徐壽鋼

摘 要 對于一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)，再充足的馬力也失去意義。對于企業(yè)而言，目標(biāo)明確的公司則是一個(gè)具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?。中國古人講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的就是目標(biāo)管理。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才具備生存、發(fā)展和繁榮的能力。本文結(jié)合連云港輪駁公司實(shí)際，淺談目標(biāo)管理在拖輪企業(yè)中的運(yùn)用。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)管理 拖輪企業(yè) 考核 激勵(lì)

一、目標(biāo)管理的含義

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

二、連云港輪駁公司概況

連云港輪駁公司是連云港港口集團(tuán)的下屬分公司，主要業(yè)務(wù)是為來港國內(nèi)外客、貨輪提供靠離泊頂拖、海上起重、泊位疏浚、海上拖帶運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，承擔(dān)著港口生產(chǎn)的第一道和最后一道工序，是港口重要的輔助性生產(chǎn)單位之一。作為連云港港口唯一一家專業(yè)化拖輪企業(yè)，公司伴隨著港口的跨越發(fā)展逐步壯大，特別是近幾年來，主營業(yè)務(wù)收入過億，拖輪助泊超萬艘次，疏浚量達(dá)百萬立方米，生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大?，F(xiàn)今，面對連云港港口的跨越發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的新形勢，公司與時(shí)俱進(jìn)，通過調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的績效考核機(jī)制，正向著設(shè)備先進(jìn)、機(jī)構(gòu)合理、服務(wù)一流、管理規(guī)范的多功能、綜合型現(xiàn)代化專業(yè)公司目標(biāo)邁進(jìn)。

三、目標(biāo)管理的重要性

企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。如果企業(yè)的高層管理者制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，將無法充分挖掘下級管理人員的潛力，為職工滋生惰性提供土壤。所以說，科學(xué)合理的薪酬制度不但可以提高職工積極性，也可以提升生產(chǎn)作業(yè)效率，提高服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)和諧順暢發(fā)展。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。

作為服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，職工的服務(wù)態(tài)度和積極性將直接影響到公司營運(yùn)效益。近年來，隨著港口的快速發(fā)展和公司生產(chǎn)量的不斷擴(kuò)大，公司高層認(rèn)識到，只有構(gòu)建一套自上而下的科學(xué)考核機(jī)制，充分調(diào)動職工的積極性，才能激發(fā)出企業(yè)的整體活力，適應(yīng)港口的跨越發(fā)展形勢和自身管理需要。在此背景下，公司于2007年啟動了目標(biāo)管理工作，著手打造企業(yè)內(nèi)部績效考核平臺。通過幾年的運(yùn)作和考核，目標(biāo)管理在公司取得了顯著的效果，職工的積極性和主觀能動性得到了較大提升，較好地完成了上級部門下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，這種主觀上的改變對于實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)起極大的推動作用，提高了公司整體競爭力。

四、目標(biāo)管理在公司的運(yùn)用

公司將目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。

1.目標(biāo)的設(shè)置。（1）高層管理者預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即，可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本公司的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。公司作為港口的輔助性生產(chǎn)單位，其經(jīng)營業(yè)績在很大程度上依賴于港口的生產(chǎn)吞吐量和各項(xiàng)收費(fèi)協(xié)議的制定。所以，公司每年的總體目標(biāo)都會根據(jù)外部環(huán)境的變化和港口的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)而定。通過合理預(yù)測而制定的考核目標(biāo)是科學(xué)合理的，也是切合實(shí)際的。公司在制定目標(biāo)的過程中，充分考慮了積極性的調(diào)動問題。目標(biāo)既不能過高，讓人遙不可及，傷害到職工的積極性；但又不能過低，讓人觸手可得，讓職工失去前進(jìn)的動力。所以，目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)考核過程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，能夠充分體現(xiàn)目標(biāo)考核的價(jià)值所在。（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。公司對每一項(xiàng)指標(biāo)都分配到部門，并對考核和被考核部門之間的關(guān)系進(jìn)行明確，并指定目標(biāo)管理職能部門，每月對考核結(jié)果進(jìn)行匯總，遞交人力資源部作為薪金發(fā)放依據(jù)。（3）確立下級的目標(biāo)。公司在明確規(guī)劃和目標(biāo)后，商定下級的分目標(biāo)。在討論中，由公司一把手和各部門談定年度指標(biāo)，在商定過程中耐心傾聽下級意見，幫助下級制定目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每名職工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在商定目標(biāo)后，上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，公司授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，并與各部門負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。

針對生產(chǎn)經(jīng)營和設(shè)備部門，公司主要側(cè)重于經(jīng)營和生產(chǎn)指標(biāo)的考核，對于其他管理部門，主要從部門職能展開，合理制定適合該部門的指標(biāo)，并且分目標(biāo)要具體和量化，特別是對于一些具體事務(wù)能夠盡量量化，側(cè)重于提高工作質(zhì)量，這樣更加有利于考核和調(diào)動積極性。針對船艇，公司以船為單位，把節(jié)能、作業(yè)量和薪酬進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，按月實(shí)行動態(tài)考核，核定的工資和獎(jiǎng)金總額不隨船舶人員的增加和減少發(fā)生變化，船舶按照人員月度出勤情況、學(xué)習(xí)活動記錄、安全生產(chǎn)、技術(shù)資料管理、安全運(yùn)行等指標(biāo)的完成情況，對船員進(jìn)行綜合考核。

2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。但并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。公司首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，公司加強(qiáng)對階段性目標(biāo)的控制，通過定期召開經(jīng)濟(jì)分析會和目標(biāo)考核總結(jié)會，對本年度公司的經(jīng)濟(jì)狀況、各項(xiàng)指標(biāo)的進(jìn)展情況、存在的問題、采取的對策進(jìn)行分析和總結(jié)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足采取措施，更好地對下一階段的工作做出部署，為順利完成全年目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

3.總結(jié)和評估。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。年初，公司對上年度各部門目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)，召開年度目標(biāo)考核總結(jié)會，總結(jié)全年各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，對一些指標(biāo)進(jìn)行重新制定，對部門的指標(biāo)進(jìn)行不斷完善和量化，為不斷提高考核質(zhì)量打好基礎(chǔ)。