● 杜燕

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創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)實證研究
——以A公司為例

● 杜燕

內(nèi)容摘要 人力資源共享服務(wù)中心作為一種新興的人力資源管理模式，能更好地兼顧戰(zhàn)略與服務(wù)需要，成為越來越多大型企業(yè)推崇的管理模式。本文主要研究人力資源共享服務(wù)中心的架構(gòu)與運營模式，以實證研究方式分析以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向的中國企業(yè)建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀、運營障礙，并探討提升策略。

關(guān)鍵詞人力資源共享服務(wù)中心 HRSSC 創(chuàng)新戰(zhàn)略 提升策略

杜燕，福建師范大學(xué)協(xié)和學(xué)院，講師，廈門大學(xué)工商管理碩士研究生，電子郵箱：382330923@ qq.com。

本文受福建省教育廳社會科學(xué)研究A類項目資助（項目代碼：JA12400S，項目名稱：創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)研究）資助。

美國人力資源管理協(xié)會主席Gale Parker認為：知識經(jīng)濟時代人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力資源管理技術(shù)，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)人力資源經(jīng)理人要從過去的行政、總務(wù)、福利委員會角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織、教育的推動者、高層主管咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革倡導(dǎo)者。密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維·渥爾瑞奇提出當代HR的職能應(yīng)當包括戰(zhàn)略伙伴、變革代理、員工伙伴和行政專家這四種角色（李雋，2014）。

互聯(lián)網(wǎng)時代改變了人們的工作習(xí)慣、生活方式以及人際關(guān)系模式。人力資源共享服務(wù)中心（human resource shared service center，英文簡稱HRSSC），這一新興管理模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的人力資源管理模式。人力資源共享服務(wù)中心的本質(zhì)是由信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動運作管理模式的變革和創(chuàng)新。HRSSC是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，密切匹配企業(yè)戰(zhàn)略，整合人智資源，增值人力資本，降低運營成本，提高運作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過這些服務(wù)使企業(yè)實現(xiàn)無縫商業(yè)轉(zhuǎn)型以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

HRSSC在諸多不同性質(zhì)的行業(yè)，廣泛成為大型跨國公司人力資源管理的主要模式。按用戶導(dǎo)向來分,主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心:一種是一個大型企業(yè)建立的共享服務(wù)中心，它不僅向自身企業(yè)提供HR服務(wù),還向企業(yè)外部客戶組織提供外包服務(wù)，這樣的企業(yè)有英國的BAE系統(tǒng)公司。第二種人力資源共享服務(wù)中心是大型跨國公司通過集中化的創(chuàng)新內(nèi)部市場系統(tǒng)來重新構(gòu)建其人力資源服務(wù)的提供方式，只向內(nèi)部提供HR服務(wù)。大部分公司通常采用的是第二種模式，例如SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。開始推行HRSSC的中國企業(yè)也基本是第二種模式，本文所研究的模式即為第二種。

一、人力資源共享服務(wù)中心的架構(gòu)與運營模式

（一）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的三支柱架構(gòu)

從組織結(jié)構(gòu)模式上看,過去傳統(tǒng)的人力資源管理模式一般會按職能劃分,人力資源部由如招聘、薪酬福利、培訓(xùn)和員工關(guān)系等分支部門構(gòu)成，對于大型集團企業(yè)，有集團人力資源部，下面各地區(qū)分公司或子公司也設(shè)有人力資源部，各分支機構(gòu)的人力資源部工作向集團人力資源部匯報。這種傳統(tǒng)的人力資源管理模式容易出現(xiàn)各地區(qū)、各分支機構(gòu)人力資源管理標準不統(tǒng)一，人員臃腫，忽視戰(zhàn)略，步調(diào)不一致，效率低下等現(xiàn)象。人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）則打破這類傳統(tǒng)的人力資源管理模式，實現(xiàn)集中服務(wù)、流程標準化、專業(yè)化服務(wù)，更能聚焦戰(zhàn)略、提高人力資源管理運營效率。

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）主要由人力資源服務(wù)中心（human resource services center，簡稱HRSC）、專家中心（center of excellence，簡稱HRCE）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resource business partner, HRBP）三個部分構(gòu)成（如圖1），稱為三大支柱。（李曉紅，2014）

（二）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的運營模式

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的三支柱架構(gòu)有機結(jié)合，緊密協(xié)作，各自承擔著不同的功能：

1.人力資源服務(wù)中心（HRSC）提供集中化、標準化服務(wù)

圖1　 人力資源共享服務(wù)中心的三支柱模型

HRSC發(fā)揮了HR行政專家的角色，負責為整個公司提供統(tǒng)一集中的人事行政服務(wù)，包括：招聘甄選、員工安置、薪資福利核算及發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。HRSC還向員工和管理者提供各種網(wǎng)絡(luò)查詢服務(wù)，如上網(wǎng)自助查詢HR政策、企業(yè)規(guī)章制度、工資、考勤記錄、培訓(xùn)、晉升和調(diào)動記錄、績效考核結(jié)果、人事檔案等信息，以及提交或更新各種申請資料和表格，等等。

2.專家中心（HRCE）提供專業(yè)化服務(wù)和變革服務(wù)

HRCE是專業(yè)的咨詢服務(wù)部門，聚集了各方面的人力資源專家，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，負責為業(yè)務(wù)部門提供人力資源專業(yè)性建議和解決方案設(shè)計，而非從事常規(guī)的行政性工作,主要包括：人力資源政策與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、素質(zhì)模型構(gòu)建、員工培育與發(fā)展、薪酬調(diào)查與薪酬設(shè)計、組織績效管理體系設(shè)計、企業(yè)文化創(chuàng)新等專業(yè)性的工作，提供與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理變革服務(wù)，指導(dǎo)HRSC和HRBP開展工作。

3.人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP)為業(yè)務(wù)單元提供戰(zhàn)略合作伙伴服務(wù)

HRBP就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源工作者，他們是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元經(jīng)理完成本單元的人力資源管理工作，包括：主動跟進業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，進行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策，或與咨詢服務(wù)部門（HRCE）的專家一同提出解決方案，由人力資源服務(wù)中心（HRSC）來執(zhí)行。HRBP也是業(yè)務(wù)單元的員工伙伴，需要有綜合的人力資源管理知識，對員工的變化予以及時反饋和處理。

大部分的跨國公司把人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）當作一個獨立的運營部門來運作，就如同經(jīng)營一個公司，HRSSC與其他業(yè)務(wù)部門是平等的業(yè)務(wù)關(guān)系，HRSSC要對自己提供的服務(wù)承擔責任,其他業(yè)務(wù)部門有權(quán)選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關(guān)系,這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。HRSSC的三支柱并非各自獨立運作，而是相互配合的。HRSSC中的HRBP職能如同“市場部”，要了解客戶（即業(yè)務(wù)單元管理者與員工）的需求，HRBP要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞給專業(yè)的咨詢服務(wù)部門（HRCE）和人事行政服務(wù)部門（HRSC），與HRCE共同制定合理化、個性化的解決方案，與HRSC密切協(xié)作共同確保解決方案的落實。HRCE是智囊機構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。HRSC是執(zhí)行機構(gòu)，負責對政策、制度的落實，以執(zhí)行和服務(wù)為主。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略下HRSSC建設(shè)與運營現(xiàn)狀與障礙——以A公司為例

（一）A公司簡介及其人力資源共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

A公司是中國網(wǎng)絡(luò)游戲、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用行業(yè)的領(lǐng)軍者，也是中國在線教育、企業(yè)信息化行業(yè)的領(lǐng)先力量。公司各項經(jīng)濟指標均位居國內(nèi)同行業(yè)前列，是國家規(guī)劃布局的重點軟件企業(yè)、國家文化產(chǎn)業(yè)示范基地、國家文化出口重點企業(yè)。A公司旗下有四家公司，員工4000多人?！皠?chuàng)新”與“追求卓越”是A公司企業(yè)文化中非常重要的DNA。A公司以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和開發(fā)新產(chǎn)品，不僅在工作環(huán)境方面努力營造創(chuàng)新氛圍，還設(shè)立專門的創(chuàng)新激勵部門，負責對各分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元進行創(chuàng)新激勵管理，鼓勵所有員工參與創(chuàng)新。

A公司從2008年開始進行管理模式變革，建立人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），到目前整個中心從事人力資源工作的人員大約80人，初步建立起了HRSSC的三支柱雛形。在實體機構(gòu)設(shè)置上，仍然保留了人力資源部和公司大學(xué)，通過流程再造和重新劃分職能，也基本上按照三支柱的三大職能來分工。人力資源部按專業(yè)職能分設(shè)組織設(shè)計與發(fā)展組、招聘組、薪酬績效組、人事綜合組，各職能組不僅承擔專業(yè)咨詢服務(wù)，也承擔著相應(yīng)的執(zhí)行與服務(wù)工作。A公司旗下的四家公司，各業(yè)務(wù)單元都配備有相應(yīng)數(shù)量的HRBP，HRBP是按1：100配比，即業(yè)務(wù)團隊達100人左右時，會配一名HRBP和1～2個HRBP助理。若有的業(yè)務(wù)單元團隊人數(shù)不足100人，那么，一名HRBP可能要負責服務(wù)2到3個業(yè)務(wù)單元。A公司成立了專門的e-HR中心，負責整個公司HR信息管理系統(tǒng)平臺的開發(fā)建設(shè)和信息管理服務(wù)。A公司HRSSC架構(gòu)（如圖2）中沒有設(shè)立獨立的HRCE咨詢機構(gòu)，而是在人力資源部和公司大學(xué)引進了各專業(yè)模塊的高級人才，如引進招聘專家、組織設(shè)計專家、薪酬福利專家、績效專家、培訓(xùn)專家，由他們負責專業(yè)領(lǐng)域的體系、流程和解決方案設(shè)計，以指導(dǎo)HRBP和執(zhí)行人員工作。這些專家承擔各自的職能，發(fā)揮著各自的專長，形成了一個虛擬的HRCE，以確保HRCE專家們對HRSC和HRBP的工作提供及時的幫助和指導(dǎo)，確保三者之間有效協(xié)作。

圖2　 A公司的人力資源共享服務(wù)中心架構(gòu)

（二）A公司HRSSC運行現(xiàn)狀

A公司在借鑒大型跨國公司HRSSC經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況來建設(shè)HRSSC的，A公司作為一個民營集團企業(yè)，其HRSSC的模式只能算是雛形，具有從傳統(tǒng)人力資源管理模式向HRSSC模式過渡階段的特征。 A公司HRSSC的運營主要從以下三個面入手，也取得了一定的成效：

1.流程改進和再造

A公司通過重新定義和整合核心管理流程，初步實現(xiàn)了人力資源服務(wù)流程優(yōu)化、集中化、標準化、統(tǒng)一化。

2.e-HR平臺建設(shè)

A公司HRSSC通過利用計算機和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建起了信息溝通平臺，即e-HR系統(tǒng)，實現(xiàn)了人事行政事務(wù)自助式服務(wù)和無紙化辦公，如任何一個地區(qū)、任何一個子公司的員工都可以通過e-HR系統(tǒng)查詢公司的各項人事政策與制度、個人考勤、工資、績效評價、員工檔案，也可以在e-HR系統(tǒng)里完成請假申請、職務(wù)調(diào)動或離職申請、培訓(xùn)需求申請等事務(wù)。人力資源工作者們通過e-HR系統(tǒng)能夠完成數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)更新、流程優(yōu)化和各類人事行政事務(wù)的快速處理，人力資源工作效率有一定的提高。

3.引進HR專家與團隊建設(shè)

A公司不斷從企業(yè)外部引進各專業(yè)領(lǐng)域的HR專家，以提升公司整體的人力資源管理水平；同時，加強操作層面HR工作團隊的建設(shè)和HRBP團隊的發(fā)展。

（三）A公司HRSSC建設(shè)和運營過程中的障礙

通過深入A公司調(diào)研訪談，由于缺少明確的組織架構(gòu)和完善的系統(tǒng)支撐，缺乏合理的治理模式，管理者們和員工對于公司HRSSC的運營和服務(wù)并不太滿意。HRSSC內(nèi)部的人員流動率也較高，不僅從事HR基層工作的員工流動頻繁，從企業(yè)外部招募的專家和HRBP也頻繁流失，A公司不得不持續(xù)招人。這些現(xiàn)象背后的關(guān)鍵影響因素（索娜，2008）是A公司HRSSC在運營過程中遇到以下障礙：

1.高層對人力資源管理變革的意識不強，對組織變革缺少有力支持

A公司在快速發(fā)展中，出現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)置不合理，工作流程繁瑣，人際關(guān)系復(fù)雜，管理混亂等問題。人力部曾花了3年的時間試圖解決這些問題，不僅從外部聘請專門的咨詢管理機構(gòu)，還招募了在組織設(shè)計與發(fā)展方面有豐富經(jīng)驗的高級經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊和HRBP們重新梳理公司組織結(jié)構(gòu)，提出了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、精簡組織機構(gòu)的具體方案。但高層并沒有充分意識到精簡組織機構(gòu)和組織扁平化從長遠來看對企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的益處，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對優(yōu)化方案不置可否，讓人力資源專家、HRBP們自己與各業(yè)務(wù)單元管理者溝通，推動組織變革和機構(gòu)精簡。而這種變革因為觸及到各業(yè)務(wù)單元既得利益者的利益，所以，這些業(yè)務(wù)單元的部門負責人和分管副總們根本不理睬人力部制定的改革方案。由于人力資源管理變革缺乏高層的有力支持，HRSSC的專家們花了2年時間梳理和制定的組織變革方案最終無法落實，企業(yè)沒有實現(xiàn)組織扁平化，人際關(guān)系依然復(fù)雜，管理混亂現(xiàn)象依然如故，有些工作流程依然沒法簡化。

2.人事副總裁對HRSSC的建設(shè)運營如何支持企業(yè)發(fā)展缺乏正確領(lǐng)導(dǎo)

A公司是從2008年開始由之前分管人力的副總推動建立HRSSC的管理模式，但在2009年公司從外部獵頭引進了“空降兵”擔任新的人事副總裁，原來的副總轉(zhuǎn)到創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理方面。而這位新的人事副總裁在大型企業(yè)有十幾年的豐富的傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)驗，但對于HRSSC這種新的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理并不熟悉，她將工作目標設(shè)定在規(guī)范企業(yè)人力資源管理體系，缺少企業(yè)文化建設(shè)意識。其在領(lǐng)導(dǎo)HRSSC團隊工作方面，難以突破傳統(tǒng)思維的局限，導(dǎo)致對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃該如何支持企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新，如何建立激發(fā)員工創(chuàng)新的績效評價和獎勵機制，如何營造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍等方面，都缺乏應(yīng)有的意識和正確的領(lǐng)導(dǎo)。

3.人力資源工作者和各業(yè)務(wù)單元對HRSSC的管理模式缺乏認識

不管是人力部、還是業(yè)務(wù)部門管理者對人力部、HRBP的定位和職能分工都缺乏準確的認識。HRBP被有的業(yè)務(wù)單元經(jīng)理和員工看成是公司安排在他們身邊的“間諜”，是監(jiān)督他們工作的，有的則被看成是派到業(yè)務(wù)部門來幫忙處理人事行政事務(wù)的助理。人力部也常常把HRBP們當成自己的下屬發(fā)號施令。很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認知和需求還停留在人力資源六大模塊的傳統(tǒng)職能上，并沒有讓HRBP們參與到業(yè)務(wù)活動中來，這大大影響了HRBP對業(yè)務(wù)工作的了解，HRBP忙于事務(wù)性工作，缺乏與業(yè)務(wù)團隊各層級人員的溝通，這大大阻礙了HRBP戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴作用的發(fā)揮, HRBP的價值沒有得到充分體現(xiàn)。

而在一個有效運營的HRSSC的三支柱中，HRBP和人力部應(yīng)當是平等、協(xié)作的關(guān)系，三大支柱應(yīng)當發(fā)揮各自的職能和作用，HRBP與業(yè)務(wù)部門也應(yīng)當是平等的業(yè)務(wù)伙伴和員工伙伴關(guān)系。

4.HRSSC團隊自身的專業(yè)素質(zhì)層次不齊，難以有效提升服務(wù)質(zhì)量

由于A公司HRSSC的人力資源工作者自身專業(yè)素質(zhì)也不夠，難以對業(yè)務(wù)單元各級經(jīng)理、主管產(chǎn)生足夠的影響力。HRBP們的專業(yè)素質(zhì)也是層次不齊，有的HRBP是從企業(yè)外部招聘進來的，他們對傳統(tǒng)人力資源的各個模塊或許比較熟悉（有的還可能只擅長一兩個模塊），但對HRBP的職能及在企業(yè)的定位缺乏正確的認識和了解，與業(yè)務(wù)部門管理者和員工的溝通交流不夠，對業(yè)務(wù)缺乏深入了解。有的HRBP甚至還局限于自身的行政事務(wù)，沒有意愿去深入了解業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致HRBP們不能根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求來分析診斷團隊管理問題、人才發(fā)展問題，制定的績效評價、激勵制度不能滿足業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。還有一部分HRBP是從企業(yè)內(nèi)部行政崗位提升上來的，本身對人力資源管理知識就缺乏系統(tǒng)的認識，專業(yè)能力較差，對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和工作支持都明顯不到位。公司從外部招募進來的人力專家們在專業(yè)性方面有各自擅長的領(lǐng)域，但是由于公司復(fù)雜的人際關(guān)系和內(nèi)部政治斗爭，使得這些專家們很難有效開展人力資源管理制度改革，因此這些高素質(zhì)的專業(yè)人才流失速度較快，不少專家工作幾個月就走人了。

5.HRSSC內(nèi)部團隊管理和協(xié)作問題

A公司HRSSC內(nèi)部團隊的職責分工、人才培養(yǎng)、員工考核與激勵方面也存在諸多問題。例如，HRSC和HRBP的職責劃分不清始終是個大問題；HRSSC內(nèi)部團隊也會開展培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，及工作會議，但培訓(xùn)不系統(tǒng)，員工之間缺少真誠、充分的溝通與交流，培訓(xùn)和會議的效率都不高。內(nèi)部人員的考核標準不清，各業(yè)務(wù)單元HRBP的工作主要由人力部考核，而人力部對HRBP更多強調(diào)執(zhí)行人力部的各項工作要求，業(yè)務(wù)部門對HRBP的工作滿意度只作為參考指標。這使得HRBP們把工作重點放在如何完成人力部交辦的工作，而非對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持。如此，大大弱化了HRBP作為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，HRBP們不得不從事大量繁瑣的人事行政工作。另一方面，由于人力部對業(yè)務(wù)部門的工作了解不夠，推行的很多人事制度和人事改革方案，并不受業(yè)務(wù)部門的歡迎，HRBP與人力部的銜接也存在各種摩擦，新的人事制度和規(guī)定很難有效執(zhí)行與落地。

6.組織變革和流程再造的基礎(chǔ)工作尚未做好，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)平臺建設(shè)速度較慢

本身e-HR管理系統(tǒng)的建設(shè)是為了簡化流程，提高工作效率和服務(wù)水平。但由于A公司在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、機構(gòu)精簡、流程再造等基礎(chǔ)性工作上并沒有打下良好的基礎(chǔ)，一些不合理的、低效的工作流程改造無法進行，勢必影響了e-HR系統(tǒng)平臺的建設(shè)，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)即使建設(shè)出來，也存在“先天”的缺陷。流程改造本身是一個復(fù)雜的過程，需要基于組織變革和工作流程的重新設(shè)計。而A公司在組織結(jié)構(gòu)變革上，雖然花巨資聘請第三方專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)幫助其梳理組織結(jié)構(gòu)和制定優(yōu)化方案，但是由于內(nèi)部復(fù)雜的裙帶關(guān)系和既得利益者的排斥，組織變革無法進行，部門設(shè)置和職能分工仍然不合理，機構(gòu)臃腫，流程再造和簡化難改進，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)的建設(shè)和完善速度較慢。

三、創(chuàng)新戰(zhàn)略下HRSSC的建設(shè)與運營提升策略——以A公司為例

近幾年，人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的管理模式開始受到不少中國企業(yè)的認同和推行，如華為、TCL、阿里巴巴等企業(yè)，每家企業(yè)對這一模式的應(yīng)用有自己的見解。A公司在建設(shè)這一模式的過程中，所遇到的問題和經(jīng)驗，值得中國其他企業(yè)引以為鑒。A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們將創(chuàng)新視為企業(yè)文化中非常重要的基因，公司領(lǐng)導(dǎo)層也將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。HRSSC這一模式的宗旨就是通過將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密配合，利用互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)提高管理效率，節(jié)約成本，使人力資源管理機構(gòu)成為為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的獨立運營中心。對于像A公司這樣注重創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建設(shè)和運營HRSSC的思路應(yīng)當以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采用互聯(lián)網(wǎng)思維（鐘殿舟，2014），進行人力資源管理變革，提高管理效率和服務(wù)水平。基于此思路，本文提出以下提升策略：

（一）HRSSC將人力資源戰(zhàn)略聚焦在“創(chuàng)新型人才開發(fā)”和組織扁平化

A公司的HRSSC可以重新整合人力資源戰(zhàn)略，聚焦于“創(chuàng)新型人才開發(fā)”，從人才開發(fā)策略、組織形式到對人才的選、育、用、留等一系列人力資源管理工作，都應(yīng)當圍繞公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略而展開，以確保對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力支持?；ヂ?lián)網(wǎng)時代不僅帶來工作方式和生活方式的變化，也帶來了人與組織、人與人之間關(guān)系的改變?！盁o領(lǐng)導(dǎo)、無邊界”的企業(yè)組織形式將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一種趨勢（李志軍、史媛瑜，2014），它所帶來的平等、民主、自由，深受員工歡迎，這樣的組織氛圍才更容易激發(fā)員工的潛能。A公司需要實現(xiàn)組織扁平化的變革，因為扁平化的組織減少了復(fù)雜的層級關(guān)系，有利于建立“無領(lǐng)導(dǎo)、無邊界”的團隊形式，靈活配置人才資源，有助于流程再造和簡化流程。這種組織形式還有助于激勵員工個體價值充分發(fā)揮，與員工建立共贏生態(tài)圈，建立吸引人的物質(zhì)獎勵和精神獎勵制度鼓勵員工創(chuàng)新，建立明確公平的績效評價體系，激發(fā)員工的自主管理，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏（李志軍、史媛瑜，2014）。

（二）HRSSC應(yīng)將互聯(lián)網(wǎng)精神融入企業(yè)文化建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來了“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神(胡啟恒,2013)。A公司的 HRSSC領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當陷入體系建設(shè)這種事務(wù)性工作，而應(yīng)將互聯(lián)網(wǎng)精神融入企業(yè)文化建設(shè)作為重要工作之一，使互聯(lián)網(wǎng)精神成為企業(yè)文化價值觀和員工行為準則的重要組成部分。鼓勵普通員工參與企業(yè)管理，鼓勵全員創(chuàng)新，營造激發(fā)員工潛能和創(chuàng)新行為的企業(yè)文化氛圍，搭建與企業(yè)文化緊密配合的人力資源管理體系，提高員工對企業(yè)的向心力和忠誠度。

同時，HRSSC與業(yè)務(wù)單元之間也需要秉持互聯(lián)網(wǎng)精神，鼓勵HRBP們多參加業(yè)務(wù)工作會議，深入了解業(yè)務(wù)狀況，掌握業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢及業(yè)務(wù)部門的團隊狀況。如此，才能準確把握業(yè)務(wù)部門需求，對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持才會更有效。HRSSC自身團隊內(nèi)部也需要秉持互聯(lián)網(wǎng)精神，強調(diào)彼此之間平等協(xié)作的關(guān)系，以開放、真誠的心態(tài)交流，分享知識與信息，鼓勵人力資源工作者的創(chuàng)新。

（三）完善e-HR系統(tǒng)平臺的信息管理和數(shù)據(jù)分析功能

企業(yè)統(tǒng)一的e-HR人力資源信息系統(tǒng)是構(gòu)建和運行HRSSC的基礎(chǔ)和前提。HRSSC通過使用IT技術(shù)搭建e-HR系統(tǒng)平臺，如ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和決策工具、員工自助智能服務(wù)系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等，將集團公司、下屬各公司的人力資源信息系統(tǒng)，統(tǒng)一整合并集中由HRSSC來管理。不斷完善e-HR系統(tǒng)平臺的信息管理和數(shù)據(jù)分析功能，可以更好地管理人才資源，整合知識信息資源，降低管理成本，提高管理效率（李志軍、史媛瑜，2014）。

（四）推進流程再造和流程簡化，提高服務(wù)質(zhì)量

流程再造和保證服務(wù)水準是HRSSC運營成功的兩大關(guān)鍵因素。流程再造在HRSSC的初創(chuàng)階段至關(guān)重要（朱勇國、劉夢穎，2009）。A公司的HRSSC需要重新定義與整合核心流程，以便符合新的服務(wù)傳遞模式，根據(jù)最佳實踐再造和規(guī)范流程，減少重復(fù)和多樣化的工作，利用信息技術(shù)再造流程、簡化流程，使HRSSC能夠?qū)⒎?wù)標準化、統(tǒng)一化、最優(yōu)化，從而降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量。

（五）建立開放、真誠、跨界的溝通和情感聯(lián)結(jié)，促進協(xié)作

移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，實現(xiàn)了“每個個體、時刻聯(lián)網(wǎng)、各取所需、實時互動”的狀態(tài)，產(chǎn)生了高度開放、迅速、便捷的溝通網(wǎng)絡(luò)和溝通方式,使溝通變得可以隨時隨地，但也帶來無序和無效。而人力資源管理工作并非單純依賴電子溝通工具，就能解決所有問題。流程再造，需要HRSSC三大支柱之間能協(xié)同合作，有效溝通，方能推進。要做到有效溝通，必須真正打破層級關(guān)系，建立開放、真誠、跨界的溝通平臺，建立線上和線下、正式和非正式的多種形式的溝通渠道，溝通形式可以更加廣泛，溝通內(nèi)容可以更深入實際問題。正式溝通渠道主要用來交流和解決業(yè)務(wù)單元的人力資源管理問題和各種決策性問題，非正式溝通渠道主要用來促進團隊關(guān)系和情感聯(lián)結(jié)。HRBP應(yīng)當形成與業(yè)務(wù)部門管理層和員工密切廣泛的溝通，增進情感聯(lián)結(jié)，將發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給相關(guān)人力專家，與專家們共同制定解決方案。HRBP負責落實方案，對于執(zhí)行和事務(wù)性工作還需與HRCE密切合作，才能執(zhí)行到位。HRBP對執(zhí)行情況和效果進行把控，將方案中不切實際的部分，再及時反饋給專家們?nèi)ジ倪M方案。如此協(xié)作，才能讓HRSSC的三大支柱的功能得以充分發(fā)揮。

四、總結(jié)與未來展望

A公司的HRSSC建設(shè)和運營實證研究，對于探索中國企業(yè)如何從傳統(tǒng)人力資源管理向HRSSC模式轉(zhuǎn)型，具有一定的借鑒意義。本文案例詳細展現(xiàn)了中國企業(yè)建設(shè)HRSSC所遇到的現(xiàn)實問題和障礙，結(jié)合跨國公司建設(shè)HRSSC的成功經(jīng)驗和宗旨，針對A公司的企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略、以及互聯(lián)網(wǎng)時代對人力資源管理的影響，提出了HRSSC運營提升策略。由于本文主要針對A公司進行實證研究，沒有對所有采用HRSSC模式的中國企業(yè)展開廣泛調(diào)研，研究成果可能有一定的局限性。希望未來有更多管理學(xué)者和企業(yè)管理人員關(guān)注對HRSSC的實證研究，共同探討適合中國企業(yè)的HRSSC建設(shè)和運營策略。

參考文獻

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8.Chen, W.-Y.; Hsu, B.-F.; Wang, M.-L.; Lin, Y.-Y..Fostering knowledge sharing through human resource management in R&D teams.International Journal of Technology Management: The Journal of the Technology Management of Technology, Engineering Management, Technology Policy and Strategy.2011, 53(2/4)

■ 責編/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

An Empirical Study on the Construction of Human Resource Shared Service Center Under the Innovation Strategy

Du Yan
（Concord University College Fujian Normal University）

Abstract:Human resource shared service center as a new model of human resource management, can better balance the needs of strategy and service.It become highly valued and applied by more and more large enterprises.This paper mainly studies the architecture and operation pattern of the human resource shared service center, by way of empirical study on the construction and operation status of human resources shared service in Chinese enterprises oriented to strategic innovation, and explore strategies to enhance.

Key Words:Human Resource Shared Service Center; HRSSC; Innovation Strategy; Improving Strategy