祖唯瑋 潘雅瓊

摘? ?要：由于我國建筑行業(yè)市場供應(yīng)需求矛盾逐漸加深，競爭程度也隨之不斷提高。為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，需要找到有效管理企業(yè)生產(chǎn)成本的方式。通過對價(jià)值鏈理論和企業(yè)成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)的理論研究，針對處于建筑行業(yè)的A公司經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行全面的價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)A公司價(jià)值鏈中存在的成本管理問題，并尋求適合A公司自身特性的成本控制改進(jìn)意見。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；建筑施工企業(yè)；成本控制

中圖分類號：F406.7? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）17-0081-03

一、研究背景及意義

基于價(jià)值鏈的成本控制是從影響建筑企業(yè)成本的內(nèi)外部價(jià)值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)入手，從企業(yè)自身、上下游分包商和供應(yīng)商的聯(lián)系中尋找降低成本的方法，增強(qiáng)建筑企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)效益最大化，使企業(yè)的成本控制更具有全面性。

隨著我國建筑行業(yè)市場供需矛盾加深，競爭程度不斷提高。供應(yīng)需求不平衡導(dǎo)致建筑企業(yè)之間只能通過壓價(jià)競價(jià)投標(biāo)報(bào)價(jià)來維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)，公司單個(gè)工程項(xiàng)目獲得的經(jīng)濟(jì)效益逐漸降低。同時(shí)，很多行業(yè)內(nèi)企業(yè)追求以低成本獲得高收益，實(shí)施各種方式降低工程的成本投入。在外界競爭環(huán)境較為激烈的條件下，A公司作為內(nèi)部機(jī)制僵化的國有企業(yè)面對的情況則更加嚴(yán)峻。要想在這種情況下獲得持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，最佳的方法便是不斷進(jìn)行內(nèi)部管理體制和方法的改善，科學(xué)地貫徹成本控制策略，有效控制成本，從而有助于公司適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境。

二、價(jià)值鏈理論

（一）價(jià)值鏈的含義

價(jià)值鏈的含義最早是由邁克爾·波特教授于1985年在其著作中提出：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，含有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、輔助其產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等一系列的價(jià)值活動，這些價(jià)值活動構(gòu)成了企業(yè)完整的價(jià)值鏈。按照企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營活動性質(zhì)，分為基本活動和輔助活動兩類。

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為了達(dá)到自身經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的一系列活動的集合，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往來源于企業(yè)各項(xiàng)活動的聯(lián)系。以價(jià)值鏈分析為成本控制手段，通過收集和分析各項(xiàng)活動的信息，并通過成本管理方法對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，可以有效降低企業(yè)總成本。

（二）建筑施工企業(yè)價(jià)值鏈的基本內(nèi)容

建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對象和產(chǎn)品均為工程項(xiàng)目，所以承接工程項(xiàng)目就是建筑企業(yè)的“生命線”。建筑企業(yè)的價(jià)值活動包括如下幾種。

1.投入性活動：建筑企業(yè)在承接項(xiàng)目之前，要對項(xiàng)目可行性進(jìn)行市場評估，把握研究項(xiàng)目投標(biāo)要求，編制合規(guī)的投標(biāo)書，對企業(yè)可能承接的項(xiàng)目廣泛投標(biāo)。

2.生產(chǎn)性活動：成功承接項(xiàng)目后，就要參與建設(shè)項(xiàng)目施工活動。在建筑企業(yè)施工中，企業(yè)要全程參與項(xiàng)目的管理，根據(jù)與業(yè)主的合同約定把控項(xiàng)目整體進(jìn)度，把控項(xiàng)目工程質(zhì)量和施工安全等。

3.產(chǎn)出性活動：跟蹤所承接項(xiàng)目的進(jìn)度，做好竣工驗(yàn)收、審計(jì)等工作。

4.市場與銷售：建筑企業(yè)做好自身項(xiàng)目質(zhì)量，提高企業(yè)口碑和市場知名度，為企業(yè)競標(biāo)做好鋪墊工作，提高市場競爭力。

5.服務(wù)：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用后，存在售后服務(wù)，主要包括質(zhì)量保證等。售后服務(wù)對提升品牌形象起到了不可或缺的作用。

三、A建筑企業(yè)不基于價(jià)值鏈的成本控制現(xiàn)狀

（一）成本控制內(nèi)容

A公司是一家大型建筑企業(yè)，在全國各地設(shè)有多個(gè)分公司。各分公司承接項(xiàng)目后又成立各項(xiàng)目部，依照片區(qū)設(shè)立工管部，每個(gè)工管部下轄3—5個(gè)項(xiàng)目，方便集中管理。建筑企業(yè)的成本核算主要包括項(xiàng)目成本和企業(yè)成本。本文研究內(nèi)容以A企業(yè)日常運(yùn)營和工程項(xiàng)目為基礎(chǔ)，A企業(yè)的成本構(gòu)成如圖1所示：

目前A企業(yè)的成本控制方法包括：

第一，做好項(xiàng)目生命全周期預(yù)測。根據(jù)項(xiàng)目簽訂合同總價(jià)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、行業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)、公司費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等因素，測算項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本、稅金和利潤等金額，將項(xiàng)目生命全周期預(yù)測作為管理的部分依據(jù)。

第二，做好資金預(yù)測和稅負(fù)分析。根據(jù)項(xiàng)目目前發(fā)生成本和資金狀況，從公司角度做資金和稅負(fù)的年度分析和預(yù)測，并將分析拆分到季度和月，每月統(tǒng)計(jì)完成情況。

第三，實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。公司委任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目，明確各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并依據(jù)項(xiàng)目合同金額要求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子繳納對應(yīng)金額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。完成利潤額的項(xiàng)目將全額退還抵押金并實(shí)行分紅，未完成的項(xiàng)目將扣除抵押金。

（二）成本控制結(jié)果

根據(jù)表1的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，A企業(yè)近四年來，利潤率和利潤總額連年下降，除了2018年，總體利潤維持在較低水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于行業(yè)平均利潤率。2018年的成本控制情況較好，不過相比2017年利潤率增幅不大，小于行業(yè)3.39%的平均水平。從中我們可看出，營業(yè)成本過高是A企業(yè)利潤難以提升的主要原因。

由此可看出，A企業(yè)在成本控制方面的管理效果欠佳。居高不下的成本和效果不佳的成本管理方式在一定程度上會桎梏企業(yè)的發(fā)展，在競爭白熱化的建筑行業(yè)市場，A企業(yè)需要采取行之有效的措施來提高自身的競爭力。

情況是流動的，研發(fā)支出、財(cái)務(wù)費(fèi)用等支出的變動，包括中間實(shí)施的成本管理手段均會影響項(xiàng)目的營業(yè)收入，所以需要公司依據(jù)項(xiàng)目開展的實(shí)際情況不斷修改成本目標(biāo)。并且A企業(yè)現(xiàn)在的情況更像只是為了預(yù)測而預(yù)測，預(yù)測的目標(biāo)成本在實(shí)際施工過程中影響力較小，在項(xiàng)目生命周期中沒有切實(shí)有效地實(shí)施管理方式。

五、基于價(jià)值鏈的A建筑企業(yè)成本控制分析

由于A企業(yè)為建筑施工企業(yè)的特性，其內(nèi)部價(jià)值鏈主要圍繞工程項(xiàng)目施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，對各環(huán)節(jié)的價(jià)值活動和它們之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，有利于企業(yè)的有效管理。建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈包括基本活動和輔助活動，基本活動按照項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段，輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。

A企業(yè)的外部價(jià)值鏈需要考慮企業(yè)自身上、下游關(guān)系。對下游，A企業(yè)和業(yè)主簽訂總包合同后提供建造服務(wù)，業(yè)主根據(jù)合同分階段匯工程結(jié)算款。對上游，總承包方簽訂合同準(zhǔn)備投入施工后，需要根據(jù)工程情況聯(lián)系相應(yīng)的分包方、材料供應(yīng)商、機(jī)械供應(yīng)商等，然后根據(jù)自身公司相關(guān)流程與下游各公司簽訂合同、購買相關(guān)服務(wù)。

六、基于價(jià)值鏈的A建筑企業(yè)成本控制的改進(jìn)意見

第一，A企業(yè)并沒有專門的成本管理部門，成本管理的責(zé)任主體不明確，管理的執(zhí)行力不夠。建議在總公司層面成立一個(gè)成本管理中心，由公司總會計(jì)師和主管工程管理部門的經(jīng)理共同管轄。同時(shí)設(shè)立一名成本管理部門主任，下設(shè)數(shù)名科員。該部門主要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容有：制定并完善公司成本管理相關(guān)的規(guī)章制度、監(jiān)督和管控各項(xiàng)目成本預(yù)測和歸集情況、參與各項(xiàng)目材料和分包等成本的采購計(jì)劃審核工作等。

第二，將成本管理責(zé)任分化給各層級、部門。在各項(xiàng)目部成立初期做好項(xiàng)目全周期成本預(yù)測，然后分化到每個(gè)工程節(jié)點(diǎn)作為階段性目標(biāo)。由各工管部每月匯總各項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)至區(qū)域公司，由區(qū)域公司財(cái)務(wù)部和工程部協(xié)力核對數(shù)據(jù)是否一致，再由區(qū)域公司將整理過的成本數(shù)據(jù)匯總上報(bào)成本管理中心。由成本管理中心分析項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)是否正常，如出現(xiàn)波動較大的情況，將由成本管理中心及時(shí)向管理層反饋，并及時(shí)調(diào)整成本管理目標(biāo)。

第三，將成本管理情況加入績效考核。由公司人力資源部制定成本管理方面績效考核標(biāo)準(zhǔn)，改變普通員工對成本管理事不關(guān)己的態(tài)度。項(xiàng)目成本管理考核指標(biāo)應(yīng)加入項(xiàng)目工期、項(xiàng)目質(zhì)量、工程安全、預(yù)期成本目標(biāo)是否達(dá)到、資金預(yù)測目標(biāo)是否達(dá)到、應(yīng)收賬款的回收、“兩金”壓降情況。項(xiàng)目部成立初，依據(jù)項(xiàng)目成本管理預(yù)設(shè)目標(biāo)建立該項(xiàng)目成本管理績效考核模板，考核結(jié)果和績效獎金直接掛鉤。繼續(xù)采用風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，作為項(xiàng)目完工后結(jié)算的依據(jù)。

第四，對上游價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，改進(jìn)物資采購流程。在施工方案確定后，由材料部門和商務(wù)部門合作對該項(xiàng)目施工所需要的材料、分包、機(jī)械總量制訂采購計(jì)劃并上報(bào)成本管理部，盡量減少過量采購的情況，避免因?yàn)椴少徚坎蛔愣黾恿阈遣少彽那闆r。企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)上一年度與上游供應(yīng)商的合作情況，按年評選優(yōu)秀供應(yīng)商。公司可以與優(yōu)秀供應(yīng)商談判，達(dá)成長期合作、集中采購的目的。如鋼筋、混凝土、模板木方這樣的主材如果能以優(yōu)廉的價(jià)格采購，能極大減少公司的采購成本。

七、結(jié)束語

建筑業(yè)是我國重要的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)之一。在新中國成立之初的30年中，建筑業(yè)為國民創(chuàng)造了3%—5%的收入。改革開放以后，我國的建筑業(yè)更是迅速發(fā)展，由于我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，建筑業(yè)的發(fā)展也在顯著提升。由于我國建筑行業(yè)市場供應(yīng)需求矛盾逐漸加深，競爭程度也隨之不斷提高，許多中小型建筑企業(yè)在市場上逐漸失去話語權(quán)。本文基于價(jià)值鏈角度對A企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行分析，提出一些改進(jìn)措施，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力，但仍然存在不足。希望隨著價(jià)值鏈理論未來更深入的研究，能完善價(jià)值鏈管理的思路，同時(shí)也給其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)提供參考。

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