王草

摘要：

變革的最終目的是提高團(tuán)隊的競爭力，變革也是始終伴隨著團(tuán)隊的發(fā)展歷程的。從變革的重要性到影響變革的各種阻力，以及容易出現(xiàn)的問題一一進(jìn)行了分析，得出了幾點建議，對打造團(tuán)隊的關(guān)鍵性成長有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：變革；團(tuán)隊；關(guān)鍵性成長

中圖分類號：

F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）18-0101-02

中國的公司有很多都是在起步階段，主要追求的是發(fā)展自己的規(guī)模和在市場中的占有份額，但是在快速擴(kuò)張的奇跡階段過后，很多公司或機(jī)構(gòu)的管理者會突然發(fā)現(xiàn)一個讓人沮喪的事實，他們并未獲得令人滿意的利潤水平，以及為他們的股東去創(chuàng)造更多的和更加持久的價值，而且這些團(tuán)隊的核心競爭力也不明確。也就是說，雖然不少奇跡型的公司在短時間內(nèi)能夠迅速地擴(kuò)張，攻城略地，但是從它們的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來看，國內(nèi)這些公司與國外成功的優(yōu)秀公司相比，仍然有很大的差距。

到了這個時候，一家公司就不得不跳出具體的業(yè)務(wù)和市場份額這種狹窄的發(fā)展視野，去考慮團(tuán)隊新的愿景設(shè)定和戰(zhàn)略調(diào)整，也就是要做出戰(zhàn)略層面的根本調(diào)整，進(jìn)行變革，從而實現(xiàn)整個團(tuán)隊的關(guān)鍵性成長。我們國家很多曾經(jīng)被各界追捧的明星企業(yè)，也都面臨著這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。即使他們創(chuàng)造過輝煌的成就，曾經(jīng)是那么優(yōu)秀的一支團(tuán)隊，在新的變化面前，也要選擇變革，而且必須改變，否則前景將會一片黯淡。

1 變革中的各種阻力類型

有動力就有阻力，變革中也存在著各種各樣的阻力，因為團(tuán)隊的變革并不是絕對雙贏的，它不可能做到使所有人在同樣的時間內(nèi)獲得相同的收益，一定有人得到，也有人失去，團(tuán)隊只考慮整體的利益，不會去優(yōu)惠照顧某一個具體的人。其實任何的變革，比如社會生活組織、人際關(guān)系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力。作為管理者，如果你不弄清楚這種阻力的來源、性質(zhì)和力度，就急于去發(fā)動對團(tuán)隊的改變，那么就是一種盲目和沖動的行為。一般來說有以下四種阻力類型。

1.1 利益沖突方面的阻力

變革就意味著權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配，你擁有的可能會失去，你沒有的可能會突然到手。因此，必然會觸動人的切身利益，進(jìn)而形成他們的不滿和阻力。這是守舊勢力最大的來源，而且人們之所以反對變革，也主要是基于利益方面的需求，因此這種阻力最頑強(qiáng)，最富有破壞力。變革的守舊派，為了保衛(wèi)既得利益，甚至不惜毀掉整個團(tuán)隊，也要抵抗到底。對此我們一定要保持警惕，當(dāng)這種改變多帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本也就是會得不償失時，人們就會反對變革，持對立態(tài)度。就算團(tuán)隊成員之間沒有利益沖突，假如變革的結(jié)果會讓大家的整體利益一塊受損或哪怕暫時受損，他們也會群起而抗，抵制你的變革計劃。

1.2 成本障礙方面的阻力

團(tuán)隊的變革總要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，付出的多，收獲的少，這種改革和發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。比如一家公司，需要升級轉(zhuǎn)型，在變革前，每個員工的平均工資能拿到3000元，但改革以后，卻只能拿到2500元。盡管只是暫時受到影響，但你需要付出的高額成本，有時也是團(tuán)隊難以受承的。變革的成本投資包括：所需要的改革時間，多長時間能完成這種轉(zhuǎn)型，改革中所造成的各種損失，需要付出什么代價，所需要的財政經(jīng)費(fèi)，投入的資金有多少?？上У氖乾F(xiàn)在的管理者，通常只考慮到變革的急迫需求，忽視了自己和團(tuán)隊要為此付出的巨大代價。

1.3 習(xí)慣性的阻力

團(tuán)隊的成員長期固定的處在一個特定的組織及文化環(huán)境中，他們從事某種特定的工作，很少進(jìn)行哪怕細(xì)微的改變，時間長了，就會在自覺與不自覺之間形成對于這種環(huán)境和工作的強(qiáng)烈認(rèn)同感。尤其是，他們會形成適應(yīng)于這種環(huán)境和工作的一套比較固定的習(xí)慣，既是行為模式上的，又是心理上的習(xí)慣性。這種習(xí)慣性慢慢地就逐步沉淀在他們的意識深層，成為一種本能行為，可以在一個很長時間內(nèi)對他們的心理活動和行為進(jìn)行影響甚至支配。除非環(huán)境能夠顯著且長期的發(fā)生變化，否則他們就總以習(xí)慣性為驅(qū)導(dǎo)，對外部的刺激做出固定的反應(yīng)，并對此非常適應(yīng)和依戀。團(tuán)隊成員不一定是為了利益，也許就是純粹為了守衛(wèi)自己的既定習(xí)慣和一種生存在固有環(huán)境內(nèi)的安全感。如果再加上在實行改革之前的信息溝通不足，更容易引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解，必然形成一定的阻力。所以，將誤解之源事先消除將有助于對團(tuán)隊進(jìn)行比較順利的改革和發(fā)展。

1.4 不確定性的阻力以及組織的惰性

當(dāng)我們想要變革的時候，它的價值恰恰在于“新”，前景是不確定的。通過變革，我們可以給團(tuán)隊帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新環(huán)境和新制度，更重要的是新的利益分配。對此員工根本就不了解，不熟悉，必然產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感的心理，從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種大面積的不安全感，往往與守舊或者總是在尋求穩(wěn)妥的潛意識相聯(lián)系，它具體表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作沖突、變革后遺癥等，而使人們對于改革不會輕易地進(jìn)行認(rèn)可。另外一個方面是在組織中，不管國企、私企還是各種團(tuán)隊，在本質(zhì)上，都會趨于僵硬，保守，墨守成規(guī)，動作緩慢，效率降低。變革恰好要改變這些，于是當(dāng)你對于人們既定模式和習(xí)慣進(jìn)行否定時，整個組織都將起來反抗你，包括你自己。

2 規(guī)避變革中的陷阱需要注意的問題

2.1 從老板的角度看存在的問題

2.1.1 戰(zhàn)略上游移不定

在確定了改革的主基調(diào)后，老板沒有堅定不移地執(zhí)行下去，而是半途而廢，遇難而止。遇到資金等困難時，應(yīng)該設(shè)法去進(jìn)行彌補(bǔ)，積極進(jìn)取，將改革貫徹到底，但老板采取了消極的退縮舉措。他的改革是找死的一種冒險，但如果堅持下去，始終給變革執(zhí)行人足夠的信任和支撐，至少還有勝的可能。但是進(jìn)退兩難只能讓公司以最快的速度垮掉，老板的意志不堅定，注定了變革陷阱的爆發(fā)，使得這場團(tuán)隊變革無疾而終。endprint

2.1.2 基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作沒做好

公司的擴(kuò)張不是兒戲，本身在前期就伴隨著運(yùn)營成本和費(fèi)用的直線上升，如果老板對這一點沒有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備，那么實際上是不足以支撐擴(kuò)張的。比如銷量的擴(kuò)大，帶來的是對于產(chǎn)能要求的迅速增加，市場的擴(kuò)大又帶來了管理費(fèi)用的增加。如果老板沒有做好這方面的準(zhǔn)備，將會面臨艱難的局面。

2.1.3 技術(shù)的失誤和軟性文化的失敗

很多管理者對產(chǎn)品的技術(shù)的各方面了解不充分，也會帶來不可估量的損失。另外相應(yīng)的管理體系的變革和建立，老板沒有跟上推進(jìn)，管理人員如果太相信單純的營銷力量，而對于管理、流程等與之相匹配的資源，沒有進(jìn)行有機(jī)的組合，造成派系之間的斗爭公開化、正?；c合理化，同時軟性文化的缺失，讓本來是應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮積極作用的新勢力，反而在變革的過程中過早地轉(zhuǎn)化為既得利益陣營。

2.2 從變革執(zhí)行人的方面看存在的問題

2.2.1 對于公司的產(chǎn)品沒有充分和理性的認(rèn)識

在這種情況下變革執(zhí)行人短期內(nèi)無法滿足老板的戰(zhàn)略要求。從一開始執(zhí)行人就沒有認(rèn)真思考過，思路的錯誤其實已經(jīng)早已決定了這場變革的結(jié)局。

2.2.2 采用了傳統(tǒng)的招商模式

變革思路沒有創(chuàng)新，結(jié)果是無法真正啟動消費(fèi)者市場。雖然這種招商模式見效很快，但是一般都是一種回光返照，短期的爆發(fā)不代表持久的堅挺，接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預(yù)料之中的事。

2.2.3 銷售網(wǎng)絡(luò)鋪開費(fèi)用太高

變革團(tuán)隊有時候在公司的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了漫天撒網(wǎng)的渠道擴(kuò)張策略，沖動而失之科學(xué)，根本不去考慮該產(chǎn)品還處在初級的市場導(dǎo)入階段，本身的儲備資金也不充分，不適宜大量的進(jìn)行鋪市，這樣市場擴(kuò)大越快，公司死得越早。

2.2.4 對于團(tuán)隊成員的能力利用不足

變革團(tuán)隊沒有很好的發(fā)貨團(tuán)隊中舊有的經(jīng)銷成員的作用，單純地只是依靠自身有限的資源，來博取終端市場，正確做法應(yīng)該是在自身投入不足的情況下，積極設(shè)法與經(jīng)銷成員達(dá)成利益一體化的行動策略。

2.2.5 只關(guān)注銷量，沒有管理好自己的隊伍

很多變革團(tuán)隊簡單地將業(yè)績指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)，而且由于個別新勢力組成人員的自身素質(zhì)問題，影響到了這個團(tuán)隊的整體形象，讓舊勢力有機(jī)可乘，所以出現(xiàn)問題時，這個新勢力團(tuán)隊來承擔(dān)問題是無法推卸的。

2.2.6 沒有根本性的清除舊勢力

變革團(tuán)隊在清理舊勢力的時候沒有快刀斬亂麻，迅速的掃清阻力，在對待舊勢力的清理問題上顯得較為軟弱和無力。

3 如何在變革中實現(xiàn)團(tuán)隊的關(guān)鍵性成長的相關(guān)建議

3.1 穩(wěn)定和效率很重要，但不能作為唯一的追求

變革首先需要穩(wěn)定，這是一種自然的要求，沒有哪一個團(tuán)隊會刻意在動蕩的秩序中展開革新，其次，變革也需要效率。但是這兩種都不是團(tuán)隊變革唯一的目標(biāo)所在。團(tuán)隊的變革，應(yīng)該更注重于追求種種管理職能的提升，也就是團(tuán)隊文化的建設(shè)。比如團(tuán)隊精神、規(guī)劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力等關(guān)鍵要素的革新。即使當(dāng)時變革的效果很好，如果軟性力量不加強(qiáng)，不多時日改革的成果就會灰飛煙滅。

3.2 變革需要強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，不能依靠員工的自覺

如果你要變革，你就要強(qiáng)勢，這是永遠(yuǎn)不變的真理。要在變革中成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們甚至可以說，理性的領(lǐng)導(dǎo)者通常在團(tuán)隊變革中一敗涂地，原因就在于他們?nèi)狈で楹蛷?qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)力，指望依靠員工及集體的自發(fā)行為，這樣得不到變革的效果，因為舊的利益格局根本無法打破。關(guān)鍵是動員、控制并指引你的員工，培養(yǎng)新的或重新凝聚和加強(qiáng)共同目標(biāo)，以及相應(yīng)的職責(zé)。

3.3 打造最優(yōu)化的人力資源配置

管理者也就是帶頭人不但要努力保持穩(wěn)定的人力資源結(jié)構(gòu)，更要保證人力資源的最優(yōu)化配置。利益受損是一種共性，那么就不存在“照顧式”的情緒，一視同仁，以才待人，以清醒的頭腦，明確20%的核心成員都是誰，將重點放到這里。剖析這些人有什么樣的特點和優(yōu)勢，以便采取相應(yīng)的策略，提出非關(guān)鍵的部分，重點培養(yǎng)骨干力量，讓他們帶動剩余80%的員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)變革目標(biāo)，達(dá)到提升整體素質(zhì)，提高工作效率的目標(biāo)。

3.4 不要考慮私利，把整體利益放第一位

無論任何理由，一名下屬甚至團(tuán)隊管理者的個人私利，都不得在變革的考慮范圍之內(nèi)。所有人都會受損時，意味著無人受損，這是公平的另一角度解讀，唯一的變革原則一定要盯住，就是提升團(tuán)隊的整體利益，把握關(guān)鍵性的成長部分。除此之外，不管什么因素，在這個大目標(biāo)面前，都輕如鴻毛，不值一提。如果懷著一顆仁慈之心或企圖方方面面都照顧到，你所得到的絕不是議論朝陽，而是殘酷無情的最現(xiàn)實的失敗打擊，無論是業(yè)績的提升還是內(nèi)部的變革，如果抓不住最關(guān)鍵的部分，就注定要失敗。

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