裴建娟

摘 要 崗位勝任力模型是指擔(dān)任某一崗位需要具備的一系列不同勝任力的組合?；趰徫粍偃瘟δＰ偷娜瞬耪衅概c選拔體系包括三個方面：構(gòu)建崗位勝任力模型、測評方案的設(shè)計與整合以及測評實(shí)施過程。構(gòu)建基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系，可以為更好地實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供方法和依據(jù)，有助于人力資源得到合理配置，提高組織績效，贏得核心競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 勝任力；崗位勝任力模型；人才招聘與選拔 分類號 B849

DOI： 10.16842/j.cnki.issn2095-5588.2016.01.009

1 引言

招聘與選拔是人力資源管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的人員招聘與選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等表象特征，而很少有針對動機(jī)、特質(zhì)等潛在素質(zhì)的測評。這種招聘與選拔方法存在一個嚴(yán)重的問題，即對候選人未來績效預(yù)測的準(zhǔn)確性不夠。有時挑選的人員不具備該崗位所需要的深層的勝任力，想要改變該員工的深層的勝任力又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題。尤其是為重要復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層管理人員，在候選人基本條件相似的情況下，崗位勝任力在預(yù)測優(yōu)秀績效方面遠(yuǎn)比與工作相關(guān)的知識、技能或經(jīng)驗(yàn)等顯得更為重要。因此，在人才招聘與選拔過程中，引入崗位勝任力模型可以有效解決傳統(tǒng)人員招聘與選拔中存在的諸多問題。

2 勝任力及崗位勝任力模型簡述

2.1 勝任力的概念

勝任力（competency）的概念最初應(yīng)用于教育領(lǐng)域。在管理界得到廣泛使用，是從麥克米蘭（McClelland）對美國選拔國外服務(wù)信息官的研究開始的。隨后學(xué)者們從各自不同的研究角度提出了許多勝任力的定義，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界對勝任力普遍較為認(rèn)可的定義是：勝任力是指在某一工作中能顯著區(qū)分一般績效和優(yōu)秀績效的個體特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，也可以是某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能等素質(zhì)的集合。具體來說，勝任力具有以下三個重要特征：其一，與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效；其二，與任務(wù)情景相聯(lián)系，受到工作環(huán)境、工作條件以及崗位特征的影響，具有動態(tài)性；其三，能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者，具有差異性。只有滿足了這三個重要特征，才認(rèn)為是勝任力（林日團(tuán)，2007）。人們常用漂浮在水上的一座冰山來對勝任力進(jìn)行描述，其中，知識、技能屬于表層的勝任力，易于識別；社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機(jī)、需要等，屬于深層的勝任力，隱藏在水下，難以用常規(guī)的測驗(yàn)進(jìn)行識別。在工作情境中，深層勝任力是決定員工工作行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

2.2 崗位勝任力模型的概念

崗位勝任力模型是指擔(dān)任某一崗位需要具備的一系列不同勝任力的組合。即

CM={CIi︱i=1，2，3，…，n}

CM表示崗位勝任力模型，CI表示勝任力項(xiàng)目，CIi即第i個勝任力項(xiàng)目，n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

斯彭斯（Spencer）等人經(jīng)過近二十年對勝任力的研究與應(yīng)用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋蔥模型（The Onion Model），分別如圖1、圖2所示；并將勝任力區(qū)分成動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識與技能五種基本特質(zhì)。其中，動機(jī)是指一個人對某種事物持續(xù)渴望并進(jìn)而付諸行動的念頭；特質(zhì)是指身體的特性以及擁有對情境或信息的持續(xù)反應(yīng)；自我概念是指一個人的態(tài)度、價值及自我印象；知識是指一個人在特定領(lǐng)域的專業(yè)知識；技能是指執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力（Spencer & Spencer，2003）。

3 基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系設(shè)計

基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系應(yīng)該包括三個方面：一是構(gòu)建崗位勝任力模型；二是測評方案的設(shè)計與整合；三是測評實(shí)施過程。其中測評方案的設(shè)計與整合包括甄選測評指標(biāo)、選擇與設(shè)計測評方法、確定指標(biāo)的權(quán)重及設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)四個環(huán)節(jié)，可以將甄選測評指標(biāo)、確定指標(biāo)的權(quán)重及設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為甄選測評指標(biāo)及建立評分標(biāo)準(zhǔn)。其中，構(gòu)建崗位勝任力模型是其他兩方面工作的基礎(chǔ)。因此，完整的基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系包括以下幾個環(huán)節(jié)。

3.1 構(gòu)建崗位勝任力模型

縱觀目前國內(nèi)外崗位勝任力模型的構(gòu)建方法，主要采用的有行為事件訪談法、情景判斷測驗(yàn)法、問卷調(diào)查法、職位分析法、專家小組意見法、口語報告與匯編柵格法和團(tuán)體焦點(diǎn)訪談法七種（賈建鋒，趙希男，溫馨，2009）。其中，行為事件訪談法是在建立崗位勝任力模型當(dāng)中應(yīng)用最為廣泛、最為有效的方法。

行為事件訪談法是由麥克米蘭提出來的，該方法采用開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各3項(xiàng)，并且讓被訪談?wù)咴敱M地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍、影響層面以及自己當(dāng)時的想法或感想。訪談?wù)咴谡鞯帽辉L談?wù)咄夂髴?yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力項(xiàng)目在報告中出現(xiàn)的頻次，然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次及相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的差異特征，根據(jù)顯著性差異特征，建立崗位勝任力模型。

此后，斯彭斯在麥克米蘭的基礎(chǔ)上完善了崗位勝任力模型構(gòu)建的方法，發(fā)展了一套較為完善的訪談程序和編碼方法，具體步驟如下。

第一，確定能鑒別優(yōu)秀組和普通組的績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級、同事、下屬或客戶提名的方法。

第二，選擇效標(biāo)樣本。根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三，獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任力數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談法、專家小組法、360度評定法、問卷調(diào)查法、勝任力模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前采用的最主要方法是行為事件訪談法。

第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任力模型。通過對所得到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任力因素。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。

第五，驗(yàn)證崗位勝任力模型。一般可采用三種方法來驗(yàn)證崗位勝任力模型：其一，選取第二個效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的崗位勝任力模型是否能夠區(qū)分第二個效標(biāo)樣本（分析員事先并不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；其二，根據(jù)崗位勝任力模型編制評價工具，來評價第二個樣本在上述崗位勝任力模型中的關(guān)鍵因素，考查績效優(yōu)秀者和一般者在評價結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)想效度”；其三，使用行為事件訪談法或其他測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用崗位勝任力模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。

第六，修正崗位勝任力模型。通過有效的勝任力評估，找出出色完成工作所必須具備的勝任力結(jié)構(gòu)，包括勝任力項(xiàng)目、相應(yīng)的定義和典型行為表現(xiàn)，從而形成某一崗位的勝任力模型。在不同的行業(yè)領(lǐng)域或企業(yè)組織內(nèi)部，通過人員勝任力評估和建立崗位勝任力模型，可以最終形成自己的勝任力辭典（李明斐，盧小君，2004）。

3.2 甄選測評指標(biāo)及建立評分標(biāo)準(zhǔn)

針對不同的層級和崗位，需要選擇相應(yīng)的測評指標(biāo)。構(gòu)成崗位勝任力模型的勝任力項(xiàng)目就是人才招聘與選拔時的測評指標(biāo)。但是，并非每個勝任力項(xiàng)目都同樣重要，有的勝任力項(xiàng)目更有助于高績效地完成工作任務(wù)，因此要依據(jù)崗位性質(zhì)分析相關(guān)勝任力項(xiàng)目的重要程度，從而為測評指標(biāo)賦予一定的權(quán)重。設(shè)定測評指標(biāo)權(quán)重的方法可以采用主觀經(jīng)驗(yàn)法、等級序列法、權(quán)值因子法和層次分析法（AHP）等（朱?，摚岛?，盧瑞甫，2006）。例如，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建的某集團(tuán)高層管理人員測評指標(biāo)體系如表2所示。

另外，評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是以崗位勝任力模型所提供的崗位勝任力項(xiàng)目的行為定義為依據(jù)，測評指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例如表3所示。

3.3 選擇與設(shè)計測評方法

測評方法是獲得崗位候選人有關(guān)測評數(shù)據(jù)的手段，為了對崗位候選人進(jìn)行客觀、科學(xué)、有效的素質(zhì)測評，目前常用的測評方法主要有：履歷檔案分析、筆試法、心理測驗(yàn)、面試、評價中心技術(shù)、工作樣本測試和360度反饋評價法等。

不同的測評方法測評同一指標(biāo)的有效程度不同，或者說不同的測評方法適合測評的指標(biāo)類別不同，因此，要根據(jù)測評指標(biāo)的甄選情況考慮應(yīng)該選擇哪些測評方法。例如，某銀行管理崗位后備人才選拔可以選擇的測評方法如表4所示。

3.4 測評實(shí)施過程

測評實(shí)施過程實(shí)質(zhì)上是收集崗位候選人與測評指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的過程。在測評實(shí)施前要事先做好測評時間、測評地點(diǎn)、測評工具和材料的準(zhǔn)備、測評師的分組及培訓(xùn)等工作。在正式測評開始后，測評師要完成的工作包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：觀察、記錄和界定崗位候選人的行為，初步指標(biāo)評分，總體指標(biāo)評分，提交測評結(jié)果報告等。

根據(jù)崗位勝任力模型和評分標(biāo)準(zhǔn)，可以制定標(biāo)準(zhǔn)化的行為記錄及評分表，如表5所示。

一個崗位候選人參加的所有測評活動結(jié)束以后，測評師要根據(jù)測評方案事先設(shè)計好的權(quán)重對崗位候選人的表現(xiàn)進(jìn)行初步指標(biāo)評分；初步指標(biāo)評分完成后，要綜合各位測評師的分?jǐn)?shù)得到總體指標(biāo)評分；最后要在定量和定性分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)測評目標(biāo)及測評項(xiàng)目要求給出相應(yīng)的測評結(jié)果報告。測評結(jié)果報告是整個測評過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，它將測評的全過程都體現(xiàn)出來。一份好的測評結(jié)果報告應(yīng)該包括候選人個人信息、測評指標(biāo)及其定義、候選人在測評指標(biāo)上所達(dá)到的水平（分?jǐn)?shù)）、對候選人優(yōu)劣勢的詳細(xì)評價、適合的發(fā)展方向等，以便讓決策者科學(xué)合理地做出用人決策。

在當(dāng)前市場競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)面臨的競爭歸根到底是人才的競爭。一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵，因此企業(yè)要重視人才招聘與選拔工作，努力構(gòu)建各類基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系，提高用人決策的科學(xué)性，達(dá)到人崗匹配、人與組織適合的目的，從而促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

賈建鋒， 趙希男， 溫馨（2009）. 勝任特征模型構(gòu)建方法的研究與設(shè)想. 管理評論， 21， 66-73.

李明斐， 盧小君（2004）. 勝任力與勝任力模型構(gòu)建方法研究. 大連理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）， （3）， 28-32.

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朱?，?， 康虹， 盧瑞甫（2006）. 構(gòu)建中型企業(yè)中層管理者素質(zhì)測評指標(biāo)體系. 西安工業(yè)大學(xué)學(xué)報， （8）， 387-390.

朱櫻（2007）. 企業(yè)高管素質(zhì)測評技術(shù)的選擇與運(yùn)用. 碩士學(xué)位論文， 河海大學(xué).

Spencer， L. M.， Spencer， S. M. （2003）. 才能評鑒法： 建立卓越的績效模式（魏梅金 譯）. 廣東： 汕頭大學(xué)出版社.

Abstract： Post Competency Model （PCM） refers to a combination of different competencies which required for undertaking somewhat job. It consists of three key parts， constructing PCM of recruitment and selection， designing and integrating specific assessment components to form a schema， and executing and evaluating the plan. The construction of career system of recruitment and selection drawn from PCM could provide important implication for better match between person and job and improve organizational performance to win the core competitive advantages.

Key words： competency； Post Competency Model （PCM）； talent recruitment and selection