程達(dá)軍

摘要：海外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)對(duì)外投資的主要形式，并購后的人力資源整合是決定并購效果的重要因素。修己、安人、平天下是中國傳統(tǒng)文化的精神內(nèi)核，與國際主流管理理念中的利益相關(guān)者理論具有很強(qiáng)的契合性。在修己、安人、平天下的邏輯框架下，結(jié)合中國企業(yè)海外并購的特點(diǎn)，對(duì)并購企業(yè)的相關(guān)利益群體實(shí)施有針對(duì)性的整合策略，可以為并購后的整合提供一個(gè)新思路。在海外并購人力資源整合中，需要以權(quán)變思維來看待和實(shí)施文化創(chuàng)新。中國傳統(tǒng)文化為人力資源整合提供了指導(dǎo)原則和思路，西方管理工具為人力資源整合提供了具體操作方法，兩者結(jié)合使用對(duì)并購后的人力資源整合具有重要意義。

關(guān)鍵詞：海外并購；傳統(tǒng)文化；人力資源整合；利益相關(guān)者

中圖分類號(hào)：F2792文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1002-7408（2017）02-0077-05

引言

近幾年海外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)國際化經(jīng)營的重要形式，2015年我國企業(yè)海外并購的總額達(dá)到5444億美元，共實(shí)施海外并購項(xiàng)目579起，所涉及的領(lǐng)域從傳統(tǒng)的資源、能源行業(yè)到高科技、商業(yè)、文化娛樂等。[1]并購交易的完成只是并購成功的第一步，并購之后的整合則是一個(gè)相對(duì)漫長的過程，其效果如何決定了并購后企業(yè)是否能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)以至發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。人力資源整合是并購整合的主要內(nèi)容，并購的傳統(tǒng)理論將人力資源的整合局限在并購與被并購企業(yè)內(nèi)部，在資訊日益發(fā)達(dá)、公眾自我意識(shí)、環(huán)保意識(shí)、維權(quán)意識(shí)不斷提升的大趨勢(shì)下，并購的人力資源整合已經(jīng)不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)該是一個(gè)以企業(yè)為中心的不斷外延的系統(tǒng)，而對(duì)于系統(tǒng)中的不同組成部分，應(yīng)采取不同的整合方法。

中國傳統(tǒng)文化內(nèi)嵌于中國企業(yè)的經(jīng)營管理基因之中，在以中國企業(yè)為主體的海外并購活動(dòng)中，中國傳統(tǒng)文化必然會(huì)以顯性或者隱性的形式產(chǎn)生影響。對(duì)個(gè)人和他人的管理是中國傳統(tǒng)文化中的重要組成部分和精華，借鑒和利用中國傳統(tǒng)文化中的人力資源管理思想來指導(dǎo)中國企業(yè)海外并購的人力資源整合是一種必然，同時(shí)也為人力資源整合提供了一種創(chuàng)新之路。

一、海外并購中傳統(tǒng)文化發(fā)生作用的主要阻礙因素

1文化自卑問題。在進(jìn)行跨文化管理的過程中，許多中國企業(yè)存在著文化自卑心態(tài)。文化自卑首先來自于我們是后來者和新手這樣一個(gè)心理暗示。從2000年國家提出“走出去”戰(zhàn)略算起，我國企業(yè)的國際化經(jīng)營才10多年的時(shí)間，而海外并購更是近幾年才得到快速發(fā)長。因?yàn)槭呛髞碚吆托率?，我國企業(yè)對(duì)于國際主流的商業(yè)文化、并購地當(dāng)?shù)氐奈幕?、被并購企業(yè)的企業(yè)文化等都缺乏一個(gè)深入的了解，很難辯證、客觀地去審視這種異域文化。其次，無論從整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展還是企業(yè)自身的發(fā)展來看，歐美發(fā)達(dá)國家在近現(xiàn)代相當(dāng)長的一段時(shí)間都處于領(lǐng)先狀態(tài)。這無形中使進(jìn)行海外并購的企業(yè)在心理上形成一種劣勢(shì)，會(huì)從很多方面否定自己，文化也是其中的一項(xiàng)。第三，長期以來，由于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的差異，部分外國媒體對(duì)中國的報(bào)道都是負(fù)面的比較多，正面的比較少，從而在國際上形成了對(duì)中國企業(yè)、中國國民、中國產(chǎn)品的偏見甚至是歧視，這也阻礙了國際社會(huì)對(duì)中國文化以及中國企業(yè)的了解和接受，這種偏見和歧視進(jìn)一步加重了我國企業(yè)海外并購中的文化自卑感。最后，中國企業(yè)對(duì)自身的傳統(tǒng)文化的認(rèn)識(shí)還不夠深入，存在著一些偏見和無知，用近代中國的落后否定整個(gè)傳統(tǒng)文化。由于歷史的原因，我國傳統(tǒng)文化的教育與傳承受到一定的影響，對(duì)傳統(tǒng)文化的認(rèn)識(shí)比較模糊。對(duì)于走出去的企業(yè)來說，在國際化的大背景下，更希望引用西方的管理文化，期望以此減少文化上的沖突。

2對(duì)中國傳統(tǒng)文化沒有辯證區(qū)分，雜亂使用問題。中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過幾千年的演化和發(fā)展，已經(jīng)形成了一個(gè)龐雜的體系，在其中必然有精華也有與現(xiàn)代管理理念背道而馳的因素。西方文明強(qiáng)調(diào)法律、制度在人際交往中的規(guī)范作用，希望通過法律、制度來規(guī)范人們的行為；中國文化強(qiáng)調(diào)人際交往中的倫理觀和道德觀，希望通過倫理和道德等軟約束來引導(dǎo)人們的行為，從而建立一種社會(huì)秩序。體現(xiàn)在商業(yè)文明上，如果從情、理、法三個(gè)維度來進(jìn)行判斷的話，中國傳統(tǒng)文化首先強(qiáng)調(diào)的是情，然后是理，最后才是法律、法規(guī)和制度。西方文化則首先強(qiáng)調(diào)的是法律、制度的作用，然后強(qiáng)調(diào)理，最后才是對(duì)人情的關(guān)注。[2]另外，中國文化中，中國人的行為更多地受到倫理道德的約束，而不是法律、宗教的約束，禮、義、仁、智、信等是中國人自己內(nèi)心的行為準(zhǔn)則。在人力資源管理方面，正是因?yàn)橹袊幕奶匦裕匀菀讓?dǎo)致在組織中產(chǎn)生辦公室政治，形成幫派、利益集團(tuán)，不利于并購后的人力資源整合，很容易導(dǎo)致被并購企業(yè)員工和并購企業(yè)員工之間的對(duì)立。其次，中國文化中的人情觀念容易導(dǎo)致在人力資源管理方面缺乏公平、公正。人情在工作關(guān)系中的滲透很容易導(dǎo)致公私不分，極有可能造成腐敗、效率低下等問題，對(duì)組織的運(yùn)營效率造成巨大的侵蝕。第三，中國傳統(tǒng)文化講究變通，容易導(dǎo)致人力資源工作中原則和權(quán)威性的喪失。規(guī)則是現(xiàn)代商業(yè)的核心，但在中國傳統(tǒng)文化中，長期以來規(guī)則往往讓位于權(quán)力，規(guī)則成為權(quán)力的玩偶。人力資源的管理涉及員工的核心利益，規(guī)則的制定和遵守是人力資源管理是否科學(xué)有效的關(guān)鍵。

二、中國傳統(tǒng)文化中對(duì)自我與他人和團(tuán)隊(duì)合作的哲學(xué)表達(dá)

從文化的角度來看，沒有中國文化的底蘊(yùn)滋養(yǎng)，中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展在歷史和當(dāng)今世界都不可能有一席之地。從企業(yè)管理的角度來看，西方的管理理念在微觀層面、技術(shù)層次上達(dá)到了一個(gè)比較高的水平，而中國文化在管理理念的宏觀思想、基本指導(dǎo)原則方面有全面的論述。在有關(guān)自我與他人和組織的態(tài)度與方法上面，中國文化與西方的主流文化并沒有根本的沖突，相反有很多共通之處，這些為企業(yè)海外并購中運(yùn)用傳統(tǒng)文化來進(jìn)行人力資源管理的指導(dǎo)提供了理論上的可能性。

1中國傳統(tǒng)文化中對(duì)自我與他人態(tài)度的哲學(xué)表達(dá)。《論語·子路第十三》中提到“君子和而不同，小人同而不和”，高明的人總是追求和諧，因此能夠在與人相處之中保持對(duì)他人的寬容，而不高明的人卻總是強(qiáng)求一致，最終因?yàn)椴町惗a(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致不和諧。孔子的另一思想“己所不欲，勿施于人”已經(jīng)被全球所認(rèn)可，被《世界人類責(zé)任宣言》確定為全球治理的黃金法則。這一規(guī)則強(qiáng)調(diào)了自我與他人相處過程中的換位思考的重要性。[3]

人與人之間的交往的基本準(zhǔn)則是誠信，而誠信的基本內(nèi)核是契約精神。契約精神和誠信也是市場經(jīng)濟(jì)的核心，市場經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上來說就是一系列契約的綜合體。在歐美發(fā)達(dá)國家，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，誠信體系也隨之建立和不斷完善?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式更多地從線下轉(zhuǎn)移到線上，或者實(shí)現(xiàn)了線下線上的有機(jī)結(jié)合。網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響最重要的一點(diǎn)就是傳統(tǒng)的商業(yè)模式下買賣雙方之間會(huì)有真實(shí)的接觸，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下買賣雙方更多地在虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界上交流、交易。在這樣一個(gè)虛擬的空間中，誠信是最為重要的要素。中國傳統(tǒng)文化對(duì)經(jīng)營管理中的誠信非常重視，“無信則不立”“一諾千金”等都體現(xiàn)了傳統(tǒng)文化對(duì)誠信的重視。

2中國傳統(tǒng)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的哲學(xué)表達(dá)。人力資本理論的提出代表了對(duì)管理中對(duì)人的充分重視，而現(xiàn)代管理理論更加強(qiáng)調(diào)了組織和人的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)建立共同愿景，提倡團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，激發(fā)自身潛能。在科學(xué)管理時(shí)代，機(jī)器、資本被認(rèn)為是最重要的企業(yè)資產(chǎn)，人只是完成機(jī)械勞動(dòng)的工具，人的創(chuàng)造性和價(jià)值并沒有受到足夠的尊重和重視。[4]進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新成為企業(yè)生存發(fā)展的重要依賴和核心競爭力來源，而作為創(chuàng)新活動(dòng)的主體的人則受到了前所未有的關(guān)注和重視。激發(fā)人的潛能，建立共同愿景成為組織管理者最為重要的職能。中國傳統(tǒng)文化中也體現(xiàn)了以人為本的思想，孫子兵法中強(qiáng)調(diào)了“安民”“保民”的道德價(jià)值觀，《荀子·哀公》中提到的“水能載舟，也能覆舟”也強(qiáng)調(diào)了國家管理中民心的重要意義。[5]儒家文化中強(qiáng)調(diào)以人為本的人本主義思想，提倡“仁者愛人”“愛人能仁”的管理思想。中國傳統(tǒng)文化還重視個(gè)人在群體中的作用，并將群體的利益置于個(gè)人利益之上，強(qiáng)調(diào)以家族為基本單元的集體榮譽(yù)。[6]在人與人的合作關(guān)系方面，儒家思想中的“和合”哲學(xué)充分闡釋了人與人之間應(yīng)該和諧共處，強(qiáng)調(diào)群體之中和諧的重要意義以及合作中的基本原則?！吨芤住は缔o上》中提到“二人同心，其利斷金”，這些思想與當(dāng)代管理學(xué)科中的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念有著高度的一致性，并且實(shí)施策略上有很多共同點(diǎn)。[7]

三、中國傳統(tǒng)文化在企業(yè)海外并購后人力資源整合中的策略指導(dǎo)

1中國傳統(tǒng)文化與利益相關(guān)者理論的契合。上世紀(jì)80年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里曼提出了基于利益相關(guān)者理論的企業(yè)管理戰(zhàn)略思維，認(rèn)為隨著國際經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該從單純?yōu)楣蓶|服務(wù)的經(jīng)濟(jì)單元變成為綜合平衡各種利益相關(guān)者利益的企業(yè)公民。追求利潤是企業(yè)賴以生存的根本，沒有利潤企業(yè)無法延續(xù)。但是，僅僅以利潤作為唯一的目標(biāo)，只為股東服務(wù)，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的外部經(jīng)濟(jì)成本和社會(huì)成本可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長所做出的貢獻(xiàn)。[8]根據(jù)霍夫斯泰德的研究，中國民族文化之中集體主義的意識(shí)比較高，而個(gè)人主義意識(shí)比較低。中國傳統(tǒng)文化中充滿了對(duì)國家、對(duì)社會(huì)責(zé)任感的充分表達(dá)，“達(dá)則兼濟(jì)天下”“先天下之憂而憂”等都是中國人對(duì)國家、社會(huì)的內(nèi)在責(zé)任意識(shí)的體現(xiàn)。不僅如此，我國傳統(tǒng)文化中“天人合一”的思想也是對(duì)人類與自然和諧共處的系統(tǒng)表達(dá)，中國古代的農(nóng)業(yè)科技的發(fā)展也一直遵循了“天人合一”的哲學(xué)觀。中國傳統(tǒng)文化已經(jīng)將利益相關(guān)者的范疇進(jìn)一步推延到自然界，因此更具有更高的理論視角。

2建立中國傳統(tǒng)文化的適應(yīng)性清單體系。在企業(yè)海外并購之前，首先，需要對(duì)企業(yè)的成功從文化上進(jìn)行梳理，搞清楚企業(yè)成功的文化因素，并在企業(yè)文化、民族傳統(tǒng)文化、商業(yè)文化的層次上進(jìn)行追索和總結(jié)，形成企業(yè)文化體系的正面清單，在價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、外顯物的層次上進(jìn)行細(xì)致的提煉，最終形成企業(yè)成功的文化適應(yīng)性清單。其次，也需要對(duì)傳統(tǒng)文化中的消極和不利因素進(jìn)行梳理，找出對(duì)企業(yè)海外并購和經(jīng)營會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用的文化因素進(jìn)行挖掘和整理，形成企業(yè)海外并購的文化負(fù)向清單。再次，還需要對(duì)傳統(tǒng)文化中對(duì)海外并購的作用不太明顯的文化因素進(jìn)行分析判斷，建立海外并購的文化中性清單。根據(jù)對(duì)海外并購人力資源整合的正向作用，理出文化的正向清單。在清單確定后，需要從企業(yè)愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行反思，并將這些清單上的文化因素匹配到具體的行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、外顯物等方面，從而建立系統(tǒng)的文化清單體系，使文化清單真正成為海外并購的重要指導(dǎo)。

四、企業(yè)海外并購后人力資源整合的路徑

中國傳統(tǒng)文化可以按照“個(gè)人——他人——國家”這樣一個(gè)逐步外延的概念體系來對(duì)其進(jìn)行梳理和總結(jié)，即表述為“修身、齊家、治國、平天下”。[9]在海外并購的文化差異管理過程中，需要處理的關(guān)系包括被并購企業(yè)員工與并購企業(yè)之間的關(guān)系、并購企業(yè)員工與被并購企業(yè)員工之間的關(guān)系、并購企業(yè)與其經(jīng)營環(huán)境之間的關(guān)系等。海外并購的人力資源整合的關(guān)鍵在于各種關(guān)系的處理，中國傳統(tǒng)文化可以為人力資源的整合提供理論框架和行動(dòng)路徑的指引。

其一，修己。周易曰：“天行健，君子以自強(qiáng)不息?！蔽鞣焦芾韺W(xué)理論主要從管理者的角度來分析如何管理他人、管理組織；中國傳統(tǒng)文化中始終強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人自身的修煉。以儒家思想為主體的中國傳統(tǒng)文化的一個(gè)核心議題是探討作為國君如何管理國家、管理臣民。在論述管理國家的方法上，中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)了統(tǒng)治者自身的修煉，提出了“內(nèi)圣外王”的統(tǒng)治者修煉的最高境界。這種治理國家的思想、方法對(duì)于企業(yè)人力資源管理來說具有很強(qiáng)的借鑒意義。作為企業(yè)管理者，首先需要深入了解中國傳統(tǒng)文化，同時(shí)也需要深入學(xué)習(xí)并購目標(biāo)企業(yè)所在國的文化體系，學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的人力資源管理的理念和方法。作為組織成員，企業(yè)員工是企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略的最終執(zhí)行者。根據(jù)管理學(xué)中的木桶理論，團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營業(yè)績不僅僅取決于團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀成員的綜合能力，也取決于團(tuán)隊(duì)中最低綜合能力的成員。團(tuán)隊(duì)成員的集體修煉和提升將整體提升企業(yè)的綜合實(shí)力。并購中人力資源管理的一個(gè)核心任務(wù)是凝聚并購雙方的員工，減少并購整合中的沖突和矛盾，通過集體的修己行動(dòng)可以在一定程度上提升集體的思想意識(shí)水平和寬容度，增加并購雙方員工之間在思想意識(shí)上的共同點(diǎn)，為并購整合奠定意識(shí)基礎(chǔ)。

單一主體的修己行為很難為企業(yè)帶來整體提升，修己行為應(yīng)該是企業(yè)的集體行動(dòng)，只有這樣才能通過修己行為營造學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)整體的學(xué)習(xí)能力，強(qiáng)化企業(yè)的共同價(jià)值觀。企業(yè)海外并購中，“修己”主要包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)涵，首先，修己是指并購企業(yè)管理者自身能夠根據(jù)并購目的地市場競爭狀況和并購目標(biāo)，確立科學(xué)的人力資源觀，制定正確的人力資源計(jì)劃和政策，并能在人力資源管理中落實(shí)，為企業(yè)在員工中樹立良好的正面形象。營造團(tuán)結(jié)快樂的工作氛圍，從而形成良好的凝聚力和向心力。從并購企業(yè)員工的角度來說，修己主要體現(xiàn)在從思想上正確認(rèn)識(shí)并購對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義，以平等、寬容的心態(tài)對(duì)待被并購企業(yè)的員工，并能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)被并購地企業(yè)所在的法律、習(xí)俗、文化、管理等內(nèi)容，積極參與或執(zhí)行并購的各項(xiàng)措施。對(duì)于被并購企業(yè)員工來說，修己的主要意義在于調(diào)整心態(tài)，積極學(xué)習(xí)并購企業(yè)的企業(yè)文化、管理風(fēng)格和模式、企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。通過學(xué)習(xí)，提高自己在新企業(yè)中的適應(yīng)性和發(fā)展能力。

修己不僅僅是學(xué)習(xí)行為，更是一個(gè)傳統(tǒng)文化的應(yīng)用過程。通過修己，在思想意識(shí)上提升，同時(shí)在行動(dòng)上能夠進(jìn)行有效的實(shí)踐。修己也是一個(gè)不斷漸進(jìn)的過程，通過修己不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)和自身的問題，不斷改進(jìn)，從而得到持續(xù)的提高。

其二，安人。企業(yè)員工。安人在管理上的主要職能在于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、共同愿景建立等，其主要宗旨在于建立有綜合競爭力的人力資源隊(duì)伍。落實(shí)在海外并購的具體任務(wù)上，安人還意味著能夠進(jìn)行有效的人力資源整合，具體來說安人的對(duì)象是整個(gè)企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)，而不僅僅局限于被并購企業(yè)員工。除了通常的人力資源管理的任務(wù)之外，海外并購企業(yè)的人力資源管理在工作的內(nèi)容和難度上有很大的增加，其最低層次的目標(biāo)是保證被并購企業(yè)員工能夠安心工作，不消極怠工，不對(duì)抗并購，能夠接受并購企業(yè)的價(jià)值觀和管理文化。在更高的層面上，成功的人力資源整合能夠引導(dǎo)被并購企業(yè)員工積極支持企業(yè)的并購行為，能夠與并購企業(yè)員工進(jìn)行順利的溝通，能夠參與到新企業(yè)的經(jīng)營管理工作之中，支持并購企業(yè)的價(jià)值觀和管理文化，能夠按照要求進(jìn)行修己行為，最終能夠發(fā)揮人力資源的協(xié)同效應(yīng)，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力。在安人方面，首先是價(jià)值觀的認(rèn)同，需要被并購企業(yè)員工能夠理解和接受企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)愿景，沒有價(jià)值觀的認(rèn)同，員工很難長久在企業(yè)工作；其次，根據(jù)公司長期戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，制定相應(yīng)的人力資源制度體系，通過制度體系來規(guī)范員工的行為，通過科學(xué)的薪酬機(jī)制和發(fā)展機(jī)制來激發(fā)員工的積極性。

“己所不欲，勿施于人”，在企業(yè)海外并購中，被并購企業(yè)的原有員工，尤其是掌握核心技術(shù)的員工和管理層的去留是對(duì)并購成敗具有重大意義的因素。在對(duì)待被并購企業(yè)員工方面，首先需要足夠的尊重，中國傳統(tǒng)文化中的“成者為王、敗者為寇”的思維定勢(shì)在海外并購中需要擯除。一個(gè)成功的海外并購必然是一個(gè)多贏的結(jié)局，并購雙方基于雙方的利益訴求成功地進(jìn)行并購交易，因此不存在地位高低的問題。其次，需要將被并購企業(yè)員工當(dāng)成自己人，中國企業(yè)海外并購中，因?yàn)闅v史的原因，很難能夠平等地對(duì)待被并購方員工，有些是因?yàn)樽员?，有些是因?yàn)樽园?，從而容易?dǎo)致雙方員工的溝通問題和沖突。無論是自卑還是自傲，其中一個(gè)根本的原因在于無法將被并購企業(yè)員工當(dāng)成自己人，只有雙方真正地把對(duì)方當(dāng)成自己人的時(shí)候，才能增強(qiáng)成員的凝聚力，進(jìn)而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和效率。第三，在人才的留任方面，在并購初期，為了減少并購帶來的不安定因素，對(duì)被并購企業(yè)的員工盡量進(jìn)行保留。隨著并購整合的不斷深入，需要根據(jù)經(jīng)營管理的實(shí)際需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜肆Y源調(diào)整，對(duì)與企業(yè)經(jīng)營管理理念完全不相符合，對(duì)團(tuán)隊(duì)的效率存在負(fù)面影響的員工必須調(diào)整崗位、調(diào)整職別，甚至辭退。在人才的使用方面，充分給與被并購企業(yè)員工和并購企業(yè)員工同等的機(jī)會(huì)，給予他們發(fā)揮自己能力的平臺(tái)。

供應(yīng)商。供應(yīng)商與客戶是企業(yè)的直接利益相關(guān)者，企業(yè)之間的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。穩(wěn)定和高品質(zhì)的供應(yīng)商是決定企業(yè)整體產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)，通過海外并購的審慎調(diào)查了解被并購企業(yè)供應(yīng)商的合作歷史、企業(yè)背景、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)競爭地位等信息；其次，通過各種渠道和形式向供應(yīng)商傳遞企業(yè)愿景、企業(yè)經(jīng)營策略、未來發(fā)展戰(zhàn)略等，使供應(yīng)商能夠?qū)ζ髽I(yè)有全面的認(rèn)識(shí)；第三，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，了解供應(yīng)商對(duì)公司并購的態(tài)度和意見，對(duì)新公司的企望和需求。

供應(yīng)商是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，并購之后需要對(duì)供應(yīng)商合同進(jìn)行重新審查，并對(duì)供應(yīng)商設(shè)置一個(gè)考察期和緩沖期，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，從而為后續(xù)的合同續(xù)簽、改簽或者終止進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。

客戶。客戶是企業(yè)最為重要的資源，在并購交易中，客戶往往會(huì)因?yàn)椴①彽陌l(fā)生而終止跟新企業(yè)的合作，從而給新企業(yè)的運(yùn)營造成比較大的困難。中國企業(yè)并購的目標(biāo)公司大多處于歐美發(fā)達(dá)國家，客戶對(duì)供應(yīng)商的要求都比較嚴(yán)苛。中國產(chǎn)品在國際市場中整體價(jià)格偏低，質(zhì)量處于低端的形象在一定程度上會(huì)影響客戶對(duì)中國企業(yè)并購的信心，因此客戶的管理工作難度會(huì)增加。

在客戶端，溝通依然是第一步。了解被并購企業(yè)的客戶群體，分析他們的需求是并購前就應(yīng)該進(jìn)行的工作。并購之后，需要第一時(shí)間告知客戶，與他們溝通，讓客戶深入了解企業(yè)，樹立新企業(yè)在客戶心中的形象。通過溝通，進(jìn)一步了解客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見，并能在后續(xù)進(jìn)行技術(shù)和制度創(chuàng)新，提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，超越客戶需求。

其三，“平天下”。中國傳統(tǒng)文化講求和諧，和諧的根本在于能夠平衡各方利益，傾聽各方的訴求。西方發(fā)達(dá)國家公民的自我意識(shí)比較強(qiáng)，社會(huì)分工比較成熟，不同利益集團(tuán)都有各自的代言人和利益訴求，一項(xiàng)純粹的商業(yè)并購行為會(huì)對(duì)各利益相關(guān)方造成顯性和隱性的影響。如果不能很好地平衡各方的利益關(guān)系，最終可能會(huì)導(dǎo)致并購的失敗。

《論語·魏靈公》中提到“道不同，不相為謀”，強(qiáng)調(diào)了相同的價(jià)值觀的重要性。企業(yè)愿景勾畫了企業(yè)未來的狀況，是企業(yè)永恒的目標(biāo)。企業(yè)在海外并購中，需要對(duì)并購目標(biāo)地的文化價(jià)值觀進(jìn)行深入調(diào)研，將被并購企業(yè)的員工代表納入到企業(yè)愿景的構(gòu)建團(tuán)隊(duì)中來，力圖使企業(yè)愿景與并購本土的文化價(jià)值觀保持契合，讓企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)刳A得尊重。企業(yè)愿景確立之后，需要在并購企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，讓企業(yè)愿景能夠被員工所知曉并接受，從而在思想上能夠認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。在微觀層次上，并購企業(yè)需要對(duì)企業(yè)的相關(guān)利益群體進(jìn)行深入分析，了解不同利益群體的訴求，制定務(wù)實(shí)科學(xué)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任細(xì)則，并將其承諾的社會(huì)責(zé)任詳細(xì)地列明出來，向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公眾傳遞企業(yè)的社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。企業(yè)還需要制定詳細(xì)可行的企業(yè)社會(huì)責(zé)任工作清單，按照清單有計(jì)劃地與當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)利益方進(jìn)行互動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)中的認(rèn)可度，并力爭形成比較好的美譽(yù)度。

公眾。公眾的反應(yīng)是政府決策的重要參考，在歐美發(fā)達(dá)國家尤其如此。盡管當(dāng)今中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，中國的綜合國力不斷上升，但是西方國家的普通老百姓對(duì)中國的認(rèn)識(shí)還是比較膚淺。長期意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的分歧，媒體片面宣傳所造成的對(duì)中國的負(fù)面形象依然存在著深遠(yuǎn)的影響。從近幾年中國企業(yè)海外并購所遭遇的公眾抵制來看，中國企業(yè)的海外并購引起負(fù)面反應(yīng)的主要原因在于心理因素，需要進(jìn)行提前溝通。

企業(yè)海外并購中，需要通過各種渠道向公眾傳達(dá)正面的信息，充分傳遞并購對(duì)公眾的益處。尤其是要充分闡釋并購對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)的正面作用，減少公眾的誤解和抵制。另一方面，企業(yè)員工、供應(yīng)商、客戶都應(yīng)該成為企業(yè)的代言人，通過口碑宣傳并購的正面作用。

政府。在宏觀層次上，企業(yè)海外并購需要充分了解并購國政府的政策取向、政壇的生態(tài)環(huán)境、政黨的政治主張、政府的決策方式和辦事風(fēng)格，在與政府的接觸中，選擇合適的時(shí)點(diǎn)和機(jī)會(huì)進(jìn)行并購的展示和游說，能夠達(dá)到事半功倍的效果。在微觀層次上，企業(yè)海外并購后的各項(xiàng)措施和經(jīng)營行為的底線是并購當(dāng)?shù)氐姆珊头ㄒ?guī)，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)和了解并購地的各種法律法規(guī)。聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐姆深檰?，為并購后各?xiàng)重大決策進(jìn)行法律把關(guān)。

媒體。作為一個(gè)新進(jìn)入的公司，媒體的重要性不言而喻。一個(gè)并購事件，本身是一個(gè)單純的商業(yè)行為，但是經(jīng)過媒體的報(bào)道和解讀之后，可能會(huì)被賦予更多的政治、社會(huì)含義，從而使商業(yè)問題政治化，最終會(huì)對(duì)并購公司產(chǎn)生不良的影響。反之，媒體的正面報(bào)道也可以極大地提升公司的形象。

中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)所在國家關(guān)于新聞傳播及產(chǎn)品廣告方面的法律法規(guī)，堅(jiān)持合規(guī)宣傳。同時(shí)，企業(yè)需要完善新聞發(fā)言人和公關(guān)管理制度，對(duì)重大的公關(guān)事件需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和制度來進(jìn)行處理，將媒體的管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中。

工會(huì)。工會(huì)在西方是企業(yè)員工的代表，其權(quán)力和影響力眾所周知。在企業(yè)并購的整合中，只要涉及到員工的切身利益的事情，工會(huì)必然會(huì)出現(xiàn)。西方有些國家允許員工參與不同的工會(huì)，允許工會(huì)組織罷工。在并購談判中，企業(yè)需要征詢工會(huì)的意見。在并購中工會(huì)能夠代表員工與并購企業(yè)進(jìn)行談判，爭取勞工權(quán)益。在企業(yè)并購中，一方面需要遵循當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律和法規(guī)來進(jìn)行員工的遣散、解雇、搬遷等事宜。另一方面，需要緊密跟工會(huì)合作，妥善解決上述問題。在上述工作中需要聘請(qǐng)專業(yè)勞工法律方面的專業(yè)人士，建立企業(yè)勞工法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系。[10]

社區(qū)。社區(qū)是企業(yè)所處的區(qū)域，企業(yè)與社區(qū)緊密相關(guān)。企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)一方面會(huì)給社區(qū)提供經(jīng)濟(jì)增長、就業(yè)機(jī)會(huì)、商業(yè)繁榮等有利條件，另一方面企業(yè)的存在也可能會(huì)給社區(qū)帶來環(huán)境保護(hù)、社會(huì)治理等方面的壓力。企業(yè)并購之前，需要摸清企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系，了解企業(yè)在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的聲譽(yù)。并購之后，企業(yè)需要主動(dòng)參與社區(qū)的各種活動(dòng)，劃撥專門的經(jīng)費(fèi)參與社區(qū)的治理工作，并指派專門人員與社區(qū)建立長期的溝通與事務(wù)處理機(jī)制。

非政府組織。在環(huán)保、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、教育等領(lǐng)域，非政府組織發(fā)揮著越來越多的作用，對(duì)政府和社會(huì)公眾具有一定的影響力。并購交易發(fā)生之后，需要弄清楚與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的主要非政府機(jī)構(gòu)的情況，在必要的時(shí)候參與他們的活動(dòng)或者進(jìn)行相關(guān)的贊助支持。

對(duì)于上述外圍利益相關(guān)者，他們與企業(yè)的關(guān)系并不直接，跟企業(yè)之間沒有契約關(guān)系，沒有硬約束，但是他們所具有的影響力比較大，對(duì)并購也可能產(chǎn)生比較大的影響。在處理跟他們的關(guān)系上，一方面需要進(jìn)行了解和溝通，避免出現(xiàn)誤解和沖突；另一方面，需要利用他們的影響力和資源來為企業(yè)并購建構(gòu)良好的外部環(huán)境和氛圍，同時(shí)也更快更好地使企業(yè)能夠被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所接受。

五、企業(yè)海外并購中中國傳統(tǒng)文化發(fā)生作用的基本指導(dǎo)原則

1以多贏、尊重、公平為核心。成功并購的一個(gè)標(biāo)志性特征就是有效地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生主要來自于資源、市場、創(chuàng)新等方面，人力資源的有效整合則是協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)和重要組成部分。根據(jù)需求的層次理論，安全性是人類的基本需求之一，從被并購企業(yè)員工接收到并購信息的那一刻起，無論這個(gè)信息的獲取是通過官方正式渠道還是道聽途說，被并購企業(yè)的員工的第一反應(yīng)就是對(duì)自己職位安全性的擔(dān)憂。這種對(duì)不確定性的恐懼將一直貫穿在整個(gè)并購過程之中。在人力資源整合中，首先，通過建立共同愿景讓員工對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展有信心，減少其心理不安定因素，激發(fā)員工的工作熱情；[11]其次，需要貫徹中國傳統(tǒng)文化中的中庸和諧思想，堅(jiān)持多贏的原則，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)和價(jià)值觀，貫徹多贏公平的理念，增強(qiáng)員工對(duì)自身職位的信心。尊重和自我實(shí)現(xiàn)是人類需求中的較高層次，在海外并購中，需要擯棄中國傳統(tǒng)文化中成者為王敗者寇的思想，保持海納百川的胸懷，給予被并購企業(yè)員工以充分的尊重，真正讓他們感受到中國企業(yè)和中國文化以人為本的精神。尊重的前提是公平，尊重并不是沒有原則的放任和遷就，只有建立在公平基礎(chǔ)之上的尊重才能持久。因此建立一個(gè)公平的人才選拔、任用、評(píng)估機(jī)制是成功實(shí)現(xiàn)人力資源整合的關(guān)鍵。

2堅(jiān)持中西融合，強(qiáng)調(diào)管理的有效性。中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)對(duì)事物整體的研究和控制，強(qiáng)調(diào)事物之間的相互關(guān)聯(lián)和相互轉(zhuǎn)化。在海外并購管理中，可以借鑒中國傳統(tǒng)文化中的和合思想，將并購中的各種問題作為一個(gè)系統(tǒng)來對(duì)待。而在微觀操作層面上，需要運(yùn)用現(xiàn)代西方管理工具和管理方法，通過精細(xì)化管理來提高管理的科學(xué)性和效率。

中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)定性描述，而西方文化強(qiáng)調(diào)定量分析。體現(xiàn)在管理上，中國傳統(tǒng)文化對(duì)事物和對(duì)人的管理都具有比較大的彈性，而缺乏精確的量化管理。西方的現(xiàn)代管理經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，在長期工業(yè)化的過程中，形成了精細(xì)管理、科學(xué)管理的基本方法與原理。在海外并購的人力資源整合中，績效管理是核心，現(xiàn)代西方管理理論在績效管理方面已經(jīng)形成了非常系統(tǒng)的方法，通過運(yùn)用現(xiàn)代人力資源的績效管理方法，排除了人為的主觀因素和誤差，可以為人力資源的整合提供比較客觀的決策基礎(chǔ)。

3采取權(quán)變思維，開放心態(tài)面對(duì)傳統(tǒng)文化。中國傳統(tǒng)文化是企業(yè)海外并購整合的一個(gè)工具，在具體操作中是否對(duì)企業(yè)核心競爭力建設(shè)有用、能否幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長期的經(jīng)營目標(biāo)是確定傳統(tǒng)文化在企業(yè)并購中應(yīng)用程度的主要參考指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其海外并購目標(biāo)地民族文化、被并購企業(yè)的企業(yè)文化、商業(yè)文化、海外并購的目的、并購雙方的實(shí)力對(duì)比等的具體分析，確立傳統(tǒng)文化的應(yīng)用層次、方式和手段。

文化需要傳承，但文化也是在不斷創(chuàng)新中取得發(fā)展。中國傳統(tǒng)文化也需要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)海外并購提供了一個(gè)展示傳統(tǒng)文化的平臺(tái)，同時(shí)也是一個(gè)讓傳統(tǒng)文化走進(jìn)世界的機(jī)會(huì)。在企業(yè)海外并購中，傳統(tǒng)文化與西方文化的交匯必然會(huì)產(chǎn)生沖突，形成融合，最終可能會(huì)有新的文化因素的產(chǎn)生。在海外并購中，對(duì)待傳統(tǒng)文化不能固步自封，必須能夠敢于接受不同文化的沖擊和交流，并在這種交流和沖擊中得到升華，最終能夠形成傳統(tǒng)文化在企業(yè)并購人力資源管理中的科學(xué)應(yīng)用模式。

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