紀(jì)曉梅

蘇州大學(xué)教育學(xué)院應(yīng)用心理學(xué)系，蘇州123

摘要：在組織中有一股強(qiáng)大的力量，它會(huì)普遍地使員工有意地不發(fā)表與工作有關(guān)信息、問(wèn)題或觀點(diǎn)。我們把這種現(xiàn)象稱之為“員工沉默”。員工沉默極大地限制了組織的發(fā)展，文章系統(tǒng)地探討了員工沉默的內(nèi)涵與特點(diǎn)，并提出了員工沉默的干預(yù)策略，打破沉默，才能使組織得到有效的維護(hù)和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工沉默、組織效能、工作滿意度

在皇帝的新裝的故事中，大臣們明明知道皇帝沒(méi)有穿衣服，卻敢不說(shuō)出來(lái)，這僅僅是個(gè)寓言嗎？我們相信這并不是，并且有很多的組織都有這樣明顯的疑惑，員工明明知道問(wèn)題和事件的事實(shí)情況，但是不敢對(duì)他們的上級(jí)說(shuō)出真相來(lái)。例如倒閉前的安然，很多員工已經(jīng)意識(shí)到公司在金融方面的危險(xiǎn)行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔(dān)心。根據(jù)《工業(yè)周刊》1991年對(duì)全美不同部門845名直線經(jīng)理的調(diào)查，僅僅29名基層主管認(rèn)為他們的組織鼓勵(lì)員工公開(kāi)表達(dá)他們的觀點(diǎn)。同時(shí)期，研究者對(duì)來(lái)自美國(guó)多個(gè)組織的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過(guò)70％的員工很擔(dān)心講出他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題。

員工本可以基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出想法、建議和觀點(diǎn)，從而改善所在部門或組織的某些工作，但卻因?yàn)榉N種原因，選擇沉默并保留觀點(diǎn)，我們將這種現(xiàn)象稱為“員工沉默”。

員工沉默的弊端顯而易見(jiàn)，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，員工沉默限制了決策者獲得多樣化的信息，進(jìn)而影響了組織決策的效能。更重要的是員工沉默使得組織缺乏負(fù)面的反饋信息，使得組織不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題。

一、員工沉默的內(nèi)涵與特點(diǎn)

Dyne等人提出員工沉默是指有意地不發(fā)表與工作有關(guān)的想法、信息和觀點(diǎn)， 并根據(jù)員工保持沉默的內(nèi)在動(dòng)機(jī)將沉默劃分為默許性沉默（Acquiescent Silence）、防御性沉默(Defensive Silence)以及親社會(huì)性沉默(ProSocial Silence)。

默許性沉默：以順從為動(dòng)機(jī)地保留相關(guān)的觀點(diǎn)和信息，是一種相對(duì)消極的行為。當(dāng)員工預(yù)期到說(shuō)出來(lái)沒(méi)有意義或者不能改變現(xiàn)狀的時(shí)候，他就會(huì)保留自己的想法或觀點(diǎn)。另外，當(dāng)他將自己評(píng)估為低效能、沒(méi)有能力的時(shí)候，他就可能會(huì)保留自己的觀點(diǎn)或信息。

防御性沉默：個(gè)人的害怕情感是防御性沉默的關(guān)鍵動(dòng)機(jī)。當(dāng)員工考慮到自己的建議不能給自身帶來(lái)好處甚至有時(shí)可能會(huì)削弱自身利益時(shí)，會(huì)主動(dòng)選擇保留信息或觀點(diǎn)。例如，忽視應(yīng)該被糾正的問(wèn)題，是因?yàn)楹ε伦约簳?huì)要承擔(dān)問(wèn)題的所帶來(lái)的不良后果；或者忽略問(wèn)題的本質(zhì)，是為了隱藏個(gè)人所犯的錯(cuò)誤，這些都是自我保護(hù)的一種形式。

親社會(huì)性沉默：以利他或合作為動(dòng)機(jī)。為了使他人或者組織不受損害，而保留與工作有關(guān)的想法、信息和觀點(diǎn)。例如，員工為了企業(yè)的商業(yè)機(jī)密而保持沉默、不向外人傳播內(nèi)部消息、不探討別人的不當(dāng)之處等。這些都是建立在關(guān)心組織或使他人受益的動(dòng)機(jī)之上的。

至此，我們得出了關(guān)于員工沉默的三個(gè)特征：

（1）能夠提出改善他們工作或組織的績(jī)效的想法、信息或觀點(diǎn)：也就是排除了員工沒(méi)有相關(guān)想法、信息和觀點(diǎn)的情況。例如，一些員工保持沉默是因?yàn)樗麤](méi)有關(guān)于組織改革的意見(jiàn)。

（2）有意識(shí)地、主動(dòng)地保留看起來(lái)重要的信息：即每個(gè)沉默行為都包括了員工有意識(shí)和深思熟慮的決定。（Morrison & Milliken，2000）。因此，員工沉默不是無(wú)意識(shí)的交流失?。杭床皇且?yàn)闆](méi)有頭腦或是不知道說(shuō)什么好（Van Dyne et al.，2003）。

（3）有保留信息的動(dòng)機(jī)。即以順從為動(dòng)機(jī)、以害怕為動(dòng)機(jī)、以利他為動(dòng)機(jī)。

二、員工沉默的危害

除了親社會(huì)性沉默具有積極的效果，一般認(rèn)為組織沉默對(duì)員工以及組織都會(huì)產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響。

1、使信息過(guò)濾和扭曲

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，多樣化的信息、有分歧的觀點(diǎn)對(duì)于高效的組織決策是非常重要的。組織沉默限制了決策者獲得多元化信息，從而影響了組織決策和變革的效果。組織沉默也阻礙了負(fù)面反饋，使得正面有利的信息被夸大或迅速傳遞，負(fù)面不利的信息被隱瞞或難以傳遞，信息被過(guò)濾、扭曲，組織的真實(shí)情況得不到反映，因而降低了組織對(duì)錯(cuò)誤的察覺(jué)和糾正能力。由于不能及時(shí)采取措施制止，錯(cuò)誤會(huì)一直持續(xù)下去并不斷擴(kuò)大。更為糟糕的是，管理者可能并沒(méi)有意識(shí)到他們對(duì)信息的缺乏，并把這種沉默理解為組織和諧和成功的表現(xiàn)。

2、造成員工的低滿意度和各種職業(yè)倦怠

Morrison & Milliken (2000)提出了員工沉默對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生三個(gè)方而的影響:感到不受重視、感到缺乏控制以及認(rèn)知失調(diào)。

程序公平的研究顯示，當(dāng)允許員工參與程序時(shí)，即使這種參與并沒(méi)有對(duì)決策結(jié)果產(chǎn)生什么影響，員工也會(huì)更好地評(píng)價(jià)這一程序。因?yàn)閱T工感到自己是組織一員，感到自己被重視和信任。而當(dāng)員工知覺(jué)到他們不能完全的表達(dá)自己的想法時(shí)，他們會(huì)感覺(jué)到?jīng)]有被重視，而當(dāng)員工感覺(jué)到組織沒(méi)有重視自己的時(shí)候，其組織承諾、工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)以及工作滿意感就會(huì)降低。

個(gè)體對(duì)自己所處的環(huán)境和所做的決策都有很強(qiáng)的控制欲。能夠表達(dá)自己的想法則是實(shí)現(xiàn)控制欲的一種。如果員工處在保持沉默的氛圍中，他們會(huì)感到對(duì)環(huán)境缺乏控制，而缺乏控制感則會(huì)產(chǎn)生一系列不良的后果：降低工作動(dòng)機(jī)和工作滿意感、產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠。

員工沉默同樣也有可能產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)。因?yàn)楫?dāng)人們的行為和觀點(diǎn)不一致時(shí)，就容易產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)。表面上員工與管理人員意見(jiàn)一致、關(guān)系和諧，實(shí)際上對(duì)組織和管理者都有非常多的抱怨和意見(jiàn)，這種保持沉默的行為會(huì)使得員工產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，從而會(huì)產(chǎn)生焦慮和壓力感。

三、員工沉默的干預(yù)策略

員工沉默是組織中的一種普遍現(xiàn)象，了解并解決沉默行為有助于組織的維護(hù)和發(fā)展。

1、營(yíng)造融洽的組織氛圍：

Frances Bowen & Kate Blackmon(2003)等人研究發(fā)現(xiàn)員工是否進(jìn)諫與組織氛圍密切相關(guān)。組織給員工造成恐懼和害怕的氛圍，這樣的氛圍使員工不敢進(jìn)諫，從而使員工保持沉默(Morrison & Milliken 2000，Dyne et al.，2003)。日本索尼公司融洽的氛圍就讓人十分稱道。索尼公司的高級(jí)主管沒(méi)有自己的辦公室，甚至連分廠廠長(zhǎng)也沒(méi)有辦公室，這是索尼公司期望大家消除等級(jí)隔閡，融為一體，互相接受的一種措施。

要改善員工沉默，培養(yǎng)組織成員間的信任，并不是通過(guò)幾條制度就能實(shí)現(xiàn)的，而是要和員工一起建立共同的價(jià)值觀、共同的任務(wù)和目標(biāo)，創(chuàng)造出一種非強(qiáng)迫性的融洽氛圍，以保證整個(gè)組織有共同的前進(jìn)方向。

2、糾正管理者錯(cuò)誤的管理理念：

管理者是影響員工沉默的主要力量，其根源是管理者害怕聽(tīng)到負(fù)而的反饋（Morrison & Milliken 2000)，即管理者總是盡可能避免來(lái)自下屬的負(fù)而反饋。Morrison 等將管理者的錯(cuò)誤內(nèi)在理念歸為三類：（1）管理者相信員工是自私和不值得信賴的（2）認(rèn)為管理者最了解組織中的重要問(wèn)題（3）相信和諧一致是組織健康的體現(xiàn)。這種對(duì)異議和負(fù)而反饋的消極響應(yīng)的傾向，阻止了信息的上行傳達(dá)。

因此，管理者要糾正這種不良的管理理念，完善自身、消除可能導(dǎo)致沉默的偏見(jiàn)、以寬廣的胸懷廣納意見(jiàn)，重視員工，并采取更有效的溝通方式來(lái)積極傾聽(tīng)員工的聲音并及時(shí)給予反饋。通過(guò)改變團(tuán)隊(duì)規(guī)模和管理模式，如建立現(xiàn)代化寬松的管理模式、扁平的結(jié)構(gòu)和小團(tuán)隊(duì)規(guī)模，提供正式的信息上傳渠道，并做好保密措施等，來(lái)減少員工沉默、增加其進(jìn)諫行為。

3、拉近員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間的距離：

權(quán)力差距也是導(dǎo)致員工沉默的因素。權(quán)利差距是指人與人之間社會(huì)地位不平等的狀況。它在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個(gè)高權(quán)力差距的組織中，管理者常常采取集權(quán)化決策方式。權(quán)力距差大的組織常會(huì)產(chǎn)生不良的上下級(jí)關(guān)系，從而導(dǎo)致員工不敢表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

管理者也可以通過(guò)自我披露，如談?wù)撟约旱娜秉c(diǎn)、重視團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)而非層級(jí)結(jié)構(gòu)、召開(kāi)非正式會(huì)議來(lái)縮小權(quán)力差距，以達(dá)到員工進(jìn)諫的目的。

4、加強(qiáng)組織成員間的相互信任：

員工沉默是一種集體現(xiàn)象，因此同事的行為對(duì)員工沉默的形成有著重要影響。員工在組織中不僅關(guān)注上級(jí)的評(píng)價(jià)，更重要的是關(guān)注同事的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工感覺(jué)個(gè)人的觀點(diǎn)是少數(shù)人的觀點(diǎn)時(shí)，由于擔(dān)心被孤立而不會(huì)坦陳自己的觀點(diǎn)。

從管理者來(lái)講，要正確地處理員工之間的相互關(guān)系，保護(hù)員工的內(nèi)在積極性，降低同事之間、上下級(jí)之間的人際沖突，創(chuàng)造一種公平、公正的組織環(huán)境，為諫言創(chuàng)造良好的條件。從員工的角度來(lái)講，要正確地認(rèn)識(shí)組織中的沉默文化，盡量消除組織沉默的帶來(lái)消極影響。

5、招聘責(zé)任感強(qiáng)的員工：

員工的個(gè)體特征也是影響員工沉默的主要因素之一。緩解員工個(gè)體的沉默行為，可以從招聘合適的員工，如責(zé)任感強(qiáng)、創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格、受教育程度高、年輕的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)，這樣的員工對(duì)組織的創(chuàng)新和保持競(jìng)爭(zhēng)力是有益的。

日本著名企業(yè)家土光敏夫說(shuō)：“我有許多資產(chǎn)，但我視為最寶貴的資產(chǎn)卻是我的員工，離開(kāi)他們我覺(jué)得自己一無(wú)所有”。員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”，在各自崗位上發(fā)揮著不同的功能和作用。他們身處生產(chǎn)一線，對(duì)企業(yè)實(shí)際情況了如指掌，因此，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)員工的積極參與，打破沉默，才能使組織得到有效的維護(hù)和發(fā)展。

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注釋：

1.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

2.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

3.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

4.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

5.何銼、馬劍虹、Hora H.Tjitra，沉默的聲音:組織中的沉默行為，心理科學(xué)進(jìn)展，2006，14（3），413-417