提供有價值的參考對策，實現(xiàn)其健康可持續(xù)發(fā)展的改革目標(biāo)。

［關(guān)鍵詞］國有旅游集團；國企改革；財務(wù)問題

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

目前，我國經(jīng)濟已從高速增長階段轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展階段，相應(yīng)地也對我國國企改革也提出了更高的要求。在此背景下，為進(jìn)一步適應(yīng)全面深化改革的時代潮流，各地政府充分發(fā)揮其職能，通過重組等多項措施對國有旅游集團進(jìn)行改革，以提升國有旅游集團的服務(wù)水平。但面對較低的市場化水平與尚存較多的財務(wù)問題，國有旅游集團要想突破深化發(fā)展瓶頸，需要充分分析自身條件，有針對性地實施改善策略，以有效解決財務(wù)問題，跟上國企全面深化改革的步伐。

1 國有旅游集團的財務(wù)問題分析

1.1 集團資產(chǎn)營運能力低下，無效資產(chǎn)過多

國有旅游集團的資產(chǎn)構(gòu)成中涉及相當(dāng)大一部分被記入固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的旅游基礎(chǔ)設(shè)施，這部分旅游基礎(chǔ)設(shè)施具有鮮明的高投入和投資回報期長的特征，也就意味著國有旅游集團每年都會在這部分旅游基礎(chǔ)設(shè)施上投入較多的資金，但短期之內(nèi)無法獲得回報收益，這也就導(dǎo)致了國有旅游集團的年營業(yè)收入遠(yuǎn)低于其資產(chǎn)金額，這也是國有旅游資產(chǎn)集團在資產(chǎn)運營方面存在的天然缺陷。

此外，國有旅游集團在后期投入的部分旅游基礎(chǔ)設(shè)施或從其他渠道獲得的資產(chǎn)，很多均因缺少相應(yīng)的資料或程序問題而無法通過合法合規(guī)渠道辦理不動產(chǎn)權(quán)證，也就無法憑借這部分資產(chǎn)向銀行辦理抵押貸款，是一種無效資產(chǎn)。 但這類無效資產(chǎn)卻占據(jù)著旅游集團資產(chǎn)中一大部分比重，嚴(yán)重影響了國有旅游集團的資金周轉(zhuǎn)，是國有旅游集團財務(wù)問題的突出表現(xiàn)之一［1］。

1.2 資金需求量大，融資渠道相對單一，債務(wù)風(fēng)險高

國有旅游集團需要投入大量的資金來鞏固自身薄弱的旅游基礎(chǔ)設(shè)施，但如此大量的集團資金需求無法通過短期收益得到滿足，國有旅游集團必須借助大規(guī)模的外部融資來填補這部分資金空白。在此期間，倘若銀行信貸政策調(diào)整，或企業(yè)出現(xiàn)錯誤決策而導(dǎo)致過度融資情況的發(fā)生，那么國有旅游集團的融資規(guī)模將越來越大。此時，在巨大的資金還款壓力以及越積越多的應(yīng)付利息的雙重作用之下，集團資金鏈斷裂的情況時有發(fā)生。同時，國有旅游集團在進(jìn)行融資活動時，需要嚴(yán)格按照各家銀行所設(shè)定的不同的貸款授信額限度貸款，一旦超出這些限度，國有旅游會面臨著貸款成本議價能力被削弱的困境，面臨融資成本升高的危險。且在財務(wù)指標(biāo)的限制下，國有旅游集團的融資渠道較為單一，主要依靠銀行貸款和租賃融資，很難通過發(fā)行債券進(jìn)行融資。上述原因又進(jìn)一步引發(fā)了國有旅游集團越來越高的債務(wù)風(fēng)險。

1.3 集團內(nèi)部人員組織架構(gòu)不完善

國有旅游集團內(nèi)部在人員的組織架構(gòu)層面存在許多問題，導(dǎo)致其成本費用一直居高不下，突出表現(xiàn)在職工薪酬之上。例如，改制后的國有旅游集團的初始職工人數(shù)本就龐大，加之完善的國企福利待遇不僅鮮少有職工主動辭職，反而吸引了更多職工的加入，從而引發(fā)了國有旅游集團的職工人數(shù)的冗余，人員的龐雜加上職工工資每年基本穩(wěn)定在一個水平，最終導(dǎo)致國有旅游集團每年需在職工薪酬耗費大量資金。此外，國有旅游集團內(nèi)部的許多固定資產(chǎn)，如房屋等建筑物每年仍需根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則計提大量的累計折舊與攤銷費用，這類資產(chǎn)即使不產(chǎn)生大量的現(xiàn)金支出，也造成了成本費用的浪費。

1.4 投資決策能力不足，投資回報率低

目前，國有旅游集團在投資決策方面的能力尚有欠缺，主要表現(xiàn)為盲目投資、投資不當(dāng)?shù)炔灰?guī)范投資行為的發(fā)生。這類投資不僅不能帶來預(yù)期收益，還會給集團帶來嚴(yán)重虧損，在集團的發(fā)展道路上埋下了諸多隱患。

首先，由于缺乏既懂投資又了解旅游產(chǎn)業(yè)的復(fù)合型人才，國有旅游企業(yè)難以評估項目中可能存在的各類風(fēng)險，同時項目收益也無法通過數(shù)字化手段進(jìn)行量化處理。例如，在投資目標(biāo)項目時，投資決策者無法對相關(guān)情況獲得較為全面且可靠的數(shù)據(jù)，則很難運用數(shù)字對項目風(fēng)險進(jìn)行量化表述。

其次，在投資前忽略對投資項目的可行性分析，沒有深入了解投資項目的市場前景以及投資對象的信譽和目標(biāo)消費群體的消費意愿，從而生成一份有缺陷的投資方案。

第三，在投資中，投資人的主觀臆斷也會導(dǎo)致投資決策的失誤，非標(biāo)準(zhǔn)化的投資流程會造成對諸如被投資方的財務(wù)狀況、企業(yè)信譽等細(xì)節(jié)的遺漏，從而無法以全面客觀的角度提供一份可靠的投資方案［2］。

第四，投資事后也存在著失誤風(fēng)險，若缺少應(yīng)對措施以及強有力的獎懲機制，將導(dǎo)致發(fā)生虧損時難以遏制不利態(tài)勢，權(quán)責(zé)不明以及追責(zé)缺位又進(jìn)一步加劇了國有旅游集團面臨的緊張局面。

2 國有旅游集團的應(yīng)對措施

2.1 注重各類優(yōu)勢資源的整合，推動資產(chǎn)盡快發(fā)展壯大

國有旅游集團要想盡快推動資產(chǎn)發(fā)展壯大，需要避開不可注入的公益性資產(chǎn)，積極主動吸納各種相關(guān)優(yōu)勢資源。首先，申請注入一些非公益性資產(chǎn)資源來獲得部分額外的經(jīng)營收益。其次，采用購買等市場化手段，通過合法渠道取得林權(quán)、山塘資源等的使用權(quán)。第三，主動申請授權(quán)與旅游服務(wù)相關(guān)的經(jīng)營權(quán)，如停車收費、充電樁等。最后，以劃入國有股權(quán)類資產(chǎn)為手段，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化升級。與此同時，還要對上文提到的各類無效資產(chǎn)通過補齊資料、完善程序等方式將其轉(zhuǎn)化為有效資產(chǎn)。

2.2 規(guī)范融資行為、堅持開源節(jié)流，循序漸進(jìn)化解債務(wù)風(fēng)險

2.2.1 規(guī)范集團自身融資行為

融資前，須在進(jìn)行準(zhǔn)確測算后制訂切實可行的年度融資計劃，對集團內(nèi)部現(xiàn)存的經(jīng)營缺口資金及投資缺口資金的規(guī)模進(jìn)行系統(tǒng)化的了解。

融資中，國有旅游集團融資需嚴(yán)格按照事先制定好的融資計劃開展融資活動，以減少盲目融資帶來的財務(wù)損失。

融資后，集團需要編制清晰的還本付息情況表，并據(jù)此預(yù)先準(zhǔn)備好所需要的還本付息資金，為防范風(fēng)險預(yù)先進(jìn)行部分資金的儲備工作。

針對較為單一的融資渠道，國有旅游集團要把握好國企優(yōu)勢，探索除銀行貸款、租賃融資以外的其他融資渠道。例如通過申請地方政府專項債或積極吸納社會資本投入等手段來解決在財務(wù)層面存在的融資渠道過窄的問題。

2.2.2 樹立開源節(jié)流思維

首先，對國有旅游集團內(nèi)部存在的各類債務(wù)進(jìn)行合理消化，緩解集團面臨的債務(wù)償還壓力。在對集團各種不同債務(wù)進(jìn)行充分了解后，利用集團提供旅游服務(wù)獲得的經(jīng)營收益或其他業(yè)務(wù)收益、集團內(nèi)部資產(chǎn)等對其進(jìn)行緩沖。同時，針對現(xiàn)存?zhèn)鶆?wù)風(fēng)險隱患，相關(guān)人員應(yīng)根據(jù)集團經(jīng)營情況，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刂朴喴惶谆瘋桨?，以有效?yīng)對集團在深化改革中遇到的財務(wù)問題，為集團的高質(zhì)量發(fā)展解除后顧之憂［3］。

其次，發(fā)揮市場優(yōu)勢，利用新設(shè)子公司平衡債務(wù)。一方面盤活景區(qū)分散的閑置資源，另一方面將存量資產(chǎn)和其所對應(yīng)的債務(wù)一起利用市場方式注入子公司。同時，存量債務(wù)的化解還可以充分發(fā)揮社會主義市場經(jīng)濟的強大優(yōu)勢，以混合所有制形式吸引投資者投資。

第三，實現(xiàn)投融資機制創(chuàng)新，努力提高集團投融資統(tǒng)籌水平。國有旅游集團目前仍存在投資建設(shè)項目盲目舉債等問題，若想從源頭上加以解決，不僅要建立起一個專門的儲備投資項目的資源庫，還需要對該資源庫進(jìn)行分類管理，合理規(guī)劃，并嚴(yán)格審查各個投資項目的資金來源。同時，以“激活市場項目、聚焦主業(yè)造血、釋放投資活力”為原則，對下屬企業(yè)的各項投融資活動進(jìn)行監(jiān)督和管理，發(fā)揮集團總攬全局、協(xié)調(diào)各方的優(yōu)勢作用，并指導(dǎo)集團子公司完善其內(nèi)部的各項職能。

第四，建立動態(tài)的債務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，為集團降低債務(wù)風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上制定出多層級防控債務(wù)風(fēng)險的預(yù)警線，如將資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)警線設(shè)定為60%、資產(chǎn)負(fù)債率紅線為70%。

2.3 集中力量發(fā)展旅游服務(wù)，秉持效益優(yōu)先原則

一方面，國有旅游集團在將旅游業(yè)作為主業(yè)發(fā)展的同時，也要積極探索各類“旅游+”副業(yè)以切實提高自身的營業(yè)收入。如“旅游+互聯(lián)網(wǎng)”“旅游+助農(nóng)”等產(chǎn)品，實現(xiàn)跨界合作，迸發(fā)舊有資源的新潛力，著力打造一批“一站式”旅游目的地，集研學(xué)、休閑、觀光等功能于一體。同時，以戰(zhàn)略性思維延伸布局產(chǎn)業(yè)鏈，打造一批有競爭力的旅游產(chǎn)業(yè)公司，上游產(chǎn)業(yè)鏈注重培育一批特色旅行社，下游通過多渠道合作整合景區(qū)周邊的多樣化小型業(yè)態(tài)，將其融入自身發(fā)展，從而突出地方特色，強化品牌效應(yīng)。此外，國有旅游集團要想保持穩(wěn)定的客流量，必須立足自身特色文化，因地制宜開發(fā)具有當(dāng)?shù)靥厣奈膭?chuàng)旅游產(chǎn)品，緊跟數(shù)字化發(fā)展步伐，利用元宇宙為游客帶來交互式體驗，同時發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，開展互聯(lián)網(wǎng)營銷，豐富當(dāng)?shù)靥厣糜卧亍?/p>

另一方面，國有旅游集團要深入探討節(jié)約成本費用的有效措施。首先，建立起完善的資金預(yù)算體系，并在集團運營中嚴(yán)格執(zhí)行科學(xué)合理的資金預(yù)算方案，以減少不必要的開支，實現(xiàn)節(jié)流的目的。其次，針對一直存在的職工薪酬問題，需要對原本的績效制度破立并舉，具體而言，就是破除原本同質(zhì)化且固定的績效評估制度，重新建立起一套以業(yè)績?yōu)橹鳌⒎?wù)質(zhì)量為輔的績效考核制度。第三，在拓展新項目的同時，優(yōu)化組織架構(gòu)，減輕冗余職工帶來的資金負(fù)擔(dān)。最后，在解決折舊攤銷費用問題方面，國有旅游集團可以考慮結(jié)合自身經(jīng)營情況將自有房產(chǎn)和土地對外出租或持有待售，如此，這部分資產(chǎn)將被劃分為按公允價值計量的投資性房地產(chǎn)，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則將不再計提折舊和攤銷。

2.4 吸納“投資+旅游”復(fù)合型人才，科學(xué)管理投資過程

投資關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，一個恰當(dāng)?shù)耐顿Y決策不僅能為企業(yè)帶來豐厚的投資收益，還能夠最大限度地優(yōu)化資源配置，充分盤活各種閑置資源，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，增強企業(yè)的市場競爭力。因此，國有旅游集團要積極吸納專業(yè)投資人才，并對投資決策的全流程嚴(yán)格把關(guān)。

第一，加強對投資行為的重視，為集團招聘擅長旅游經(jīng)營的專業(yè)投資人員。 根據(jù)集團內(nèi)部自身的經(jīng)濟情況考慮是否在董事會下設(shè)立投資決策委員會和風(fēng)險控制委員會，組建起一個能為企業(yè)提供科學(xué)建議的智囊團，從源頭上解決投資的專業(yè)性問題。

第二，外部機遇、外部挑戰(zhàn)、內(nèi)部優(yōu)勢和內(nèi)部劣勢是企業(yè)進(jìn)行投資決策之前必須要考慮的四個因素，運用SWOT分析法可對這四個方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的了解。同時，兼顧包括被投資者信譽和財務(wù)狀況在內(nèi)的各種細(xì)節(jié)，據(jù)此生成一份完整的可行性研究報告，最后提交給國有旅游集團決策層商議［4］。

第三，吸納專業(yè)機構(gòu)的決策意見。專業(yè)機構(gòu)的專業(yè)意見能夠讓集團更加全面地了解投資項目，如會計師事務(wù)所可以通過審計為企業(yè)提供客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)，減少企業(yè)投資風(fēng)險；評估事務(wù)所則可以通過市場評估提供給企業(yè)可靠的價格依據(jù)，從而減少虛高投資帶來的經(jīng)濟損失；而律師事務(wù)所可以提供專業(yè)法律意見等。

第四，集團應(yīng)建立完善的投資項目風(fēng)險防范機制和獎懲機制。在投資項目出現(xiàn)不良態(tài)勢時及時退出，盡量減少不必要的損失。同時，針對個人或團隊失職而導(dǎo)致的阻礙集團發(fā)展、威脅集團生存的情況，需要根據(jù)已建立的獎懲機制依規(guī)追究其責(zé)任，從而降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。

3 結(jié)語

百年未有之大變局加速演進(jìn)，“兩個一百年”奮斗目標(biāo)在新時代正高效推進(jìn)，國有旅游集團的發(fā)展正處于這一發(fā)展的關(guān)鍵歷史節(jié)點，要想實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，盡快融入新發(fā)展格局，必須順應(yīng)國企全面深化改革的時代潮流。但國有旅游企業(yè)內(nèi)部因無效資產(chǎn)、成本費用以及體制機制等因素的影響還存在著嚴(yán)重的財務(wù)問題，桎梏了國有旅游企業(yè)的深化改革步伐。因此，國有旅游企業(yè)需重視自身問題，積極采取行動，有針對性、有計劃性地實施相應(yīng)的措施，整合優(yōu)勢資源、降低債務(wù)風(fēng)險、 提高營業(yè)收入和投資收益，為發(fā)展奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)，為實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展目標(biāo)掃清障礙。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡介］王小崗，男，陜西咸陽人，延安文化產(chǎn)業(yè)投資有限公司，會計師，碩士，研究方向：財務(wù)管理。