摘"要：全面預(yù)算管理是對傳統(tǒng)預(yù)算管理的拓展與延伸，具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性等特點，目前已被廣泛應(yīng)用于各行業(yè)企業(yè)管理實踐中。物業(yè)管理企業(yè)能夠通過有效的全面預(yù)算管理更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，做到資源的優(yōu)化配置。但從宏觀角度來看，物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理中尚存在問題，對其經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。面對成本上漲、監(jiān)管趨嚴(yán)、需求轉(zhuǎn)弱等多重壓力，如何提高全面預(yù)算管理水平，是物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)前必須要緊抓的關(guān)鍵任務(wù)。文章基于對物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的分析，從思想認(rèn)知、組織建設(shè)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等方面討論了當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題，并提出了應(yīng)對措施，旨在為物業(yè)企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理企業(yè)；全面預(yù)算管理；管理優(yōu)化

中圖分類號：F299.233.47文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"02-0169-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.02.042

1"引言

新時期，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定。一方面，城市住房房齡增加，物業(yè)管理業(yè)務(wù)放大，而各地政府積極引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展，對行業(yè)發(fā)展細(xì)節(jié)做出了更進(jìn)一步的規(guī)范指引，具體包括品質(zhì)提升、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、智慧物業(yè)、社區(qū)運營、老舊小區(qū)改造等多項內(nèi)容。另一方面，行業(yè)格局初步確定，企業(yè)服務(wù)場景日漸豐富。與此同時，行業(yè)復(fù)雜性提升，企業(yè)競爭加劇，企業(yè)將面臨打造自身業(yè)務(wù)長板的發(fā)展要求?？傮w來說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)以轉(zhuǎn)型升級為目標(biāo)，通過提高全面預(yù)算管理水平來提升自身運營成熟度，為自身穩(wěn)定、健康、高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

2"物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是對傳統(tǒng)預(yù)算管理的拓展與延伸，具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性等特點。從時間上來看，物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理聚焦于企業(yè)未來發(fā)展，是對企業(yè)未來一定時期經(jīng)營管理所作出的謀劃；從空間上來看，物業(yè)管理企業(yè)通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為可量化、可執(zhí)行的預(yù)算指標(biāo)，從而實現(xiàn)短期經(jīng)營管理與長期戰(zhàn)略發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，這有利于其達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算產(chǎn)生于資源的稀缺性，在全面預(yù)算管理中，物業(yè)管理企業(yè)能夠以既定預(yù)算目標(biāo)為指引實施預(yù)算全流程控制，于適宜位置配置人財物等資源，有效規(guī)避資源或閑置或浪費的情況，做到資源的優(yōu)化配置[1]。

3"物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

3.1"思想認(rèn)知較為欠缺

全員參與是全面預(yù)算管理的特征之一，缺乏對全面預(yù)算管理的清晰、正確認(rèn)知，不利于物業(yè)管理企業(yè)構(gòu)建全員參與的管理局面。部分企業(yè)主要管理者雖然對全面預(yù)算管理工作的落實保持支持的態(tài)度，但未能充分了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及價值作用，或片面認(rèn)為全面預(yù)算管理就是通過預(yù)計利潤表來預(yù)測年度利潤，以預(yù)算收入及相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，或單純認(rèn)為全面預(yù)算管理工作無法真正做到“全面”，或?qū)⑷骖A(yù)算管理等同于經(jīng)營預(yù)算/財務(wù)預(yù)算。企業(yè)職工往往關(guān)注本職工作，認(rèn)為全面預(yù)算管理與自身關(guān)聯(lián)不大，也有的職工對全面預(yù)算管理工作的落實產(chǎn)生抵觸情緒[2]。

3.2"預(yù)算管理組織有待健全

全面預(yù)算管理的有效實施離不開強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織的支持，目前來看，不少物業(yè)管理企業(yè)根據(jù)全面預(yù)算管理需要對原本的管理組織進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，并建立了預(yù)算管理組織體系，但就具體的管理實踐而言，其預(yù)算管理組織還有待健全。例如，某物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展已形成多分支、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)企業(yè)，項目范圍覆蓋京、津、冀、皖、吉等地，目前該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化。從全面預(yù)算管理上來看，該企業(yè)建立了預(yù)算管理委員會，承擔(dān)制度執(zhí)行指導(dǎo)、子分公司全面預(yù)算審議、預(yù)算調(diào)整計劃審議、全年度預(yù)算實施情況審查與匯報等工作，而董事會職能由上一級控股集團(tuán)代為執(zhí)行，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)決策。但隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)行預(yù)算管理組織已不再滿足企業(yè)需要，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，總部財務(wù)金融中心難以獨立完成整個集團(tuán)的預(yù)算編制與預(yù)算審計分析，而相關(guān)人員缺乏對企業(yè)實際業(yè)務(wù)的了解，其專業(yè)素質(zhì)水平還有待進(jìn)一步提升。

3.3"預(yù)算編制質(zhì)量較低

從管理流程上來看，全面預(yù)算管理從預(yù)算編制開始，編制質(zhì)量的高低與否直接影響后續(xù)各項預(yù)算管理工作的有序開展。然而，預(yù)算編制質(zhì)量較低的問題普遍存在于多個物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)中，主要受編制方法單一、編制內(nèi)容不完整不精細(xì)、編制程序不規(guī)范等因素的影響。部分企業(yè)主要采用增量預(yù)算法，按歷史預(yù)算數(shù)據(jù)來編制預(yù)算，缺少對預(yù)算變動情況的全面、深入分析，導(dǎo)致編制不全面[3]。編制內(nèi)容不完整不精細(xì)表現(xiàn)為沒有將業(yè)務(wù)、財務(wù)、資本等各項預(yù)算內(nèi)容納入編制范疇。以上述案例企業(yè)為例，該企業(yè)對不同項目采用了差異化的預(yù)算編制方法，并編制了涵蓋企業(yè)多項運營活動的業(yè)務(wù)預(yù)算，將所有收入、支出、費用納入預(yù)算編制范圍，但由于忽略了財務(wù)預(yù)算編制，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算缺失，未能體現(xiàn)全面預(yù)算管理的全面性特點。就編制程序而言，一些企業(yè)直接由各職能部門編制相關(guān)預(yù)算內(nèi)容，再交由財務(wù)部進(jìn)行匯總，經(jīng)簡單審批后直接予以執(zhí)行，加大了預(yù)算偏差產(chǎn)生的可能性。

3.4"預(yù)算執(zhí)行不力

《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》（簡稱應(yīng)用指引200號文）指出，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整，而預(yù)算控制包括事前控制、事中控制、事后控制。就當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理情況來看，預(yù)算執(zhí)行不力的問題較為突出，具體表現(xiàn)在預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整兩個方面。一是預(yù)算控制不足，由于預(yù)算控制不同環(huán)節(jié)監(jiān)督職能弱化，導(dǎo)致出現(xiàn)事前控制與事中控制欠缺、事后控制乏力等情況，造成較大的執(zhí)行偏差。二是預(yù)算調(diào)整不夠精細(xì)且較為隨意，未能體現(xiàn)預(yù)算的剛性約束作用。上述案例企業(yè)并未建立預(yù)算控制工作制度，沒有專人專崗負(fù)責(zé)預(yù)算控制過程的動態(tài)監(jiān)督，雖然開展了預(yù)算分析工作，但形成的預(yù)算分析報告難以真正反映企業(yè)真實的預(yù)算執(zhí)行情況。而且，受信息不對稱的影響，該企業(yè)實際做出的預(yù)算調(diào)整計劃與企業(yè)運營發(fā)展不匹配。

3.5"預(yù)算考核不到位

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理閉環(huán)的關(guān)鍵所在。一方面，企業(yè)能夠通過預(yù)算考核來把握企業(yè)整體、部門及個人等不同層次的預(yù)算情況；另一方面，企業(yè)基于對考核結(jié)果的多元運用強(qiáng)化內(nèi)部管理能力。但具體實踐中，預(yù)算考核不到位的情況較為普遍。比如，考核周期較長，往往在年終才進(jìn)行統(tǒng)一的考核工作，此時諸多管控問題已經(jīng)發(fā)生且難以彌補(bǔ)，而表現(xiàn)優(yōu)異或不好的職工得不到及時的獎懲，這就影響了全面預(yù)算管理的工作成效；考核指標(biāo)不科學(xué)，財務(wù)指標(biāo)占比較大，非財務(wù)指標(biāo)占比較小甚至沒有。上述案例企業(yè)僅選擇幾項關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考核，未能考慮到人力資源管理中的預(yù)算支出而設(shè)置人力資源相關(guān)指標(biāo)；對于預(yù)算考核結(jié)果的運用不足，或只將其應(yīng)用于薪酬福利的分配方面，但普通職工并不熟悉具體的獎懲措施，且存在分配“一刀切”的情況[4]。

4"物業(yè)管理企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平的有效措施

4.1"深化全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理水平提升的首要任務(wù)在于，通過深化全員的全面預(yù)算管理意識構(gòu)建全員參與的管理局面。只有實現(xiàn)思想的統(tǒng)一，才能夠?qū)ο嚓P(guān)管理行為加以規(guī)范和約束。

首先，企業(yè)管理者要認(rèn)識到傳統(tǒng)預(yù)算管理與全面預(yù)算管理的區(qū)別和聯(lián)系，深入了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及價值作用，明確其實施的重要性與可行性，并積極學(xué)習(xí)相關(guān)理論方法，把握自身工作目標(biāo)、責(zé)任與工作范圍，在此基礎(chǔ)上大力推進(jìn)全面預(yù)算管理的有效實施。

其次，著重強(qiáng)調(diào)對預(yù)算管理關(guān)鍵崗位人員的教育培訓(xùn)，培訓(xùn)方式以“理論學(xué)習(xí)+案例分析+實踐操作”為主，培訓(xùn)內(nèi)容突出差異性、個性化特點，圍繞全面預(yù)算管理相關(guān)政策及理論方法，結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)管理實踐，培養(yǎng)受訓(xùn)人員的崗位責(zé)任感、職業(yè)道德感，豐富其理論知識，強(qiáng)化其綜合素質(zhì)與專業(yè)技能，特別是要在信息化的環(huán)境下強(qiáng)化其預(yù)算管理系統(tǒng)的操作技能。

最后，利用多渠道對全面預(yù)算管理相關(guān)政策、理論、制度、目標(biāo)、具體實施路徑等內(nèi)容進(jìn)行宣傳推廣，深化各崗位職工的思想認(rèn)知，引導(dǎo)其主動配合相關(guān)管理工作的落實。例如，某物業(yè)管理企業(yè)于每年年末組織召開針對下一年度全面預(yù)算管理的宣貫會議，由企業(yè)財務(wù)部部長帶領(lǐng)各部室關(guān)鍵崗位人員學(xué)習(xí)該企業(yè)的全面預(yù)算編制手冊，以把握增收與節(jié)支的預(yù)算重點，了解當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算編制問題。

4.2"健全預(yù)算管理組織

通常情況下，全面預(yù)算管理要求企業(yè)建立“決策—管理—執(zhí)行”的三層式組織架構(gòu)：決策層承擔(dān)主要的決策職能，如制定中長期預(yù)算規(guī)劃、制定年度預(yù)算目標(biāo)；管理層負(fù)責(zé)“上傳下達(dá)”，在企業(yè)整體范圍內(nèi)推廣全面預(yù)算管理方法論，并指導(dǎo)各執(zhí)行單元有序開展各項預(yù)算工作；執(zhí)行層為各執(zhí)行單元，嚴(yán)格落實上級的工作指示，保障預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)以此為參考，結(jié)合企業(yè)實際健全預(yù)算管理組織[5]。

物業(yè)管理企業(yè)規(guī)模隨其發(fā)展逐漸擴(kuò)大，在此情況下，全面預(yù)算管理工作量呈現(xiàn)指數(shù)級增長態(tài)勢。而不同子分公司各具特色，容易出現(xiàn)預(yù)算管理不規(guī)范、不精細(xì)的問題?？偟膩砜?，部分子分公司的物業(yè)管理服務(wù)性質(zhì)相同，在預(yù)算管理組織建設(shè)中，企業(yè)可按照物業(yè)項目性質(zhì)將預(yù)算管理職能下放，由集團(tuán)預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌全面預(yù)算管理工作即可。

董事會基于對行業(yè)發(fā)展、市場形勢的戰(zhàn)略洞察，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃等制定年度經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)預(yù)算管理委員會制定預(yù)算方針，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行測算，同時分解年度預(yù)算目標(biāo)。下屬企業(yè)的職能部門按年度預(yù)算目標(biāo)分解年度預(yù)算指標(biāo)，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行審批。各項目處按年度預(yù)算指標(biāo)分解項目預(yù)算指標(biāo)，編制預(yù)算初稿，由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，完成后再交于公司主要領(lǐng)導(dǎo)者審批。倘若審批通過，匯總形成預(yù)算方案，反之進(jìn)入預(yù)算方案修改程序。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對各下屬企業(yè)預(yù)算方案進(jìn)行匯總，交于預(yù)算管理委員會進(jìn)行審議，審議后再由董事會批準(zhǔn)是否進(jìn)行預(yù)算下達(dá)與執(zhí)行。

4.3"不斷提升預(yù)算編制質(zhì)量

編制方法、編制內(nèi)容、編制程序等是影響預(yù)算編制質(zhì)量的幾個關(guān)鍵要素，"物業(yè)管理企業(yè)有必要通過改進(jìn)預(yù)算編制方法、細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容、優(yōu)化預(yù)算編制程序等措施不斷提升預(yù)算編制質(zhì)量。

常用預(yù)算編制方法有彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等，每個方法都有其獨特優(yōu)勢、劣勢及適用領(lǐng)域。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境瞬息萬變，為提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性，可采用滾動預(yù)算法編制全面預(yù)算，按季或月逐期向后滾動，在一個預(yù)算階段過去后連續(xù)補(bǔ)充編制下一階段的預(yù)算。接管時間久、運營相對成熟的項目，其物業(yè)費收繳率已達(dá)到“天花板”，而項目管理隊伍也相對穩(wěn)定，甚少有大型資產(chǎn)投入及工程維修支出，而成本支出也保持在一定水平，對此，可采用固定預(yù)算法編制其項目預(yù)算。接管時間短、運營不成熟的項目，其收入有提升的空間，也需要企業(yè)加大成本投入，企業(yè)可采用增量預(yù)算法對其預(yù)算進(jìn)行編制。新進(jìn)項目或預(yù)計新增的項目，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)參考，采用零基預(yù)算法編制較為合理。值得一提的是，各方法的運用均需要編制人員有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)注重提升編制人員的專業(yè)能力。

全面預(yù)算涵蓋財務(wù)、經(jīng)營、資本等多方面的預(yù)算內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循全面性原則進(jìn)行預(yù)算編制，確保各項預(yù)算內(nèi)容納入編制范疇。以經(jīng)營預(yù)算為例，經(jīng)營預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算收入及支出，而經(jīng)營預(yù)算收入又可分為管理收入與增值服務(wù)收入，前者是物業(yè)管理企業(yè)的主要收入來源，后者是企業(yè)盈利能力提升的關(guān)鍵。而在經(jīng)營預(yù)算支出中，人工成本預(yù)算占據(jù)較大比例，因此，在經(jīng)營預(yù)算編制中，企業(yè)除了考慮管理收入之外，也應(yīng)關(guān)注增值服務(wù)收入與人工成本預(yù)算。人工成本預(yù)算編制方面，基于對人員流動性、人才流失率等因素的綜合考量，結(jié)合在編人員情況及人力資源管理現(xiàn)狀，由成本管理部門、人資管理部門共同商議編制，再將編制草案交于相關(guān)管理組織進(jìn)行審定。

4.4"加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)、方案、制度等落地的必經(jīng)過程，根據(jù)相關(guān)政策文件要求，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下兩方面入手加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行。

預(yù)算控制方面，根據(jù)應(yīng)用指引200號文，建立預(yù)算執(zhí)行全過程控制機(jī)制。事前控制以預(yù)防性控制為主，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任的落實，確定主要責(zé)任人，并加強(qiáng)對相應(yīng)理論工具使用的培訓(xùn)，同時強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險預(yù)警，通過對潛在風(fēng)險的預(yù)測與分析定位關(guān)鍵風(fēng)險控制點，制定重大風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。事中控制以糾正性控制為主，董事會、預(yù)算管理組織、財務(wù)、審計、風(fēng)控等各主體形成監(jiān)督合力，利用信息化優(yōu)勢對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，避免預(yù)算外事項或超預(yù)算事項的發(fā)生。事后監(jiān)督以檢查性監(jiān)督為主，定期開展預(yù)算復(fù)盤會，各執(zhí)行單元收集、匯總預(yù)算執(zhí)行信息，反饋當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行中的問題、不足與風(fēng)險，并對其形成原因進(jìn)行深入分析，提出優(yōu)化方案。

預(yù)算調(diào)整堅持“非必要不調(diào)整”原則，防止隨意調(diào)整預(yù)算。倘若涉及“三重一大”事項，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)共同審議后決定是否進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并確定預(yù)算調(diào)整額度。就財務(wù)預(yù)算調(diào)整而言，具體實踐中，應(yīng)深入了解企業(yè)的基本財務(wù)狀況，做好相應(yīng)的財務(wù)分析工作，并把握財務(wù)預(yù)算管控目標(biāo)，基于對財務(wù)預(yù)算項目的綜合分析，結(jié)合企業(yè)實際審慎調(diào)整預(yù)算規(guī)劃，對預(yù)算資金進(jìn)行合理安排，優(yōu)先滿足重要、重大項目的資金需求，以確保企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健。業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整中，由業(yè)務(wù)部門發(fā)出預(yù)算申請，財務(wù)部、預(yù)算管理組織核實其申請情況的真實性，當(dāng)其申請額度遠(yuǎn)超定額標(biāo)準(zhǔn)時，進(jìn)入多輪審批程序，經(jīng)企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審議通過后予以執(zhí)行。資本預(yù)算調(diào)整往往涉及大量流動資金，以投資預(yù)算為例，在其調(diào)整過程中，為避免資金流動性風(fēng)險，應(yīng)切實落實投資項目可行性分析工作，結(jié)合分析結(jié)果科學(xué)判斷是否進(jìn)行投資預(yù)算調(diào)整。

4.5"構(gòu)建預(yù)算績效考核模式

將績效理念滲透于預(yù)算考核當(dāng)中，構(gòu)建預(yù)算績效考核模式，有利于全面預(yù)算管理規(guī)劃、協(xié)調(diào)、激勵等作用的充分發(fā)揮，這也是企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的主要方向。

其一，調(diào)整考核周期。在年度考核中增加季度、月度考核，有條件的企業(yè)細(xì)化到周，及時發(fā)現(xiàn)并處理當(dāng)前預(yù)算管控中的問題，并建立健全激勵獎懲機(jī)制，以營造全員參與的管理局面。值得一提的是，管理中可能出現(xiàn)某些部門職工適宜按月考核、另外一些部門適合按季考核的情況，而項目團(tuán)隊的考核周期則適宜以項目周期為準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，企業(yè)在調(diào)整考核周期時應(yīng)區(qū)別對待，避免“一刀切”。

其二，加強(qiáng)考核指標(biāo)體系建設(shè)。平衡計分卡、KPI等是常用的績效管理工具，前者通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)設(shè)計來平衡企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與短期經(jīng)營、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系，更適合集團(tuán)層面的考核。KPI聚焦關(guān)鍵績效，可將流程績效進(jìn)行目標(biāo)式的量化，更適合部門與個人的考核。由此，企業(yè)在考核指標(biāo)建設(shè)中可對二者結(jié)合應(yīng)用。

其三，考核結(jié)果多元運用?？蓪⒖己私Y(jié)果與預(yù)算安排、項目立項、薪酬福利分配、崗位晉升、監(jiān)督管控等掛鉤，比如，對考核表現(xiàn)優(yōu)異的項目，適當(dāng)增加其預(yù)算額度，若存在考核中差的項目，適當(dāng)縮減其預(yù)算額度，必要時終止其項目。再如，在崗位晉升中，優(yōu)先考慮考核表現(xiàn)優(yōu)異的員工，對考核中差的員工酌情予以降職處理，做到有升有降。

5"結(jié)論

當(dāng)前，物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理中主要存在思想認(rèn)知不足、管理組織不健全、預(yù)算編制質(zhì)量低、預(yù)算執(zhí)行不力、預(yù)算考核不到位等問題，對此，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實際，以政策、問題、風(fēng)險等為導(dǎo)向，深化全員的全面預(yù)算管理意識，按照“決策—管理—執(zhí)行”的三層式組織架構(gòu)健全預(yù)算管理組織，通過改進(jìn)預(yù)算編制方法、細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容、優(yōu)化預(yù)算編制程序等不斷提升預(yù)算編制質(zhì)量，并從預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整兩方面入手加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行，同時構(gòu)建預(yù)算績效考核模式，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理水平的有效提升。

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［作者簡介］裴紫娟（1993—），女，漢族，江蘇南京人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。