文/Jeanne+Brett,+Kristin+Behfar+and+Jeffrey+Sanchez-Burks+譯/李雨蒙

你是否遇到過這樣的困擾？與不同文化背景的同事、顧客或合作者共事時，常常無法理解或誤解他們的行為或想法。如果你來自歐洲或北美，當(dāng)你與其來自東方的同事合作時，會感受到強(qiáng)烈的文化差異。如果你來自亞洲，或許你的某些小動作已經(jīng)暗示了拒絕的意圖，可是西方合作者有可能認(rèn)為你已經(jīng)同意了。在西方人來看，圍繞著一件事情長時間的討論，絕對是無法忍受的低效率方式。相反，東方人則認(rèn)為放棄討論是件不負(fù)責(zé)任和不成熟的做法，這種差異也突顯了不同文化背景下，人們在處理問題上的巨大差別。

在遇到困難時，通常西方人喜歡將問題暴露出來，一起尋找解決問題的辦法。他們不喜歡邏輯性的問題被情緒化的解決。通常西方人在描述一個問題時，是違反某一項(xiàng)法規(guī)，那些人需要為這一問題負(fù)責(zé)，他們認(rèn)為這種做法“非常專業(yè)”。然而，同樣的做法在東亞國家就如同魔咒一般，那里的人們更希望通過第三方來解決棘手的問題，保持一種和諧穩(wěn)定的關(guān)系。如果沒有第三方的調(diào)節(jié)，最合理的方法就是通過寓言故事或比喻的形式，巧妙的傳達(dá)意圖，將責(zé)任傳給其他人或組織去認(rèn)識和解決問題。當(dāng)東方人想要表達(dá)不同意時，他們通常會說“這個難度比較大”，也不會說為什么。

為什么難以妥協(xié)？

雖然大家都認(rèn)為在全球貿(mào)易的大環(huán)境中，我們應(yīng)該努力克服自己的文化偏好，接受更多的文化熏陶?？墒?，這做起來卻相當(dāng)困難。許多人直到因?yàn)橥碌男袨槎Щ蟛唤獾臅r候，才能察覺彼此之間的文化差異是多么的明顯。

最近，一個西方的管理者對我們說了這樣一個案例，他們公司的一個優(yōu)秀的東亞裔管理者被公司派往美國總部執(zhí)行三個月的項(xiàng)目監(jiān)管工作，“他每一次來找我都為因?yàn)樗煌庖粋€美國市場部經(jīng)理參與到這個項(xiàng)目中，他希望我能夠進(jìn)行調(diào)節(jié)說服這個市場部經(jīng)理?！笨墒撬麨槭裁床煌饽?？就是因?yàn)槭袌霾拷?jīng)理是個女性！我們解釋說，性別不會對這個項(xiàng)目產(chǎn)生任何影響。但是，這個東亞經(jīng)理卻擔(dān)憂他直接拒絕這個市場部女經(jīng)理會破壞他們之間的工作關(guān)系，他希望更高層的管理者能夠直接判決，保持他們之間的和平關(guān)系。

為了避免正面沖突，東亞人對西方人表現(xiàn)出遲鈍或消極抵抗的情緒，而西方人的方式就是侵略性、破壞性地挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的地位階級。而這樣的結(jié)果是什么呢？不一致的聲音會演變成兩敗俱傷的矛盾：長期的商業(yè)合作和交易都會宣告終止。已經(jīng)終止的法國達(dá)能集團(tuán)與中國娃哈哈集團(tuán)的合資案就是一個很好的例子。當(dāng)時達(dá)能集團(tuán)的大股東曾公開指控娃哈哈高層和其家族挪用了合資公司1億資金。這場直接的沖突直接演變成了史詩般的商戰(zhàn)，經(jīng)過了多年的官司和口水仗，這場龐大的合資案就此宣告結(jié)束。

改變你的風(fēng)格

擁有全球視野的管理者們，在矛盾發(fā)生后，應(yīng)該根據(jù)當(dāng)時的情況將沖突的重點(diǎn)和控制轉(zhuǎn)向其他方面。如果你缺乏處理文化差異矛盾的經(jīng)驗(yàn)，可以借鑒以下的經(jīng)驗(yàn)調(diào)整你的風(fēng)格。

如果你擁有西方的文化背景，觀察對方的潛臺詞；如果你發(fā)現(xiàn)你聽到了一個寓言故事或是比喻，那就是一個強(qiáng)烈的信號，想想他為什么要說這個故事？如果你無法理解其中深意，可以說：“真有趣，你認(rèn)為這故事中的人物為什么要這么做？”“他希望別人做些什么？”提出一個假設(shè)性的答案。可以這樣提問：“這樣做可以嗎？”如果你聽到“這恐怕很困難”，或者情緒不明的“是” 實(shí)際上是表達(dá)否定的意思，認(rèn)為你的方式不理想。

不要介意第三方的調(diào)停，他的出現(xiàn)不會跟你產(chǎn)生直接的沖突。你的東方同事很尊重你的，即使在不贊成你的行為方式的時候。

如果你擁有東方的文化背景：

振作精神，勇于面對：當(dāng)你西方同事直接的懷疑你的判斷，給出定論，甚至讓你承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)他不是有意的在攻擊你。他不是在質(zhì)問你的權(quán)威，而是在詢問問題的狀況。你可以試著將私人會議發(fā)展成公開討論， 如果可以，運(yùn)用西方的方式和語言詢問更多的問題。當(dāng)你請第三方調(diào)解沖突時，你要了解對方很可能會更加的惱火。不過，你沒有必要做出所有的讓步，不過可以試著跨越一些文化上的差異，你會輕松很多。

編譯自《哈佛商業(yè)評論》endprint