摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源的管理越來越顯示出它的重要性，它是企業(yè)實施“以人為本”確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是影響著企業(yè)的興衰。如何運用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

關(guān)鍵詞：激勵 企業(yè)管理 有效運用

前言：職工積極性的高低同企業(yè)和諧有著密切的關(guān)系。在一個充滿和諧氣氛下，大家的心情才舒暢，思想和精力才會全部集中到生產(chǎn)經(jīng)營上來；構(gòu)造和諧社會，必須不斷地發(fā)展和建設(shè)和諧文化，為調(diào)動職工積極性創(chuàng)造有利條件；也只有職工積極性提高了，才能創(chuàng)造更多的物質(zhì)財富，推動和諧企業(yè)的建立。因此，把建設(shè)和諧郵政的落腳點放在調(diào)動職工積極性上顯得尤為重要。

1. 什么是激勵機(jī)制？

1.1激勵機(jī)制也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。激勵機(jī)制的內(nèi)容一是誘導(dǎo)因素集合；二是行為導(dǎo)向制度；三是行為幅度制度；四是行為時空制度；五是行為歸化制度。

1.2激勵機(jī)制的作用是什么？

1.2.1激勵機(jī)制具有助長作用

激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

1.2.2激勵機(jī)制具有致弱作用

激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。

2.目前激勵機(jī)制存在的主要問題：

2.1考核評價流于形式，實效不大?？荚u指標(biāo)內(nèi)容不利于反映員工績效，在很大的程度上就不能反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實價值。在考核中，對不同的崗位采用相同或大致相同的考核指標(biāo)，薪酬經(jīng)常與各種非本職任務(wù)的完成情況進(jìn)行捆綁考核，不能直接體現(xiàn)員工的企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小，挫傷了員工的工作積極性，薪酬的激勵效果大打折扣。

2.2獎勵面過窄，獎勵過度。計劃經(jīng)濟(jì)時代，精神獎勵曾激勵了一代人，但隨著改革開放，脫離物質(zhì)的精神激勵如光榮榜、獎?wù)卤蝗藗兝渎?，逐步演變成物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但在現(xiàn)實中，各種榮譽如勞模、工作先進(jìn)者、優(yōu)秀員工等等，授予面過窄，使激勵效果受到影響。

2.3有效溝通或溝通渠道不暢。員工與管理者之間的信息不對稱，造成人才無法獲得相關(guān)權(quán)益，實現(xiàn)其價值。由于沒有利用各種信息交流的渠道進(jìn)行發(fā)送和接收，或雖有信息傳達(dá)，卻沒有被接收、理解，溝通的渠道過窄，給員工的努力帶來消極影響。

3.企業(yè)如何有效運用好激勵機(jī)制？

3.1聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示：其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

3.2員工的需要分為三個方面：（1）物質(zhì)需要，這是人類第一需要；（2）員工自身發(fā)展、實現(xiàn)其價值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要；（3）與企業(yè)融合的需要，這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā)展的需要。

3.3針對以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效利用如下激勵機(jī)制：

3.3.1以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制

物質(zhì)需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。那么，如何使物質(zhì)激勵更為有效呢？

一是，將同一級別的工資分開檔次，從而激勵同一級別的員工努力工作，以得到高檔次的工資。有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾，實行不偏不倚的原則，抹殺了員工的積極性，企業(yè)平均主義的分配方法不利于培養(yǎng)員工工作的積極性，平均主義思想同各盡所能、按勞分配原則直接相違背，帶有落后性和破壞性。

二是，員工的薪金水平要高于或相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，沒有競爭力的薪金是很難留住人才的。

三是，對合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新者提供相應(yīng)的報酬，從而激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進(jìn)和發(fā)展。

四是，可以采取員工持股形式，使員工的個人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)利潤，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

4.企業(yè)文化的激勵機(jī)制

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。而企業(yè)文化應(yīng)強調(diào)以下幾點：

5.有效運用激勵機(jī)制應(yīng)該注意的問題：

5.1建立健全公平合理的激勵機(jī)制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制度的制定要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

5.2堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有工資、獎金、津貼、福利、帶薪假期等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，有些企業(yè)經(jīng)營者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但是，物質(zhì)需要并不是人的唯一需要，在社會發(fā)展進(jìn)步的同時，人們在受人尊重以及個人價值實現(xiàn)等方面的需要被日益突出，由此，在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因此企業(yè)不能僅僅依靠物質(zhì)激勵，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

5.3堅持多種激勵機(jī)制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。例如現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

結(jié)論：人力資源管理是企業(yè)管理運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度來調(diào)動人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工激勵。而單一的激勵機(jī)制并不能長期起到預(yù)期效果，要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立其適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：段彬（1966.3-），男，漢，陜西武功人，單位：川慶長慶石油工程監(jiān)督公司，職稱：工程師，本科學(xué)歷，研究方向：政工類。