樊星+揚爽+果帥珂+錢程+宋曉文

摘 要：目前我國企業(yè)績效管理上的最大問題就缺乏與自身戰(zhàn)略管理相結合，本文對這一問題，結合平衡計分卡的相關理論，提出了構建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理體系的具體實施措施和具體步驟，以期能夠對改進我國戰(zhàn)略績效管理工作有所裨益。

關鍵詞：戰(zhàn)略績效管理；KPI；平衡計分卡

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀

目前我國企業(yè)普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進行了普遍的實施，但是績效管理仍然存在不夠科學規(guī)范的問題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有做到緊密結合，導致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的指標體系，而且很多企業(yè)僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰(zhàn)略層面上部署績效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產管理和銷售管理甚至財務管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

（一）績效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對于戰(zhàn)略績效管理的實施意識較低，只把精力放在績效考核環(huán)節(jié)，對于制定績效管理計劃、績效考核結果分析與交流、績效考核過程輔導等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績效管理理解為僅績效考核工作。這導致企業(yè)基層管理人員對績效考核工作持消極對待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導致企業(yè)員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標的激勵作用視而不見。

（二）業(yè)務部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業(yè)生產車間等業(yè)務部門的績效考核指標可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務較多，所以量化考核指標很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產部門員工生產量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導致生產部門承擔較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業(yè)員工積極性和忠誠度都是不利的。

二、建設戰(zhàn)略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

本文認為我國企業(yè)應當將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設戰(zhàn)略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

（一）準備工作。首先應將信息搜集工作做好，應當從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數據、分析報告、財務數據等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經營相關信息。而且也要從內部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績效管理所需要的一手資料。

（二）制定績效管理計劃。企業(yè)制定績效計劃應當同自身戰(zhàn)略體系深度結合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標相契合的績效管理計劃，例如在企業(yè)外部經營環(huán)境不利的情況下，外部市場需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應當強調嚴格管控成本，保障市場份額，提高產品質量和服務，所以相應績效管理計劃也應當與這樣的戰(zhàn)略相結合，具體實施策略如下：

1、設計整體層面的平衡計分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應按照平衡計分卡工具從指標體系上分為財務部分、客戶部分、內部運營部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數值類型和任務類型兩種類型，數值類型是以量化值作為績效考核標準，而任務性指標則主要是定性的任務概述，還有相應的目標達成檢驗方法；企業(yè)應當基于整體戰(zhàn)略體系來制定考核指標的權重，并制定考評打分體系，通過加權平均計算的方法以得出主要考核指標的數值?？梢愿鶕酝冃Э己私涷灪推髽I(yè)戰(zhàn)略目標，還有外部經營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況，競爭對手的績效指標來制定本企業(yè)績效考核指標的目標值，應當基于自身經營狀況，設定為基本目標、力爭實現(xiàn)目標，挑戰(zhàn)性目標這幾個層級，每層級間應留有差距，并根據指標權重和目標層及來制定績效考核計劃表。

2、設計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關鍵職能，應當基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

應當對整體層面的KPI實施分解工作，企業(yè)生產部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標，例如設備利用率這一指標就可以作為整體和部門層面通用的指標。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標外，還要結合自身關鍵職能來增加績效考核指標體系，以市場部為例，可以再增加些自身業(yè)務相關的指標，例如銷售服務客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標。部門層面的績效考核指標一樣要制定指標權重，但要注意結合各業(yè)務部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績效考核指標能夠科學適宜地反應各業(yè)務部門對企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績效考核目標值，跟整體層面績效考核目標值所采用的方法基本一致，但是應注意結合本部門的智能業(yè)務特點，并與行業(yè)指標相對比，與競爭對手的績效考核指標想對比，還要結合通用的行業(yè)技術指標來制定業(yè)務部門的績效考核目標值。在這其中的過程中，企業(yè)高層管理人員，應當綜合各部門的績效考核指標制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

然后在總經理應當召開規(guī)劃聯(lián)席會議來最終制定全企業(yè)部門會議來對績效考核體系，參會部門應當包括技術研發(fā)部門、物資采購部門、生產環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財務部門等各業(yè)務部門，應采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當，各部門要加強交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產品成本實施層層分解，形成成本責任目標等績效考核指標，要分攤到各業(yè)務部門的績效考核指標體系中。要形成成本降低責任書草稿，來下達各項成本指標到各業(yè)務部門，各業(yè)務部門應進行分析研究，形成反饋意見并上報到總經理辦公室，通過這種二上二下的預算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細化到每個員工。最后財務部門要基于實際成本降低情況，確認降低成本項目的實施情況，人事部門應依照績效考核計劃和標準來對成本管控工作實施績效考核工作。

3、設計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應在其范圍和權重范疇內，按照百分制法，由各部門領導結合員工意見來制定各具體崗位的績效指標權重，這其中人力資源部門有義務實施協(xié)助和輔導，并對員工層面的平衡計分卡KPI實施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數值，先確定年度總目標值，然后分解制定各月的績效考核目標值，其中無法量化的績效考核指標應當制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標準。

（三）戰(zhàn)略績效輔導與反饋改進

1、績效輔導改進。企業(yè)管理人員應當高度重視績效輔導工作，應基于績效計劃來搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學方式，選擇恰當時機對員工加以指導，加強與員工的績效溝通，切實起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應當注意提高員工的績效水平。

2、績效反饋改進。績效反饋改進上，應當首先實施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認識到自身工作中的不足之處，并切實感到領導對自己的關懷重視，更容易認同企業(yè)戰(zhàn)略，認同戰(zhàn)略績效考核對自身的評價結果，并主動分析原因并加以改進。

績效反饋后，人力資源管理部門應當分析戰(zhàn)略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結文件和績效診斷表來總結戰(zhàn)略績效管理實施成果。

之后就應當制定戰(zhàn)略績效管理改進計劃，應提出改進戰(zhàn)略績效管理的具體措施和實施途徑，形成書面計劃?？冃Ц倪M計劃應當是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

參考文獻：

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