解昌盛

(重慶市煙草公司 巫溪分公司，重慶　405899)

?

對重慶煙草基層企業(yè)績效管理的認(rèn)知和思考

解昌盛

(重慶市煙草公司 巫溪分公司，重慶405899)

摘要：績效管理作為企業(yè)管理的一個重要手段，在推進(jìn)企業(yè)人力資源優(yōu)化，提升企業(yè)整體績效上發(fā)揮著重要作用。從重慶煙草基層企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，系統(tǒng)分析績效管理和績效考核的本質(zhì)區(qū)別，并針對當(dāng)前績效管理推進(jìn)的總體概況，剖析重慶煙草系統(tǒng)在績效管理應(yīng)用中存在的主要問題及根源，并提出開展績效管理的對策和建議。

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；企業(yè)管理；績效管理；績效考核

本文引用格式：解昌盛.對重慶煙草基層企業(yè)績效管理的認(rèn)知和思考[J].重慶與世界，2016(3):25-29.

Citation format:XIE Chang-sheng.Cognition and Thinking About Performance Management of Grass-Roots Enterprise in Chongqing Tobacco System [J].The World and Chongqing,2016(3):25-29.

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來，越來越多的企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，如何讓企業(yè)更好地順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、更好地服務(wù)于社會大眾，績效管理是一個不容忽視的環(huán)節(jié)[1]。作為企業(yè)發(fā)展一項重要的管理活動，績效管理通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。通過對績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行有效控制，可以查找企業(yè)存在的問題，針對問題進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而提高企業(yè)的聚焦力、執(zhí)行力、快速反應(yīng)力[2]。因而，對當(dāng)代企業(yè)來說，績效管理的重要性越來越被重視。但是作為煙草企業(yè)，其國有企業(yè)的制度優(yōu)越性和體制優(yōu)越性導(dǎo)致在開展績效管理的過程中遇到諸多難題，亟需破解。

一、重慶煙草基層企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

績效管理是指企業(yè)通過管理人員對企業(yè)員工的工作目標(biāo)[3]、工作活動以及工作方法和組織目標(biāo)是否一致等進(jìn)行控制、規(guī)范和管理；而績效考核則是通過某種方式對企業(yè)員工在某個時期的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。從績效管理系統(tǒng)來看，績效管理和績效考核存在本質(zhì)上的區(qū)別，績效考核僅僅是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)前，在重慶煙草系統(tǒng)，績效管理盡管已經(jīng)提上企業(yè)管理的日程，但在實際操作執(zhí)行中，一些管理者對績效管理和績效考核仍存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，以績效考核代替績效管理的思維仍占據(jù)績效管理工作主導(dǎo)，于是在運用過程中，管理者往往簡單地利用績效考核代替績效管理，導(dǎo)致管理過程無法反映企業(yè)員工工作目標(biāo)和組織目標(biāo)是否一致，無法促使員工按照組織目標(biāo)的方向去提高工作效率。同時，在現(xiàn)有階段，一些人力資源管理者受到傳統(tǒng)人事管理思想影響，管理者與被管理者對績效管理的概念、運用、建設(shè)、目的等方面還存在認(rèn)識模糊和偏差。現(xiàn)行的績效考評機(jī)制屬于一種非參與性的評價制度，考核工作流于形式，考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，不重視日?？己?，管理者往往采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價與考核，偏差較大，工作難度和考評分?jǐn)?shù)成反比，工作量和差錯率成正比，嚴(yán)重違背了通過績效管理提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識，提升企業(yè)整體素質(zhì)和實力的目的。

二、重慶煙草系統(tǒng)績效管理存在的問題

績效管理作為一種管理思想，涉及到企業(yè)管理的整個過程，但作為國有企業(yè)，其制度和體制的優(yōu)越性及保護(hù)性，在具體工作實踐中，由于管理方式本身的問題，導(dǎo)致績效管理更傾向于僅僅作為績效考核的手段，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要存在以下問題。

(一)績效管理認(rèn)識不足

在重慶煙草系統(tǒng)基層企業(yè)中，管理者與被管理者對績效管理均存在認(rèn)識誤區(qū)，往往會把績效考核等同于績效管理，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)。片面的管理模式必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至造成很大的抵觸情緒。由于忽視績效管理的溝通性和推動性，于是不能達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。由于績效考核僅僅是對照計劃完成情況，根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個人的評價和獎勵，因而它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法，在這種觀念支配下，績效考核只是作為利益分配的工具。而績效管理首先是強(qiáng)調(diào)管理，是一種“立足現(xiàn)在看將來”的循環(huán)發(fā)展模式。在基于把績效管理等同于績效考核的企業(yè)環(huán)境下，對績效管理的認(rèn)識必然是利益分配的手段，而不是促進(jìn)工作改進(jìn)的方法。在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)前開展的績效工作大多還停留在績效考核的層面上，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃，同時由于沒有事中的過程控制、溝通反饋，使績效工作僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進(jìn)功能。

(二)績效指標(biāo)制定不合理

績效管理的起點應(yīng)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。然而，在一些基層煙草企業(yè)中，許多部門管理者僅站在本部門的角度，而未站在企業(yè)發(fā)展的總體角度制定部門績效指標(biāo)，這樣的指標(biāo)往往偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，且較粗放、不具體、非量化、難考核。在對部門員工的具體考核中，往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫，而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過。這種粗放式目標(biāo)管理模式，一旦遇到員工申訴，企業(yè)往往無法提供員工的工作過程表現(xiàn)情況，也無法針對員工的工作偏差提供針對性的幫助和指導(dǎo)。

(三)人員素質(zhì)有待提高

在當(dāng)前的績效管理過程中，由于人力資源管理者水平參差不齊，因而依靠他們建立的績效管理體系，尚有很多不科學(xué)、不完善、不健全之處，他們所起的作用更多只是績效考核工作的操作執(zhí)行者，而非績效管理工作的謀劃者、決策者，因而達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。而一些中層管理者對績效管理認(rèn)識不足，非但沒有認(rèn)識到績效管理促進(jìn)工作的持續(xù)改進(jìn)作用，甚至與普通員工形成攻守同盟，共同應(yīng)付人力資源管理部門開展的績效管理工作。一些部門對績效管理重視不夠，員工對績效管理的原因及目的也不太了解，對于績效管理制度的建立、績效指標(biāo)的選取等，沒有主動思考，只是被動地接受。有的員工對績效管理認(rèn)知單一，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、挑毛病，因而對考評人員存在較多的抵觸情緒。

(四)績效管理對象有待明確

當(dāng)前，在重慶煙草基層企業(yè)中，人力資源管理部門是績效考核的實際執(zhí)行者。但在日常工作中，尤其是在基層企業(yè)中，人力資源部門、管理者、被管理者均未明確認(rèn)識到自己在績效管理過程中的角色定位、職責(zé)權(quán)限，未充分認(rèn)識到績效管理是所有部門、所有人員共同參與的事，導(dǎo)致被考核者對績效考核普遍存在敵對心態(tài)。許多部門管理者未意識到自己才是部門員工績效管理的執(zhí)行者；人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個部門，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各部門的考核工作；而員工才是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。因而，一些管理者也很難意識到員工的積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健，而部門管理者是部門工作的直接領(lǐng)導(dǎo)者，對部門及部門員工的工作狀況、成效及改進(jìn)最具發(fā)言權(quán)。

(五)績效溝通面談不夠

在當(dāng)前重慶煙草的基層企業(yè)中，一些管理者不了解績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心，往往把績效考核當(dāng)成管理下屬的“威懾”工具。由于缺乏溝通，管理者在制定組織目標(biāo)階段，沒有考慮到員工的工作能力和工作目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工目標(biāo)不一致，造成資源的浪費和工作效率的降低；在績效實施階段，部門與員工之間的職責(zé)不清，混淆部門和員工之間的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，降低整個團(tuán)隊的工作效率；在績效考核階段，溝通過于“形式化”，僅停留在要求被考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面的有效溝通。即使有當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的，進(jìn)而妨礙績效考評對員工的指導(dǎo)教育作用。

三、改善重慶煙草系統(tǒng)基層企業(yè)績效管理體系的對策和建議

(一)明確績效管理的流程與體系

績效流程體系設(shè)計是否完善決定了績效管理者的活動空間。有效的企業(yè)績效管理，必須建立涵蓋“績效計劃制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高”等各個環(huán)節(jié)的績效管理系統(tǒng)，并形成一個有機(jī)整體[3]，這樣才能確?？冃Ч芾磉^程順利實施。因而，對當(dāng)前的重慶煙草系統(tǒng)來說，明確管理流程與體系是績效管理工作的重中之重。

1.建立績效目標(biāo)管理體系

一個完整的績效管理過程應(yīng)由目標(biāo)設(shè)定(P)、過程實施(D)、檢查評價(C)、結(jié)果應(yīng)用(A)四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)，通過循環(huán)往復(fù)提高，績效管理工作就不斷地進(jìn)行下去[4]。因而，重慶煙草系統(tǒng)績效目標(biāo)管理體系的建立，也必須以PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)，在績效管理過程中，通過全程的溝通與反饋，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升的目標(biāo)，進(jìn)而逐步形成企業(yè)的績效管理文化，以一種文化理念引領(lǐng)企業(yè)的管理自覺。

2.建立績效目標(biāo)評價機(jī)制

績效目標(biāo)應(yīng)具體明確，操作性強(qiáng)，對制定人、考核人和被考核人來說，明確的、操作性強(qiáng)的目標(biāo)更利于績效過程的實施與管理，更能促進(jìn)績效的改進(jìn)與提高。因而，在當(dāng)前的基層煙草系統(tǒng)中，強(qiáng)化績效管理必須首先建立高效的績效目標(biāo)評價機(jī)制，確保制定的目標(biāo)有定量可以衡量的分析數(shù)據(jù)，使制定人和考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺。同時，在人員的意識上，要形成統(tǒng)一的思想，使制定者、考核者和被考核者均能形成一種共識，淡化績效考核的考核性目的，著重強(qiáng)調(diào)績效管理的發(fā)展性目標(biāo)。

3.建立績效過程的考核評價機(jī)制

績效考核評價是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，是對績效完成情況檢驗的過程。在當(dāng)前的基層煙草企業(yè)中，績效考評的過程主要集中在人力資源主管部門對部門的考核和部門對員工的考核兩個層級，因此在考核機(jī)制的建立上，需要根據(jù)不同層級選擇適宜的績效考評方法。在基層煙草企業(yè)，企業(yè)的績效目標(biāo)在很大程度上依據(jù)上級單位下達(dá)的任務(wù)分解，而部門績效則依據(jù)企業(yè)的績效目標(biāo)進(jìn)行分解。因而，對部門的考核，可以選用目標(biāo)管理法，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解為部門目標(biāo)及個人目標(biāo)，管理者和員工對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)事先溝通，最后根據(jù)個人完成工作情況來進(jìn)行考核。對員工的考核，可以結(jié)合360度績效考評法(圖1)，多角度對員工的工作狀況進(jìn)行評價，客觀反映其優(yōu)勢和不足，最大限度提升員工績效效能。

圖1　360度績效考評法

(二)強(qiáng)化績效過程的實施與管理

績效過程的實施與管理是整個績效管理工作過程中非常重要的一環(huán)，該過程的強(qiáng)化可以真正解決基層煙草企業(yè)中管理者與被管理者的管理認(rèn)知和角色定位問題。在此過程中，需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和溝通，幫助其提高工作績效，糾正可能的偏差，并根據(jù)實際情況變化對績效目標(biāo)做出微調(diào)。在這一環(huán)節(jié)中，管理者在與被管理者溝通的基礎(chǔ)上，還要記錄下被管理者的關(guān)鍵成果與行為，在被管理者認(rèn)可后供績效評價與考核環(huán)節(jié)使用，通過管理與被管理雙方持續(xù)充分的溝通，雙方對工作中的優(yōu)缺點才能達(dá)成共識。

(三)注重績效管理的溝通與反饋

績效管理的整個過程,是績效溝通與反饋的過程(圖2)，因而該過程的解決對基層煙草企業(yè)來說，才能夠真正突破管理瓶頸，真正達(dá)到績效管理目標(biāo)。通過目標(biāo)制定溝通反饋、績效實施溝通反饋、考核結(jié)果溝通反饋、績效改進(jìn)溝通反饋四個方面相互配合,層層遞進(jìn)。對管理者來說,更有助于全面及時了解員工的工作狀況,在目標(biāo)制定、任務(wù)分解、人員安排、過程管控、考核應(yīng)用上能夠目的明確，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持，進(jìn)而可以加深理解,形成共識；對員工來講,有助于及時認(rèn)清自我,不斷改進(jìn)不足，明確目標(biāo)，實現(xiàn)自我提升。

圖2　績效管理模型分析

(四)強(qiáng)化考核結(jié)果的運用與改進(jìn)

績效管理的過程是一個循環(huán)往復(fù)、不斷提高的過程?？冃Э己伺c評價的完成，絕不是績效管理過程的結(jié)束，而是新的績效管理過程的開始。該環(huán)節(jié)可以解決當(dāng)前煙草系統(tǒng)單純?yōu)榱丝己硕己说谋撞?。通過收集、分析、判斷和評價相關(guān)信息，產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果可以充分運用到人力決策中，如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等，使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，實現(xiàn)自身價值的最大化，從而提高整個企業(yè)的績效。同時，通過對績效管理過程的系統(tǒng)總結(jié)，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和完善，為下一階段績效目標(biāo)的修訂提供依據(jù)，從而為進(jìn)入下一績效管理循環(huán)做好準(zhǔn)備。為保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，基層煙草企業(yè)可以引入“績效審計”，從審計的視角保證考核的客觀性。

(五)強(qiáng)化人員素能的培訓(xùn)與提升

績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，企業(yè)每一個員工都應(yīng)該參與設(shè)計自己的績效目標(biāo)，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致[5]。而當(dāng)前基層煙草系企業(yè)效管理工作最大的困難就是各級人員對績效管理的認(rèn)知錯誤。因此，企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。通過培訓(xùn)，一方面使管理者了解到員工績效管理系統(tǒng)的重要作用,引導(dǎo)管理者從日常繁忙的事務(wù)中解放出來,關(guān)注更為重要的計劃與發(fā)展工作；另一方面使員工明確績效管理過程實質(zhì)上是鼓勵員工和管理者一起就工作責(zé)任、目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)等問題上達(dá)成共識。通過提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)，深化整個企業(yè)的績效意識。

(六)加強(qiáng)企業(yè)文化的導(dǎo)入與融合

一流的企業(yè)文化管人，二流的企業(yè)制度管理人，三流的企業(yè)人管人?？冃Ч芾硎且环N“績效導(dǎo)向型”的管理思想，其最終形式是建立企業(yè)的績效文化，從以人為本的角度實現(xiàn)以文化人的目的，把企業(yè)的利益和員工的利益聯(lián)系在一起，形成具有激勵作用的工作氛圍，讓大家自覺自愿齊心協(xié)力完成企業(yè)目標(biāo)[5]。因而，基層煙草企業(yè)績效管理的實施同樣需要相應(yīng)的文化支撐。在推行績效管理過程中，企業(yè)應(yīng)堅持“以人為本”，反映出“以員工績效”為基礎(chǔ)的管理理念，將員工的工作能力和真實價值很好地發(fā)揮和表現(xiàn)出來。通過將員工的“勞動付出”轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的“績效角色”，建立以員工為核心的績效文化，并使其成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展前景的動力和方法，幫助企業(yè)員工建立一種積極向上的績效價值觀，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的工作氛圍和績效管理環(huán)境。同時，管理者和被管理者之間應(yīng)建立無縫溝通的績效管理文化。在建立無縫績效文化的基礎(chǔ)上，將公司的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)給每一個員工，使得員工在具體了解企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的員工績效考核等進(jìn)行有效溝通。

四、對重慶煙草系統(tǒng)基層企業(yè)績效管理的展望

績效管理的最終目的是提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前，煙草行業(yè)正面臨著“三項改革”的重要任務(wù)，市場化趨勢對行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提出了更高要求，如何正確把握當(dāng)前行業(yè)的市場化機(jī)遇，績效管理無疑是提升企業(yè)績效最有效的手段。而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的提出[6]，從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，真正意義的績效管理也可以融入“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，建立“互聯(lián)網(wǎng)+績效管理”工作平臺，把構(gòu)建績效管理大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)與定制個性化績效目標(biāo)終端相協(xié)調(diào)，形成線上線下的溝通反饋機(jī)制，必然能更加促進(jìn)績效管理的高效性、便捷性、針對性。總之，績效管理不是一個老話題，但也不是新課題，作為一種管理手段，其應(yīng)用形式、實現(xiàn)途徑必將隨著時代的改變而改變，不斷體現(xiàn)時代的特色。

參考文獻(xiàn)：

[1]薄純榮.探討事業(yè)單位績效管理的問題[J].管理觀察,2011(6):36-38.

[2]魏小菁.對事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀的思考[J].管理學(xué)家,2011(9):171-175.

[3]柴文君.事業(yè)單位績效管理存在的問題及對策[J].管理學(xué)家，2012(4):121-123.

[4]蔣小鳳.對企業(yè)績效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)的思考[J].人才資源開發(fā),2010(8):71-73.

[5]付壓和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2007.

[6]解讀：李克強(qiáng)政府報告中的“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么.[EB/OL].[2015-03-05].http://economy.caijing.com.cn/20150305/3832729.shtml.

(責(zé)任編輯周江川)

作者簡介：解昌盛(1972—)，男，政工師，研究方向：企業(yè)管理。

doi：10.13769/j.cnki.cn50-1011/d.2016.03.005

中圖分類號：F279.23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-7111(2016)03-0025-05

Cognition and Thinking About Performance Management ofGrass-Roots Enterprise in Chongqing Tobacco System

XIE Chang-sheng

(Wuxi Tobacco Company,Chongqing Tobacco Company,Chongqing 405899,China)

Abstract:Performance management,as one of the most important methods about business management,could play important roles to achieve optimal human resources allocation and improve performance of the enterprise.Based on the real situation of Chongqing Tobacco Company and the present situation about performance management of grass-roots enterprise in Chongqing tobacco system,we analyzed the overall conditions,main problems and its source in the application of performance management.At the same time,countermeasures and suggestions about performance management in tobacco company were also proposed.

Key words:tobacco enterprise; enterprise management; performance management; performance assessment