林志波 李軍峰 徐云鵬 伍滿紅

摘要：隨著國有企業(yè)進(jìn)入了深化改革階段，市場化對推動國有企業(yè)發(fā)展的作用愈發(fā)凸顯。當(dāng)前對于如何在國有企業(yè)體制機(jī)制要求下做好市場化人力資源改革，缺乏系統(tǒng)性的研究。文章以A公司為例，通過程序化扎根理論分析提煉人力資源管理中存在的問題，在堅(jiān)持“兩個一以貫之”，遵循守正與創(chuàng)新原則的基礎(chǔ)上，研究提出國有企業(yè)人力資源市場化改革理論框架。A公司構(gòu)建的市場化人力資源管理體系，為國有企業(yè)人力資源市場化管理改革提供了新思路及參考路徑，具有一定的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改革；人力資源管理；國企改革；市場化改革

中圖分類號：F272.92;F276.1?????????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）26-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.26.000

1???問題發(fā)現(xiàn)

國有企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)、引導(dǎo)國民經(jīng)濟(jì)、保障民生和鞏固黨的執(zhí)政地位等方面做出了巨大的貢獻(xiàn)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，國際競爭環(huán)境日益變化，國有企業(yè)市場經(jīng)營機(jī)制亟待建立和完善，但國有企業(yè)“鐵飯碗”“鐵椅子”“鐵薪水”等現(xiàn)象阻礙了市場化運(yùn)作機(jī)制的建設(shè)。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)要深化國有企業(yè)改革，提高國有經(jīng)濟(jì)的競爭力和活力。人力資源管理作為市場化經(jīng)營機(jī)制的重要組成部分，是國企改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)謝昊舉（2022）等的研究，十八大以來，在知網(wǎng)發(fā)表的國有企業(yè)改革論文中，涉及人力資源相關(guān)的改革研究占比僅為4.8%[1]?。這反映了當(dāng)前對國有企業(yè)人力資源管理市場化改革的研究并不充分。文章基于國有企業(yè)市場化人力資源改革的現(xiàn)實(shí)需求，結(jié)合當(dāng)前國有企業(yè)市場化管理研究不充分的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，通過程序化扎根理論對人力資源管理存在的問題進(jìn)行全方位分析，力求構(gòu)建一套既遵循國有企業(yè)規(guī)范要求，又符合有市場化需要的人力資源管理理論框架及方法。

2???文獻(xiàn)回顧

國企改革一直是各領(lǐng)域改革的重點(diǎn)，張一馳（1996）首先將人力資源改革應(yīng)用于國企改革，提出了人力資源改革的思路[2]。隨后，學(xué)者們開始對國有企業(yè)人力資源改革的問題進(jìn)行研究與分析。陳丹（2005）研究指出，科學(xué)有效的人力資源管理對企業(yè)競爭力具有極大促進(jìn)作用，是改變國有企業(yè)效率低的關(guān)鍵[3]。王寅（2008）認(rèn)為國有企業(yè)應(yīng)在綜合分析所處行業(yè)、體制條件、人員現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)行人力資源管理市場化改革[4]。孫連才、程接力（2014）、郝蓉芳（2018）等均認(rèn)為，國有企業(yè)薪酬績效考核的缺失、選拔退出機(jī)制不健全等阻礙著人力資源改革的進(jìn)程[5-6]。崔焱（2017）基于“中化模式”的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持市場化導(dǎo)向、推行全員考核[7]。錢誠、馬羽彤（2018）通過對國有企業(yè)40年的工資分配改革歷程的分析，提出對員工進(jìn)行分級分類管理、招聘薪酬市場化是未來改革的方向[8]。喻菁（2020）、樓凌君（2022）等在研究中均認(rèn)為，當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬激勵體系仍然單一，并建議通過中長期激勵、精神激勵等來推動薪酬激勵體系改革[9-10]。

通過對文獻(xiàn)的整理與研究，不難發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要關(guān)注國企人力資源體系的局部改進(jìn)，缺乏系統(tǒng)性和整體性的視角，也忽視了國企屬性和市場屬性的協(xié)調(diào)問題。

3???研究設(shè)計(jì)

3.1???研究方法

文章選擇探索性案例研究方法，主要基于兩個原因：一是相比大樣本實(shí)證研究而言，探索性案例研究更能反映人力資源市場化改革的復(fù)雜性和多樣性；二是文章的研究內(nèi)容屬于“是什么”類型的問題，通過具體的案例研究來回答“是什么”問題具有較好的效果[11]。

3.2???案例選擇

文章從國有企業(yè)規(guī)范性最強(qiáng)的管制性業(yè)務(wù)單位中進(jìn)行篩選，選擇實(shí)施新興業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的、市場化改革需求強(qiáng)烈的國有企業(yè)作為代表性案例。經(jīng)過綜合分析97家央企及相關(guān)分子公司后，選擇電網(wǎng)公司旗下的A公司作為案例進(jìn)行研究。

A公司作為電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型、推進(jìn)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新孵化的重要實(shí)施平臺，市場化經(jīng)營管理改革需求強(qiáng)烈。但是A公司成立時間較短，主要承接管制類管理體系，人員構(gòu)成以管制類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入為主，難以適應(yīng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及激烈的市場競爭環(huán)境，急需構(gòu)建一套既符合國資國企管理要求，又適應(yīng)競爭性業(yè)務(wù)市場化經(jīng)營的人力資源管理體系。

3.3???數(shù)據(jù)收集

3.3.1?半結(jié)構(gòu)化訪談

對A公司及其所屬單位的領(lǐng)導(dǎo)人、部門負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行大量深度訪談，分析A公司人力資源管理存在的突出問題，提煉改革的重點(diǎn)方向。

3.3.2??企業(yè)內(nèi)部資料分析

除了深度訪談，調(diào)研團(tuán)隊(duì)還通過二手資料等途徑進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，保證數(shù)據(jù)的相互補(bǔ)充和交叉驗(yàn)證，提高案例的效度，如表1所示。

3.4????數(shù)據(jù)分析

文章基于?Strauss?和?Corbin?的程序化扎根理論，將編碼過程分為開放式編碼、主軸編碼與選擇性編碼。在參考專家意見的基礎(chǔ)上，對存在爭議的概念和范疇進(jìn)行優(yōu)化，以減少編碼者主觀意見對編碼結(jié)果造成的影響。其一，開放式編碼。從331條原始語句中提取29個概念，最終形成12個范疇。其二，主軸編碼。根據(jù)12個范疇之間的相關(guān)性，最終歸納出5個主范疇。其三，選擇性編碼。通過選擇核心范疇，最終構(gòu)建起扎根理論模型。文章研究的核心范疇是人力資源的市場化改革，最終確定組織體系、崗位體系、薪酬激勵體系和人才發(fā)展體系作為A公司人力資源市場化改革的重點(diǎn)，如表2所示。

4???研究發(fā)現(xiàn)

4.1?國企人力資源市場化改革核心要素

通過分析A公司人力資源存在的問題，確定從四個方面進(jìn)行市場化改革：構(gòu)建敏捷型組織體系，打造暢通的崗位體系，健全增量型薪酬體系，塑造市場化能力的人才體系。?在改革過程中，還要明確理念、目標(biāo)和支撐體系，這些與改革舉措一同構(gòu)成了國企人力資源市場化改革的核心要素，如圖1所示。

理念：在黨的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施市場化改革。市場化改革過程中，要在堅(jiān)持“兩個一以貫之”，堅(jiān)持黨管人才與市場化選聘相結(jié)合，遵循市場化與規(guī)范化相結(jié)合，守正與創(chuàng)新相結(jié)合的基礎(chǔ)上，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，全面貫徹“人人都是經(jīng)理人，人人都是利潤創(chuàng)造者”的市場化經(jīng)營理念。

目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉(zhuǎn)變；注重?cái)?shù)量與質(zhì)量的人力資源管理向強(qiáng)化人員效能的人力資本管理的轉(zhuǎn)變。

支撐體系：修訂相關(guān)制度，將賦能型、市場化的理念、規(guī)則和做法固化到制度與流程中，確保市場化人力資源管理體系在公司逐步落地。

4.2???人力資源市場化改革核心舉措

在確定A公司人力資源市場化改革的四大核心舉措后，針對具體問題，對四大核心舉措進(jìn)行拆解并制定細(xì)化措施，具體如表3所示。

4.2.1??構(gòu)建面向市場競爭的敏捷型組織體系

A公司以構(gòu)建面向市場競爭的敏捷型組織體系為目標(biāo)，做出了以下改革措施。

第一，削減管理層級，取消部門科室設(shè)置，打造“前中后”臺組織模式，縮短內(nèi)部決策流程，提高組織運(yùn)作效率。成立專業(yè)性業(yè)務(wù)部門，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)投資、資產(chǎn)運(yùn)營、核心技術(shù)研發(fā)等前臺部門職能。

第二，實(shí)行集團(tuán)總部和各單位管控下的相對自主經(jīng)營，圍繞產(chǎn)品線在所屬單位前臺推行事業(yè)部制，并在事業(yè)部平臺基礎(chǔ)上進(jìn)一步劃小經(jīng)營單元，推行BU的協(xié)同組織模式。

4.2.2???打造暢通員工職業(yè)發(fā)展的崗位體系

A公司以打造暢通員工職業(yè)發(fā)展的崗位體系為目標(biāo)，做出了以下改革措施。

第一，在承接上級崗位體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，出臺集團(tuán)崗位崗級歸集表、所屬單位崗位規(guī)范表，明確公司、三級單位、四級單位對應(yīng)的崗位序列及崗級，建立起統(tǒng)一、規(guī)范的崗位體系。

第二，建立勞產(chǎn)率與所屬單位三定工作聯(lián)動管控機(jī)制和基于勞動生產(chǎn)率目標(biāo)的人員編制預(yù)測模型，實(shí)現(xiàn)用工的科學(xué)管控。

第三，將領(lǐng)導(dǎo)干部與經(jīng)營管理人員分離管理，編制適應(yīng)公司發(fā)展的管理制度，明確有職級的領(lǐng)導(dǎo)干部和無職級的經(jīng)營管理人員的管理模式。

第四，設(shè)計(jì)與專業(yè)技術(shù)骨干相匹配的發(fā)展路徑與晉升通道，完善不同崗位晉升通道間的橫向流通機(jī)制，助力公司對緊缺及高精尖人才的培養(yǎng)，激勵優(yōu)秀員工發(fā)展。

4.2.3??健全以增量為核心的薪酬激勵體系

A公司以健全以增量為核心的薪酬激勵體系為目標(biāo)，做出了以下改革措施：

第一，強(qiáng)化薪酬總額預(yù)算與經(jīng)營效益的聯(lián)動，建立健全工資總額與“一利五率”?等指標(biāo)掛鉤機(jī)制。對處于培育期的經(jīng)營主體，采取薪酬總額核準(zhǔn)制，保證其有足夠的人員配置、資源投入。

第二，對公司中高層干部全面推行任期制和契約化管理，推動領(lǐng)導(dǎo)干部走出“身份舒適圈”，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變。

第三，加大基層員工浮動薪酬占比，實(shí)行“高績效、高壓力、高激勵”的薪酬激勵政策，落實(shí)“優(yōu)者獎、劣者汰”的三項(xiàng)制度改革要求。

第四，設(shè)立“明星員工”“龍虎榜”等榮譽(yù)獎項(xiàng)，增強(qiáng)一線員工的職業(yè)價(jià)值感和貢獻(xiàn)獲得感，發(fā)揮榮譽(yù)激勵的價(jià)值引導(dǎo)和模范帶動作用。

4.2.4???塑造培養(yǎng)市場能力的人才發(fā)展體系

A公司以塑造培養(yǎng)市場能力的人才發(fā)展體系為目標(biāo)，做出了以下改革措施：

第一，將學(xué)習(xí)型企業(yè)與學(xué)習(xí)型黨組織緊密結(jié)合，以上率下，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子引領(lǐng)示范作用，定期開展中心組學(xué)習(xí)、“第一議題”學(xué)習(xí)，邀請公司領(lǐng)導(dǎo)上臺授課、參與座談。

第二，完善培訓(xùn)體系相關(guān)制度，利用數(shù)字化平臺，豐富培訓(xùn)形式，分類打造精品培訓(xùn)課程。根據(jù)員工崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃制定針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，找準(zhǔn)培訓(xùn)需求點(diǎn)，明晰員工成長路徑。

第三，完善人才引進(jìn)內(nèi)外部市場建設(shè)，拓寬人才引入途徑，優(yōu)化招聘流程，暢通引進(jìn)高精尖及緊缺人才的引入渠道，提高社會招聘效率。

第四，在企業(yè)文化中強(qiáng)化競爭意識、深化身份轉(zhuǎn)變意識、樹立創(chuàng)新意識。適應(yīng)市場化變革，杜絕“既當(dāng)高官又拿高薪”、“兩頭占”等思想，將非股東業(yè)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的主要方向。

5???結(jié)論與展望

5.1???研究結(jié)論

深化國有企業(yè)改革，健全市場化經(jīng)營機(jī)制，最根本的支撐是人才的支撐。針對人才管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的市場化人力資源改革，需要在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，遵循國有企業(yè)規(guī)范的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身?xiàng)l件吸收市場化靈活高效的機(jī)制，建立一套既符合國有國資企業(yè)管理要求，又適應(yīng)市場競爭需要的市場化人力資源管理體系。文章對國有企業(yè)市場化人力資源改革中的要點(diǎn)總結(jié)如下：一是改革理念上，要堅(jiān)持“兩個一以貫之”，即黨管人才與市場化選聘相結(jié)合，市場化與規(guī)范化相結(jié)合，守正與創(chuàng)新相結(jié)合；二是改革措施上，牽住改革的牛鼻子。組織體系是國企人力資源市場化改革的基礎(chǔ)，它決定了國企能否充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和有效利用。為此，應(yīng)建設(shè)與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的面向競爭市場的敏捷型組織體系，提高運(yùn)行效率的靈活性。崗位、薪酬和人才發(fā)展是人力資源改革的核心，它們決定了國有企業(yè)如何選人、用人、育人、留人。為此，應(yīng)建立與組織體系相協(xié)調(diào)的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造。才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理的市場化，貫徹三項(xiàng)制度改革，推動“三能”機(jī)制的落地，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資源管理到人力資本管理的轉(zhuǎn)變

5.2???研究展望

文章以國家改革政策方向?yàn)橹笇?dǎo)，使用程序化扎根理論，針對A公司人力資源管理中存在的主要矛盾和問題，構(gòu)建了市場化人力資源管理體系改革框架，并提出了相應(yīng)的實(shí)施建議。文章提出了“事業(yè)部-BU”的二級架構(gòu)敏捷性組織模式，以適應(yīng)市場變化和國企需求，在當(dāng)前數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化的商業(yè)環(huán)境下，“事業(yè)群-事業(yè)部-BU”的三級組織架構(gòu)模式已經(jīng)成為許多大型企業(yè)采用的先進(jìn)做法，未來可以進(jìn)一步研究國有企業(yè)“事業(yè)群-事業(yè)部-BU”的三級組織架構(gòu)模式。與該組織模式配套的是獨(dú)立核算機(jī)制，這是實(shí)現(xiàn)市場化人力資源管理體系內(nèi)部交易與外部競爭的必要條件之一，能夠增強(qiáng)事業(yè)部自主經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意識，又能夠促進(jìn)公司整體利益最大化，也是未來的重點(diǎn)研究方向。此外，文章重點(diǎn)探討了短期激勵機(jī)制的改革思路和方法，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，而建立國有企業(yè)中長期激勵機(jī)制也是人力資源管理市場化改革的內(nèi)在要求。

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[作者簡介]林志波（1973-），男，漢族，江西贛縣人，高級工程師，工程碩士學(xué)位，研究方向：創(chuàng)新管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、企業(yè)管理。