匯源集團(tuán)成立于1992年，自成立以來以星火燎原之勢，在全國建立了140 多個經(jīng)營實體，連接了1000 多萬畝優(yōu)質(zhì)果蔬茶糧等種植基地，構(gòu)建了一個橫跨東西、縱貫?zāi)媳钡霓r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系。

1993年第一批濃縮蘋果汁生產(chǎn)出來后，匯源牢牢把控果汁市場多年。匯源憑借自身的先發(fā)優(yōu)勢，在中國果汁市場長期占據(jù)領(lǐng)先地位。尤其是在100%純果汁及中濃度果汁的細(xì)分品類市場上，按銷量和銷售額計算的市場份額穩(wěn)居第一寶座。根據(jù)尼爾森市場調(diào)研數(shù)據(jù)，2016年，中國100%果汁市場，按銷量計算份額，匯源占據(jù)53.4%，第二名占29.5%；按銷售額計算，匯源同樣在份額上領(lǐng)先（占44.2%）。在中濃度果汁市場，匯源的領(lǐng)先優(yōu)勢雖然不及純果汁，但仍然是市場份額第一。

然而，匯源并沒有將果汁的先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為整個飲料行業(yè)的競爭優(yōu)勢。2020年12月9日，中國香港聯(lián)交所上市復(fù)核委員會復(fù)核匯源果汁除牌決定。也是同一年9月8日，農(nóng)夫山泉登陸港交所。上市首日高開報39.8 港元/股，總市值達(dá)4450 億港元。農(nóng)夫山泉通過產(chǎn)品戰(zhàn)略將礦泉水的先發(fā)優(yōu)勢完美地轉(zhuǎn)化為整個飲料行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

強(qiáng)勢的頭部企業(yè)都有極具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品戰(zhàn)略矩陣，如可口可樂、農(nóng)夫山泉等。匯源如何通過重塑產(chǎn)品戰(zhàn)略實現(xiàn)高增長呢？

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析匯源的產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)計。

企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。許戰(zhàn)海矩陣模型是我們通過3年時間，300 多次的市場走訪調(diào)研，600 多個案例分析，研究出的將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合考慮的競爭模型（見圖1）。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌的招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，它可以為品牌創(chuàng)造增量市場。

下面我們用許戰(zhàn)海矩陣模型來分析匯源的產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)計，并給出匯源未來的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

匯源內(nèi)線產(chǎn)品

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

如圖2 所示，匯源的份額產(chǎn)品：水系列，低果系列，果肉系列，兒童飲品系列等；匯源的招牌產(chǎn)品：匯源100%果汁；匯源沒有形象產(chǎn)品。

圖2 匯源2021年內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣

什么是份額產(chǎn)品？

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有而且銷量還不錯的產(chǎn)品，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產(chǎn)品的競爭。缺乏份額產(chǎn)品，企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

企業(yè)如何打造份額產(chǎn)品？

首先是通過場景化打造份額產(chǎn)品，例如考慮同一產(chǎn)品不同包裝、不同場景下進(jìn)行份額化。康師傅紅燒牛肉面就是在袋裝、桶裝、家庭裝等多場景下展開份額化競爭做得很好的品牌。

維他檸檬茶也是根據(jù)不同場景使用利樂裝、PET 裝、聽裝等展開份額化競爭。

其次是考慮同一包裝形態(tài)下不同產(chǎn)品，比如同樣的桶裝方便面，除了桶裝紅燒牛肉面，還有桶裝香辣牛肉面、桶裝老壇酸菜牛肉面等。

匯源在份額產(chǎn)品上缺乏競爭戰(zhàn)略設(shè)計

通過場景化打造份額產(chǎn)品，首先考慮同一產(chǎn)品不同包裝、不同場景下進(jìn)行份額化。匯源100%果汁系列的利樂裝有不同規(guī)格包裝的設(shè)計（例如匯源100%橙汁分別有200mL、1L、2L 的包裝），但是缺乏場景化思考。沒有PET 瓶裝和聽裝，無法滿足消費者辦公、運動、郊游等更加多元化的飲用場景需求。

同一種產(chǎn)品做不同場景不同包裝的設(shè)計，更重要的是保持視覺上的一致性，讓人一看就知道是同一種產(chǎn)品。

美汁源果粒橙：1.8L、1.25L、420mL、300mL。在不同場景的包裝設(shè)計上保持了視覺上的一致性。

統(tǒng)一識別符號在份額產(chǎn)品中具有首要作用，寶馬任何車型都使用了統(tǒng)一識別符號：寶馬的Logo 和雙腎式進(jìn)氣格柵。

而匯源除包裝形態(tài)不夠完整以外，在包裝視覺上沒有保持一致性，不能很快識別出這是同一品牌的產(chǎn)品。

匯源同一包裝形態(tài)下的不同產(chǎn)品不符合份額產(chǎn)品打造原則：匯源的果肉系列采用了和招牌產(chǎn)品100%果汁系列一樣的利樂裝，而在低果系列卻采用了PET 裝，同樣在包裝視覺上也沒有保持一致性。

匯源缺乏形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品要服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。有時，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競爭行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。如果企業(yè)缺乏形象產(chǎn)品，隨著市場競爭（價格、覆蓋率等）加劇，品牌勢能會逐漸走低，品牌老化，逐漸被市場淘汰，年輕消費者不認(rèn)可，產(chǎn)品價格逐漸走低，進(jìn)而導(dǎo)致利潤下降。

內(nèi)線總結(jié)：匯源份額產(chǎn)品缺乏競爭戰(zhàn)略設(shè)計，匯源招牌產(chǎn)品老化，缺少招牌份額化設(shè)計，沒有形象產(chǎn)品。

匯源外線產(chǎn)品

匯源外線產(chǎn)品：外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，它可以為品牌創(chuàng)造增量市場。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌勢能是逐漸升高的，市場銷售額是逐漸升高的，要理解種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌可能不屬于同一個品類。

從前面匯源2021年內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣中我們可以看到，匯源果汁沒有外線產(chǎn)品的戰(zhàn)略設(shè)計，明顯缺乏火苗產(chǎn)品和第二招牌。外線產(chǎn)品對企業(yè)的價值是提升品牌勢能，增加企業(yè)營業(yè)額，為企業(yè)贏得未來的競爭，而這些是匯源缺失的。

匯源果汁缺乏外線產(chǎn)品戰(zhàn)略，它可以借道瓶裝水。是不是比較難理解？我們來簡單舉例。中國四大頭部方便面品牌康師傅、統(tǒng)一、今麥郎和白象，表面上是方便面競爭，影響格局的一條線卻是瓶裝水的競爭?？祹煾悼科垦b水碾壓了老對手統(tǒng)一，今麥郎靠瓶裝水碾壓了老對手白象（在康師傅放棄北方1 元水市場后，今麥郎飲品異軍突起）。匯源當(dāng)初的種子產(chǎn)品錯失瓶裝水是非常可惜的，因為匯源果汁做瓶裝水本身就具有戰(zhàn)略優(yōu)勢：首先果汁是健康飲品的代表，其次可以在技術(shù)、渠道、資源等方面做到戰(zhàn)略協(xié)同。

總結(jié)

經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)匯源果汁在當(dāng)前的市場競爭中有如下問題：

內(nèi)線競爭：1.在份額產(chǎn)品上缺乏戰(zhàn)略設(shè)計；2.100%果汁招牌產(chǎn)品老化；3.匯源果汁缺乏形象產(chǎn)品，導(dǎo)致整個品牌嚴(yán)重老化。

外線競爭：1.缺乏外線產(chǎn)品的戰(zhàn)略思考和布局；2.缺少對瓶裝水種子產(chǎn)品的重視和打造；3.沒有第二招牌，企業(yè)無法制定新增長戰(zhàn)略。

通過許戰(zhàn)海矩陣模型，我們給“國民果汁”匯源逆勢翻盤的建議是：

1.匯源果汁可以在份額產(chǎn)品上通過場景化、視覺化、特性化等方式進(jìn)行重造或優(yōu)化。

2.對形象產(chǎn)品進(jìn)行思考和打造，活化整個品牌，提升品牌勢能。

3.對外線產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略思考和布局，打造第二招牌，實現(xiàn)飛躍增長。

最后，祝愿“國民果汁”匯源早日走出虧損泥潭，逆勢翻盤。