李一良

摘要：疫情當(dāng)下，受旅游業(yè)的影響，酒店的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)乏力。人力資源管理在一定程度上決定著酒店業(yè)的發(fā)展，所以必須重視對(duì)人力資源的管理。酒店人力資源管理在目前的發(fā)展中存在著很明顯的問題，管理手段和觀念比較落后、人員結(jié)構(gòu)不合理、薪酬管理缺乏競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)機(jī)制不完善、員工培訓(xùn)不到位等，針對(duì)這些問題，文章提出了一些具體的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：酒店;人力資源管理;薪酬;激勵(lì)

一、人力資源管理與酒店人力資源管理

人力資源管理與酒店人力資源管理之間還是存在一定差別的，兩者是包含與被包含的關(guān)系，概念并不相同。

（一）人力資源管理

現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德克魯在其著作《管理的實(shí)踐》一書中，將“人力資源”這一概念比較寬泛地理解為管理職能，這是人力資源這一概念最早的出處。在他看來，人力資源與其他資源唯一的區(qū)別就在于人力資源的對(duì)象和主體是人，是具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而這個(gè)概念從提出到現(xiàn)在，經(jīng)歷了一系列的發(fā)展，人力資源管理現(xiàn)在普遍被認(rèn)為是通過合理地使用招聘、培訓(xùn)及薪酬等一系列企業(yè)內(nèi)部的組織手段，達(dá)到對(duì)人力資源的合理配置、開發(fā)和使用，挖掘人在工作中的潛力，讓人在工作中發(fā)揮出自我應(yīng)有的價(jià)值，提高工作的積極性，保證企業(yè)的工作進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所要達(dá)到的理論、方法、工具以及效果。

（二）酒店人力資源管理

酒店人力資源管理就是科學(xué)地運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人才學(xué)、心理學(xué)等原理，對(duì)酒店的人力資源進(jìn)行有效的開發(fā)、利用和激勵(lì)，使其得到最優(yōu)化的組合和積極性最大限度發(fā)揮的一種全面管理。通俗來講，酒店人力資源管理是指酒店根據(jù)自己發(fā)展的階段和實(shí)際情況，將酒店的每個(gè)員工安排到最適合他的崗位，讓每位員工在崗位上價(jià)值最大化，最終讓酒店實(shí)現(xiàn)自己的盈利目標(biāo)和戰(zhàn)略決策。人力資源管理對(duì)任何一家酒店來說都是至關(guān)重要的一環(huán)，酒店屬于企業(yè)，凡是企業(yè)都是以盈利為目的，而人力資源的良好運(yùn)行和發(fā)展能夠讓一個(gè)酒店盈利最大化，畢竟人力資源是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間溝通的有效橋梁，這個(gè)橋梁的作用如果發(fā)展得好，則能夠在一定程度上提升員工對(duì)酒店的忠誠度。除此之外，酒店人力管理還能夠促進(jìn)酒店戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行，也有利于將酒店的人力資本擴(kuò)大化，進(jìn)而在當(dāng)今市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有效地提升酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、酒店人力資源管理存在的問題

酒店業(yè)作為旅游服務(wù)業(yè)三大支柱之一，其發(fā)展速度快，開放程度高，并且與國際接軌，所以酒店業(yè)的發(fā)展也是很多人都關(guān)注的問題。對(duì)于酒店類型的企業(yè)來說，它的快速發(fā)展離不開人的努力和支持，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，高素質(zhì)的員工服務(wù)為酒店吸引了越來越多的客源;其次，客源數(shù)量的不斷上漲給酒店帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益?？傊送苿?dòng)著酒店業(yè)的發(fā)展，但是在這個(gè)發(fā)展過程中也存在著以下眾多問題。

（一）人力資源管理手段和觀念比較落后

雖然很多酒店都設(shè)置了人力資源管理部門，但是也只是形式上的改變，在管理理念上還是沿用傳統(tǒng)的“人事部”，負(fù)責(zé)酒店所有的人和事，而且管理者與員工之間也被簡(jiǎn)單定義為雇傭與被雇傭的關(guān)系，雇傭和選拔員工的目的也只是為了保持酒店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在管理手段和理念上存在以下幾個(gè)問題：首先，忽視了員工的個(gè)性化及差異化管理。在招聘員工時(shí)并沒有關(guān)注到求職者的個(gè)性和特色以及與崗位的匹配度，只要求職者基本要求達(dá)標(biāo)，就給予其工作的機(jī)會(huì)，忽視了員工對(duì)崗位的重要價(jià)值，能力與崗位不能完美適配。其次，更重視酒店的盈利能力，忽視了員工的需求。員工入職后，需求得不到滿足，潛力得不到發(fā)揮，工作強(qiáng)度大或者薪資達(dá)不到期望值將導(dǎo)致員工進(jìn)一步喪失對(duì)工作的熱情，不能很好地服務(wù)，最終再次離職，使人力資源管理工作進(jìn)入惡性循環(huán)，不利于酒店的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。最后，將人力資源看成是酒店的一種成本支出和負(fù)擔(dān)，低成本的付出使人力資源的質(zhì)量得不到保證，導(dǎo)致酒店的發(fā)展步伐緩慢。

（二）員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)不到位

培訓(xùn)是酒店人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，可以積極引導(dǎo)員工的行為，從而為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。很多酒店都有自己比較完善的培訓(xùn)體系，但是實(shí)際情況是培訓(xùn)工作沒有受到酒店足夠的重視，培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行度不夠，而且培訓(xùn)不能根據(jù)酒店實(shí)際情況得到更新，內(nèi)容與需求偏離，所呈現(xiàn)出來的結(jié)果是員工的參與度不高，培訓(xùn)工作達(dá)不到預(yù)期的效果。員工上崗前往往得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)，欠缺必備的職業(yè)技能，增加了在日常工作中出錯(cuò)的概率，部分員工會(huì)因此加重心理負(fù)擔(dān)，從而導(dǎo)致酒店的離職率上升。

（三）人員結(jié)構(gòu)不合理

目前國內(nèi)大多數(shù)酒店都存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，部門崗位的安排不夠清晰明確，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。很多酒店的人力資源都嚴(yán)重缺乏，酒店專業(yè)出身的高素質(zhì)人才千金難求，管理層的優(yōu)質(zhì)人才更是供不應(yīng)求，因此在酒店的管理上存在缺乏創(chuàng)新理念、視野不夠開闊、管理思路不夠清晰等諸多問題，制約著酒店更深層次的發(fā)展。第二，層次結(jié)構(gòu)失衡。大多數(shù)酒店員工的年紀(jì)都比較大，年輕人極其缺乏，他們?cè)诮邮苄率挛锖托碌墓芾矸绞缴?，都不夠積極主動(dòng);另外對(duì)于服務(wù)行業(yè)，員工年紀(jì)偏大可能會(huì)導(dǎo)致服務(wù)水平老化、工作效率偏低，創(chuàng)新意識(shí)更跟不上社會(huì)的變化，這些都不利于酒店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

第三，能力結(jié)構(gòu)不匹配。主要表現(xiàn)在員工自身能力與所在崗位的不匹配，比如底層員工中有很多潛力巨大、有勇有謀的年輕人因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)不足或者缺少晉升的機(jī)會(huì)和渠道而無法承擔(dān)與能力相匹配的責(zé)任，還有部分管理者因?yàn)椴缓侠淼穆毼粫x升處在自己能力范圍之外的崗位，這些情況也嚴(yán)重阻礙著酒店的發(fā)展。

（四）薪酬管理缺少競(jìng)爭(zhēng)性與戰(zhàn)略性

薪酬是員工基礎(chǔ)生活的保障，薪酬高低影響著員工工作的積極性。其薪酬主要以工資和福利為主，獎(jiǎng)金和津貼是輔助薪酬。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過六成的員工對(duì)酒店的薪酬不滿意。很多基層員工認(rèn)為自己的薪酬與工作強(qiáng)度不符，工作強(qiáng)度大，而且還會(huì)時(shí)不時(shí)被安排加班，加班費(fèi)沒有得到及時(shí)補(bǔ)償，所以基礎(chǔ)薪酬應(yīng)該增加。還有員工認(rèn)為平時(shí)工作量大，假期較少，額外津貼不高，請(qǐng)假困難。在工資水平低于預(yù)期的情況下，員工對(duì)未來的工作便不再可期。

（五）缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)吸引人才、留住人才、發(fā)展人才的關(guān)鍵所在。如今，大多數(shù)的酒店都把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)作人力資源管理的主要支撐，并且通過提供優(yōu)厚的員工福利待遇與制定詳細(xì)的制度體系來激發(fā)酒店員工的上進(jìn)心，加強(qiáng)酒店員工對(duì)酒店的歸屬感。但是，一些酒店的激勵(lì)機(jī)制質(zhì)量與激勵(lì)機(jī)制的具體實(shí)行存在一定的問題。第一，懲罰的力度太大，激勵(lì)的力度不夠，造成酒店的激勵(lì)機(jī)制失去了原有的人才激勵(lì)作用。具體來講，就是在嚴(yán)苛的懲處制度下，酒店工作人員承受著非常大的心理壓力，不愿意把自己的職業(yè)發(fā)展和酒店的發(fā)展結(jié)合在一起;第二，在激勵(lì)內(nèi)容上，大部分酒店只關(guān)注到了物質(zhì)激勵(lì)的方式，但是忽略了員工的心理需求，員工對(duì)酒店的認(rèn)同感和歸屬感并沒有因?yàn)橐恍┪镔|(zhì)激勵(lì)而得到提升，而且以物質(zhì)激勵(lì)作為主要的激勵(lì)方式必然會(huì)造成酒店員工對(duì)物質(zhì)過分依賴，只要酒店取消了物質(zhì)激勵(lì)或者物質(zhì)激勵(lì)的力度不大，就會(huì)嚴(yán)重打擊酒店員工的工作積極性，對(duì)酒店的健康、可持續(xù)發(fā)展非常的不利。

三、酒店人力資源管理的對(duì)策分析

（一）及時(shí)更新人力資源管理理念和方案

酒店人力資源管理是以人為主體而展開的一項(xiàng)工作，因此需要將個(gè)人能力與酒店的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，制訂具體的人力資源管理方案。受疫情影響，旅游需要下降，酒店行業(yè)的發(fā)展也受到了阻力，酒店必須更新人力資源管理理念和方案，有效控制人員的流動(dòng)，為酒店的發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，讓酒店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得人才優(yōu)勢(shì)。

首先，每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，都有自己的個(gè)性和特色，而且所處的崗位和負(fù)責(zé)的內(nèi)容也不同，所以酒店不應(yīng)該用統(tǒng)一的管理制度去要求每一位員工，而應(yīng)該采取差異化管理的措施，針對(duì)不同的情況有變動(dòng)管理的空間，來滿足員工和崗位的特殊性。其次，酒店為了達(dá)到獲利目標(biāo)，必須重視員工的需求，對(duì)員工產(chǎn)生更好的激勵(lì)作用，只有這樣，才會(huì)激發(fā)員工努力工作的熱情，提高工作效率。最后，人力資源雖然是一種暫時(shí)的成本，但是會(huì)給企業(yè)帶來長(zhǎng)期的收益，所以要不斷發(fā)掘酒店可以利用的優(yōu)秀人才，激發(fā)員工發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

（二）加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)力度，落實(shí)好培訓(xùn)計(jì)劃

很多酒店并未形成科學(xué)的培訓(xùn)觀念，意識(shí)不到培訓(xùn)對(duì)酒店的重要作用，以至于酒店的發(fā)展一直得不到質(zhì)的改善，因此當(dāng)務(wù)之急是要解決思想觀念上的問題。定期培訓(xùn)可以幫助員工掌握酒店服務(wù)和管理的知識(shí)和技能，進(jìn)而為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為酒店樹立良好的聲譽(yù)，促進(jìn)酒店的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，酒店還應(yīng)該在培訓(xùn)工作方面加大資金的投入力度，招聘專業(yè)人士為員工提供培訓(xùn)方案，對(duì)于大型酒店，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，把員工的培訓(xùn)工作也當(dāng)成一項(xiàng)長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃。

（三）設(shè)置合理的招聘與晉升制度

針對(duì)不合理的人員結(jié)構(gòu)問題，酒店可以通過優(yōu)化招聘制度和晉升制度來解決。招聘一般有內(nèi)部招聘和外部招聘兩種渠道。當(dāng)酒店出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，首先應(yīng)該考慮內(nèi)部晉升，因?yàn)閮?nèi)部晉升可以免去員工的入職培訓(xùn)，提高員工與崗位的匹配度，員工更快熟悉和適應(yīng)新的工作崗位，降低酒店的招聘成本和風(fēng)險(xiǎn)，保持酒店內(nèi)部的穩(wěn)定;同時(shí)也需要通過外部招聘的方式不斷為酒店注入新鮮力量，保持人力資源團(tuán)隊(duì)的年輕和朝氣，比如可以通過外部招聘渠道包括熟人推薦、人才市場(chǎng)招聘、校園招聘、網(wǎng)上招聘，以及職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)等方式進(jìn)行人員招聘等。

優(yōu)化晉升制度可以從以下兩方面來進(jìn)行。第一，確立人才發(fā)展空間，簡(jiǎn)單來講就是給基層工作人員提供充分的晉升空間，比如可以對(duì)管理層進(jìn)行定期的考核，考核不合格者就免去職務(wù)，能者上，庸者下，給有能力的基層員工提供晉升的機(jī)會(huì)。第二，科學(xué)規(guī)劃酒店職能體系，提高人才利用效率;管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)崗位的特點(diǎn)和需求，明確崗位劃分、職能劃分以及人才發(fā)展方向，以此來制訂合理的崗位晉升制度。

（四）完善薪酬體系，合理設(shè)置薪酬級(jí)差

薪酬是員工賴以生存的根本，合理的薪酬體系和制度可以為酒店留住更多的人才。針對(duì)酒店基層員工薪酬普遍低于其他行業(yè)，對(duì)員工的吸引力不足這一問題，首先，酒店應(yīng)該在合理控制人力資源成本支出的基礎(chǔ)上適當(dāng)提升基層員工的薪酬水平，滿足基層員工的基本生活需要。另外，在薪酬體系的設(shè)置上還需要結(jié)合酒店實(shí)際情況做相應(yīng)的調(diào)整，比如除了設(shè)置基本薪酬以外，還可以增加獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼，包括全勤獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、工齡補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等，來激發(fā)員工對(duì)工作的激情;同時(shí)，不同層次管理人員的薪酬級(jí)差要結(jié)合工作年限、工作表現(xiàn)等來設(shè)置，薪酬級(jí)差要合理，以此來提高員工的職位晉升熱情。

（五）優(yōu)化改革激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制屬于人力資源管理領(lǐng)域中最為重要的部分，如果缺乏較為完整并且完善的激勵(lì)機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致在日常的管理工作中無法利用合理方式調(diào)動(dòng)酒店員工的工作熱情和積極性，因此必須要按照酒店員工特點(diǎn)與需求創(chuàng)建現(xiàn)代化的激勵(lì)體系。完整的激勵(lì)體系主要包含三個(gè)方面，晉升激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)，其中晉升激勵(lì)和薪酬激勵(lì)是酒店常用的激勵(lì)方式，只需要再完善一些相應(yīng)的激勵(lì)制度即可，但是精神激勵(lì)卻是很多酒店都會(huì)忽略的一項(xiàng)措施。完善精神層次的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于日常工作表現(xiàn)非常突出、工作能力較強(qiáng)、為酒店發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人員適當(dāng)進(jìn)行精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，可以通過召開會(huì)議活動(dòng)的方式表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)員工或是評(píng)出每月最佳員工明星，也可以結(jié)合員工的基本需求為其提供公費(fèi)旅游的獎(jiǎng)勵(lì)，使得員工從精神層面得到滿足，增強(qiáng)對(duì)酒店的歸屬感。

四、結(jié)語

綜上所述，酒店行業(yè)想要得到快速發(fā)展，獲得盈利，必須提高對(duì)人力資源管理工作的重視，首先，要結(jié)合社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)更新酒店人力資源管理理念和方案，其次，還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)力度，加大培訓(xùn)資金投入，把各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃落到實(shí)處，最后，通過設(shè)置合理的招聘與晉升制度不斷調(diào)整酒店的人員結(jié)構(gòu)，建立良好的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制提高員工工作的積極性，維護(hù)員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，才能有效應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)酒店業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。